جيني جونسون، الرئيس التنفيذي من الجيل الثالث لفرانكلين تمبلتون، حول إدارة التريليونات للعمل العائلي

لدى جيني جونسون، الرئيسة التنفيذية لشركة فرانكلين تمبلتون، مهمتان متساويتان في الصعوبة. فهي تشرف على شركة صناديق استثمارية تمتلك ما يقارب 2 تريليون دولار من الأصول تحت الإدارة ضمن صناعة شهدت تغيرًا متسارعًا، من صناديق ETF النشطة إلى Tokenization. وكقائدة من الجيل الثالث لعائلة جونسون، فهي مسؤولة أيضًا عن إرث عمل بدأه جدها منذ 79 عامًا وتقدر قيمته حاليًا سوق الأسهم بحوالي 13 مليار دولار.

من النادر أن تستمر شركة عائلية مثل فرانكلين تمبلتون حتى الجيل الثالث. وغالبًا ما تشير جونسون إلى مثل يظهر بأشكال مختلفة حول العالم لتوضيح هذه النقطة. في الولايات المتحدة، يقول الناس، "shirtsleeves to shirtsleeves in three generations". وفي أوروبا، هو "clogs to clogs". وفي آسيا، هو "rice paddies to rice paddies". وهناك أيضًا، "Rich father; noble son; poor grandson".

أو بمعنى آخر: يبني الجيل الأول العمل، ينميه الجيل الثاني، وقد يكون الجيل الثالث هو الذي يتسبب في فشله. البيانات الفعلية التي تدعم هذه الرواية العالمية قابلة للنقاش. وجد تحليل لمجلة هارفارد بزنس ريفيو في عام 2021، خلال ذروة مسلسل عائلة "Succession" على HBO، أن الإحصائيات التي يُستشهد بها غالبًا حول "فشل الجيل الثالث" كانت مبنية على دراسة واحدة من الثمانينيات، وبياناتها عرضة للتفسير الخاطئ. ومع ذلك، فإن للشركة العائلية مجموعة فريدة من المخاطر التي تحتاج إلى معالجتها بطريقة فريدة، والعديد من العائلات لا تستعد بشكل صحيح. وفقًا لمسح PwC لشركات العائلة الأمريكية في عام 2023، فإن 34% فقط من الشركات العائلية لديها خطة خلافة موثقة.

تقول جونسون إن أحد التحديات التي تراها هو أن كل جيل يختبر الشركة بشكل مختلف. يبدأ المؤسسون بلا شيء ويبذلون الجهد لخلق شيء ذي قيمة. أطفالهم يرون عملهم الشاق ويرغبون في المساعدة في توسيع الشركة. وبحلول الجيل الثالث، البيئة مختلفة لأن العمل راسخ بالفعل وقد يكون للأجيال الأصغر سنًا اهتمامات متطورة أيضًا. وهذه الاهتمامات لا تتوافق دائمًا مع العمل الشاق.

"الجيل الثالث يعيش حياة مريحة حقًا ومن الصعب تحفيزه للعمل بجد لأن لديك كل هذه الأشياء الأخرى التي يمكنك فعلها ولن تغير بالضرورة مستوى معيشتك. هذا تكهني"، كما قالت لجوليا بورستين من CNBC في الحلقة الأخيرة من بودكاست "CNBC Changemakers and Power Players".

تم إدراج جونسون في قائمة CNBC Changemakers لعام 2026.

تشكلت وجهة نظرها من قبل والدها، الرئيس التنفيذي من الجيل الثاني لفرانكلين تمبلتون تشارلز جونسون، الذي حول مدير صناديق الاستثمار المشتركة إلى شركة استثمارية عالمية وأصبح مليارديرًا. لكن خريطة القيادة والإر crystallized لجيني على مدى عدد من السنوات، وكانت المخاطر الفريدة في العمل العائلي دائمًا في ذهنها. في الواقع، لاحظت أن العائلة استعانت بخبير تخطيط العقارات كجزء من احتفال بعيد والدها الثمانين، ومن بين الأشياء التي قالها الخبير للعائلة كانت: "أتعبت من بناء كل هذه الخطط العقارية ثم أشاهد الدمار الكامل في الورثة".

من بحث جونسون وتجربتها الحياتية، عزلت عددًا من العوامل الحاسمة للحفاظ على النجاح من جيل إلى جيل. أولاً، يجب أن يكون للعائلة مجموعة من القيم التي يتم غرسها باستمرار. ثانيًا، يجب أن تهتم الشركة دائمًا بالعملاء. ثالثًا، يجب أن تقرر العائلة أفضل الموهوبين فيها ليكونوا أمناء على أي أصل معين، دون منصب قيادي مضمون لأي عضو.

تقول جونسون إن والدها غرس القيم وشعار العميل أولاً، وتوافق على أن الشركات العائلية الناجحة تزدهر على ثقافة مشتركة ومعززة مبكرًا. "إذا كنت جزءًا من هذه العائلة، تعيش بهذه القيم، العمل الشاق [و] العمل بسلامة"، قالت جونسون.

لكن نشأتها كسادس بين سبعة أطفال، لم تفترض أبدًا أنها ستدير العمل العائلي. "في الواقع، لم أرَ نفسي أبدًا... كرئيسة تنفيذية. ... لم أفكر في الأمر كثيرًا"، كما قالت.

في النهاية، كان اختيار العضو العائلي المناسب للوظيفة المناسبة هو العامل الحاسم.

"ذهبنا جميعًا وعملنا للشركة في مرحلة ما لأنك احتجت إلى وظيفة. كان ذلك ملائمًا. كانت الشركة تنمو بسرعة كبيرة عندما كنا جميعًا نخرج من الكلية. كان هذا في الثمانينيات. كانت الذروة. استيقظ الناس على صناديق الاستثمار المشتركة في ذلك الوقت وكان لديك نمو هائل. ... الذين كانوا شغوفين بقوا مشاركين في العمل لفترة طويلة."

عملت في أدوار متعددة في جميع أنحاء الشركة قبل تعيينها رئيسة تنفيذية في عام 2020، وركزت بشكل أساسي على التكنولوجيا والعمليات، "وأحببت ذلك"، كما قالت. وتقول إن امتلاك خلفية تقنية مهم جدًا لرئيس تنفيذي للسوق الآن في عالم الذكاء الاصطناعي و Tokenization. وكان أيضًا نهجًا لتعلم العمل جاء مباشرة من والدها:

"عندما تولى الشركة، كان لديه موظف بدوام جزئي فقط ثم هو. قام بكل وظيفة. كان محاسب الصناديق، والتكنولوجيا، وخدمة العملاء، وشخص الاستثمار، ورجل المبيعات. في سن 93، سندور حول حاشية في شيء وترسل لي ملاحظة وتسألني سؤالًا عنها. هو يفهم على ذلك المستوى."

أخوها غريغ، الذي ركز على جانب الاستثمار والتوزيع في العمل، كان الرئيس التنفيذي قبلها. غريغ يدير الآن فريق MLB سان فرانسيسكو جاينتس — كان والدهم تشارلز أكبر مساهم في الفريق قبل أن ينقل السيطرة لابنه. "أعتقد أن هناك الكثير من الناس الذين يعتقدون أن إدارة فريق رياضي أكثر متعة. أنا شخصيًا أفضل ما أفعله"، كما قالت.

كانت هي نفسها في مجلس إدارة جاينتس، لكنها تقول الآن، "هو أمنى بكثير على ذلك الأصل مما كنت أنا أبدًا. هو العضو العائلي المناسب لذلك."

"إنه الاستعداد كعائلة لوضع غرورك جانبًا والقول، 'من الأفضل نيابة عن العائلة؟'"، قالت جونسون. "عليك بالفعل أن تقرر من هي أفضل موهبة في العائلة لتكون أمينًا على ذلك الأصل."

"في تلك النقطة، كان منطقيًا أن آتي وأصبح رئيسة تنفيذية، على الرغم من أنها لم تكن أمرًا واقعًا"، كما قالت.

وضع المجلسها في مراجعة خارجية للمقارنة مع مرشحين آخرين محتملين للرئيس التنفيذي.

في النهاية، "كان الأمر أكثر حول ما يمكنني فعله للمساعدة في بناء هذا العمل، هذا الإرث العائلي. بالتأكيد تشعر بذلك كجزء منه"، كما قالت.

تولت جونسون القيادة خلال الوباء ولم تنتظر طويلاً لتترك بصمتها، حيث قامت فرانكلين تمبلتون بعملية استحواذ كبيرة، ليغ ماسون، التي ضاعفت حجم الشركة. على الرغم من التوقيت، تصف جونسون فترة الوباء كتذكير بأهمية القيادة المتسقة. "أنت فقط تديرها. شيء آخر سيحدث. سنديرها فقط."

تابع واستمع إلى هذه الحلقة وكل حلقة من بودكاست "CNBC Changemakers and Power Players" على Apple و Spotify.