CEO de startup de $5B admitió haber tomado 'atajos' para crecer el negocio, hasta que 'sonaron las alarmas': Sin cambios, 'no tendríamos empresa'

Esta historia es parte de la serie The Moment de CNBC Make It, donde personas altamente exitosas revelan el momento crítico que cambió la trayectoria de sus vidas y carreras, discutiendo qué los impulsó a dar el salto hacia lo desconocido.
La mayoría de los CEOs podrían ser pesimistas si su empresa perdiera más de la mitad de su valuación. Para Max Rhodes, cofundador y CEO de Faire, el sentimiento es más parecido a alivio y optimismo de que los mejores días de su negocio aún podrían estar por venir.
Faire es un mercado mayorista en línea que conecta artesanos y otras marcas independientes con pequeños minoristas que buscan nuevos productos para vender en sus tiendas. Recientemente fue valuada en $5.2 mil millones tras una oferta secundaria de acciones en noviembre, menos de la mitad de su valuación máxima de $12.59 mil millones, que alcanzó después de una ronda de recaudación de fondos en mayo de 2022, según un portavoz de Faire.
Rhodes y sus cofundadores —Marcelo Cortes, Jeffrey Kolovson y Daniele Perito— lanzaron la empresa en 2017 y rápidamente recaudaron más de $1 mil millones durante los siguientes cinco años. La atención de los inversores era atractiva, y pronto la empresa comenzó a perseguir 'métricas de vanidad' mientras aumentaba su plantilla a 1,200 empleados, dice Rhodes.
'Nos volvimos adictos a las tasas de crecimiento', dice Rhodes, de 39 años.
La empresa corría el riesgo de unirse a las filas de las startups prometedoras que nunca logran convertir sus valuaciones astronómicas en negocios rentables y sostenibles, hasta que en abril de 2022 ocurrió un momento que llevó a Rhodes a reevaluar el enfoque de su empresa, dice.
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El crecimiento de los ingresos de Faire se estaba desacelerando, dice Rhodes, así que decidió analizar algunos de los números subyacentes del negocio. Lo que encontró tenía el potencial de hundir a Faire si se dejaba sin atender, dice — tasas de retención en caída, quejas de clientes sobre el estado de la plataforma y usuarios que se habían unido solo para aprovechar descuentos e incentivos a corto plazo antes de abandonar Faire para siempre.
Una opción para Faire: gastar más efectivo con la esperanza de reactivar el crecimiento de los ingresos. En cambio, la startup intencionalmente se desaceleró — reduciendo gastos, reduciendo su plantilla en aproximadamente un 20% y eliminando muchos de los incentivos y descuentos que había utilizado para atraer nuevos clientes. La decisión fue dolorosa, humillante y necesaria, dice Rhodes.
Pero en pocos meses, el crecimiento de los ingresos volvió a aumentar, dice Rhodes. Más recientemente, los ingresos de Faire en 2025 crecieron un 32% respecto a 2024, las tasas de retención de clientes están 'mucho, mucho más arriba' y la empresa proyecta 'llegar al punto de equilibrio muy pronto', dice. (Faire se negó a proporcionar documentación para verificar su crecimiento de ingresos.)
Incluso siendo rentable, Faire podría enfrentar una competencia feroz. Su rival más cercano también tiene una valuación de varios miles de millones de dólares: la startup parisina Ankorstore, valuada en $2 mil millones después de la emisión según informes a partir de enero de 2022. Ambas compiten con ferias comerciales físicas, donde los eventos anuales más grandes pueden atraer a decenas de miles de minoristas para comprar inventario directamente de las marcas expositoras.
Tras una caída en popularidad durante la pandemia de Covid-19, esas ferias comerciales se recuperaron a un tamaño de mercado estimado de casi $16 mil millones a partir de 2024, según PwC.
Aquí, Rhodes discute el papel que jugó la 'soberbia' en el ascenso inicial de Faire, las señales de alerta que llevaron a su reestructuración y por qué los líderes siempre deberían estar atentos a sentirse invencibles.
CNBC Make It: Mirando hacia atrás, ¿por qué no vio las señales de advertencia antes?
Rhodes: Me da vergüenza decirlo, pero definitivamente creo que hubo un factor de soberbia. Nuestra valuación se duplicaba cada seis meses. Pasamos de una valuación de mil millones de dólares a una valuación de $12 mil millones en como 18 meses. Creo que, en el proceso, nos perdimos un poco.
Comenzamos a tomar atajos. Habíamos recaudado todo este dinero, alrededor de mil millones de dólares, y comenzamos a tratar de usar el capital como un atajo para un crecimiento más rápido. Duplicamos la plantilla dos años seguidos, y el crecimiento de los [ingresos] continuó acelerándose, así que miré eso como una señal de que [nuestra estrategia] estaba funcionando.
Cuando sientes que tienes capital ilimitado, puede llevarte a ser realmente indisciplinado.
Max Rhodes
Co-fundador y CEO, Faire
Pero en realidad no estaba funcionando. En 2021, las ferias comerciales [que tradicionalmente conectan artesanos con minoristas] fueron canceladas, y había mucho estímulo en la economía, así que la gente tenía mucho dinero, mucho tiempo libre. Parte de lo que impulsó esa inflexión de crecimiento no era realmente lo que estábamos haciendo. Simplemente nos estaba sucediendo.
Teníamos mil millones de dólares. Se sentía como una pista de aterrizaje infinita. Cuando sientes que tienes capital ilimitado, puede llevarte a ser realmente indisciplinado. No era escéptico. Simplemente pensaba: '¡Oh, wow! ¡Todo lo que hacemos funciona! ¡No podemos ser detenidos!'
CNBC Make It: ¿Cuáles fueron las mayores señales de alerta que descubrió cuando comenzó a investigar qué causó la desaceleración del crecimiento?
Rhodes: Pasé mucho tiempo investigando todas las métricas que históricamente habíamos utilizado para evaluar la salud del negocio [incluyendo retención de clientes y hábitos de gasto]. Pasé mucho tiempo hablando con minoristas, y pasé mucho tiempo usando el producto yo mismo.
Fue bastante impactante. La retención estaba cayendo. Algunos de los clientes con los que hablaba habían ingresado a través de incentivos, y ni siquiera sabían qué era Faire, no teníamos una relación real con ellos. Habíamos agregado toda esta oferta y el sitio web se había ralentizado mucho debido a la carga. Era un producto y experiencia mucho, mucho peor que incluso un año [antes].
Eso realmente comenzó a hacer sonar las alarmas en mi cabeza — la disonancia cognitiva de [pasar de] 'Somos una empresa de $12 mil millones que va a ser una empresa de $100 mil millones en un par de años' a, como, 'Oh Dios, si no arreglamos nuestro acto, ni siquiera vamos a tener una empresa'.
La otra señal: Honestamente, me sentí mal, si eso tiene sentido. Se sentía mal de una manera fundamental. Sentí que no estaba viviendo mis valores. Nos sentíamos invencibles y nos perdimos.
CNBC Make It: ¿Cuáles eran los riesgos de reducir los gastos y recortar la plantilla?
Rhodes: Sabía que era lo correcto, así que nunca hubo mucha duda de que lo haríamos una vez que comenzamos a mirar [las métricas subyacentes]. Pero era aterrador, porque se sentía como un reconocimiento de que el mundo había cambiado, y de los errores que habíamos cometido y las consecuencias de esos.
Es lo más difícil que he hecho, ciertamente en mi vida profesional y quizás en mi vida personal. Definitivamente me preocupaba cómo me verían las personas, y cómo verían a Faire. Me preocupaba que la gente se fuera y que el brillo de la empresa se hubiera apagado.
Estábamos quemando mucho [efectivo], pero no era existencial en el sentido de 'Nos vamos a quedar sin dinero'. Era existencial en el sentido de que vamos a perder todo el impulso que habíamos construido y terminar con un producto que no es tan bueno.
Una vez que eso sucede, no va a funcionar, incluso si tienes una pista de aterrizaje infinita. Puedes sobrevivir durante otros 20 años como negocio, pero no vas a hacer nada que importe. No vas a tener ningún impacto real en el mundo.
En última instancia, volvió a la Estrella del Norte para nosotros: servir a nuestra comunidad [y] ayudar a nuestros clientes a tener éxito. La organización simplemente se había vuelto tan inflada. Había tanta burocracia. Una vez que [abordamos eso] comenzamos a movernos mucho más rápido.
CNBC Make It: ¿Hay algo que desearía haber hecho de manera diferente?
Rhodes: Fue tan estresante, y honestamente, no sé que haya alguna manera de que eso no haya sido el caso.
Estaba a punto de decir que desearía haber tratado de mostrarme más empatía a mí mismo, porque fui muy duro conmigo mismo durante ese proceso. Pero en cierto modo, pasar por algo así es parte de la vida. Es parte de construir una empresa. Si miras todas las grandes empresas que admiro, casi todas tuvieron algo parecido a una experiencia cercana a la muerte.
Si miras todas las grandes empresas que admiro, casi todas tuvieron algo parecido a una experiencia cercana a la muerte.
Max Rhodes
Co-fundador y CEO, Faire
Pasar por un proceso como ese [hizo a Faire] una empresa más fuerte. Creo que soy un mejor líder como resultado de haber sido recordado, de una manera tan traumática, de la importancia de mantenerse enfocado en los clientes. [Nuestros] empleados sabían que nuestro crecimiento se había desacelerado. Explicamos por qué lo estábamos haciendo. Terminamos con buena retención de [empleados] [después de los despidos].
Y comenzamos a acelerar el crecimiento nuevamente. Llegamos a un lugar donde ahora la gente puede ver el camino para que seamos una empresa de $12 mil millones en un futuro no muy lejano.
CNBC Make It: ¿Cuál es su consejo para otros emprendedores sobre cómo mirar más allá de los resultados positivos para ver señales de alerta potencialmente destructivas?
Rhodes: Revisa tus sesgos cognitivos, especialmente si estás comenzando a sentirte invencible o imparable. Puede suceder. El éxito puede ser peligroso.
La segunda cosa, y quizás lo más importante, es mantenerse realmente arraigado en tus principios y en tus valores fundamentales. ¿Qué te hizo exitoso en primer lugar? Para nosotros, somos muy impulsados por la misión y obsesionados con los clientes. Realmente nos importa la calidad de la experiencia que estamos creando. [Debería haber] permanecido conectado a tierra en nuestros principios a lo largo del camino. Perdimos el contacto con quiénes éramos como organización. Perdí el contacto, creo, con quién soy como fundador.
Tener una gran junta, y escuchar a tu junta, es lo otro — tener asesores que puedan hacerte una verificación de la realidad y estén dispuestos a ser honestos contigo.
Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.
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