Cómo el éxito prepara a las empresas para el fracaso — y cómo evitar la trampa

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">Una versión de este artículo apareció originalmente en el boletín Leadership de Quartz. <a href="https://qz.com/newsletter">Regístrese aquí para recibir las últimas noticias y perspectivas de liderazgo directamente en su bandeja de entrada</a>.</p> <p class="yf-1fy9kyt">En la mitología griega y romana, encontramos la historia de Ícaro, un hombre que recibió un par de alas de su padre, un maestro artesano, con la advertencia de no volar demasiado cerca del sol.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Luego, en un verdadero estilo de juventud rebelde con el que muchos de nosotros podemos identificarnos, el engreído Ícaro voló demasiado cerca del sol de todos modos. Sus alas se derritieron y cayó del cielo a una tumba acuática en un rincón del Mediterráneo que muchos todavía llaman el Mar Icario.</p> <p class="yf-1fy9kyt">En 1990, Danny Miller acuñó el término “la Paradoja de Ícaro” en su libro del mismo nombre, refiriéndose al fenómeno de empresas exitosas que fracasan después de un largo período de éxito debido a las mismas condiciones o atributos que llevaron a su éxito inicial. Ejemplos famosos incluyen Blockbuster, que estaba demasiado comprometida con las tiendas físicas para adquirir Netflix, o Kodak, que estaba demasiado centrada en el cine para adoptar la fotografía digital.</p> <p class="yf-1fy9kyt">El primo hermano de la Paradoja de Ícaro es la Paradoja de la Estabilidad, o inercia organizacional, todo lo cual apunta a una dinámica similar y un posible talón de Aquiles: las empresas tienden a invertir en exceso en lo que ya funciona, lo que puede debilitar la adaptación con el tiempo.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Por contraintuitivo que suene, el éxito y la estabilidad pueden preparar a algunas organizaciones para el fracaso. Los sistemas y los comportamientos de liderazgo que hacen que las empresas tengan éxito pueden dificultar la adaptación cuando el mercado cambia.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Lo cual no parece justo. La estabilidad es lo que la mayoría de los líderes intentan crear. Resultados predeciblemente buenos y repetibles a partir de procesos claros y el menor caos posible.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Pero, ¿y si una de las mayores amenazas para las organizaciones no es la inestabilidad, sino la cómoda rutina creada por el éxito?</p> <p class="yf-1fy9kyt">“La paradoja de la estabilidad se manifiesta cuando los líderes confunden la repetibilidad con la resiliencia”, dijo Daniel Alcanja, CEO de Trio, una empresa de ingeniería fintech que ayuda a las empresas a construir y escalar productos financieros.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Los sistemas y las reglas que te ayudaron a crecer se cierran tan fuertemente que los equipos caen en el hábito y empiezan a asumir: ‘Así es como lo hacemos’. Llega un momento en la vida de la mayoría de las empresas en que la estructura —‘¿a quién llamo para hacer esto?’— se vuelve importante”, dijo Alcanja.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Al principio, el éxito a menudo proviene de la intensidad del fundador, la improvisación y el contacto cercano con el cliente, dijo JD Miller, asesor de empresas y autor de The CRO’s Guide to Winning in Private Equity.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller a menudo dice a sus clientes: “Lo que te trajo hasta aquí no te llevará hasta allí”.</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">“Cada vez que hemos hecho algo que nos ha valido una recompensa, es naturaleza humana querer hacerlo de nuevo”, dijo Miller. “Y así, si ese fundador hizo crecer mi empresa de 1 millón a 10 millones de dólares en ingresos y obtuvo las recompensas, tenderá a pensar que solo necesita seguir haciendo más de lo mismo.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“El desafío es que para llevar a la empresa de 10 millones a 50 millones de dólares, no puede conectarse físicamente con todos esos clientes y prospectos, y necesita contratar un equipo de personas para vender a escala”, dijo Miller. “Esto requiere un gran cambio de ser el jugador estrella único a ser el arquitecto de una máquina que opera de manera predecible, incluso cuando no estás en la sala”.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller reconoce la dificultad inherente.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Significa tener personas que inicialmente no responderán a las solicitudes de los clientes tan bien como el fundador podría hacerlo, y el fundador deberá resistir la tentación de ser el primero en hablar, dejando que sus nuevos empleados cometan los errores que eventualmente les enseñarán a tener éxito”, dijo Miller. “También significa que los nuevos líderes cambiarán la forma en que se hacen las cosas, evolucionando los flujos de trabajo o las ofertas de productos de la forma en que el fundador los estableció inicialmente porque son más eficientes, más receptivos a las necesidades cambiantes o por alguna otra razón”.</p> <p class="yf-1fy9kyt">La paradoja surge cuando los líderes siguen intentando resolver la siguiente etapa de crecimiento con las herramientas de la etapa anterior.</p> <p class="yf-1fy9kyt">La investigación sobre ambidestreza organizacional cuenta la misma historia: los líderes deben mantener una ejecución de alto nivel mientras desarrollan la capacidad de adaptación a las condiciones cambiantes.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Uno de los perjuicios imprevistos del éxito a largo plazo anterior es que atrae a individuos que quieren seguir persiguiendo ese tipo de éxito (saben cómo lograrlo y son recompensados por ello) y, por lo tanto, son protectores de los métodos existentes y del mantenimiento de la estabilidad”, dijo Diya Sagar, CFO de AWA Studios, una empresa de publicación y entretenimiento.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Para evitar este tipo de estancamiento, los empleados deben ser incentivados a innovar y buscar el éxito de una nueva manera, antes de que el negocio se quede atrás”, dijo Sagar. “Si una empresa puede demostrar que el mercado y los consumidores también están recompensando estos cambios, los empleados entenderán que su propio éxito individual, y no solo el de la organización, requiere que sean creativos y adopten nuevas formas de trabajar. Con el tiempo, la misma empresa operará bajo un nuevo conjunto de reglas, pero puede que descubra que tiene incluso más éxito que antes”.</p> <p class="yf-1fy9kyt">El éxito genera comodidad, la comodidad genera rutina y la rutina genera reglas que las personas dentro de la organización dejan de cuestionar, dijo James Weiss, director general de Big Drop, una agencia digital de servicio completo.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Una vez que las cosas empiezan a funcionar, es asombroso lo rápido que el enfoque cambia de ‘experimentemos y probemos cosas nuevas’ a ‘no cambiemos nada porque está funcionando’”, dijo Weiss. “Empiezas a crear reglas internas sobre cómo se hace todo. Proceso de diseño. Proceso de desarrollo. Proceso de marketing. Proceso de comunicación con el cliente. Y al principio, todo es realmente útil. Todo está más optimizado. La gente sabe lo que está pasando. Y el liderazgo dice: ‘Ah, vale, finalmente tenemos algo de estructura aquí’.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Pero entonces sucede algo sutil”, dijo Weiss. “La gente deja de preguntarse por qué existe el proceso. Veo que esto sucede todo el tiempo cuando nuestra agencia trabaja con empresas de la industria para rediseñar sus sitios web. Están siguiendo un proceso que se creó hace cinco o 10 años. Pero el éxito también crea capas. Más personas para aprobar. Más departamentos para involucrar. Más personas para proteger el status quo”.</p> <p class="yf-1fy9kyt">La solución a este estancamiento es simple, pero requiere esfuerzo por parte del liderazgo, dijo Weiss.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Si hemos tenido éxito en algo durante mucho tiempo, podemos resistirnos a probar cosas nuevas porque se siente arriesgado, incluso desleal”, dijo John Ceng, fundador de EZRA, un socio de fabricación directa de fábrica para start-ups y empresas pequeñas y medianas.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Tuve que presionar a mi propio equipo para que reconsiderara las cosas que nos habían hecho exitosos en primer lugar”, dijo Ceng. “Hacemos pequeños experimentos, pequeños pilotos, que prueban intencionalmente nuestros procesos sagrados. No hacemos esto para romperlos; lo hacemos para ponerlos a prueba, para mantenerlos flexibles”.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Los gerentes pueden prevenir el estancamiento interno “recompensando la disidencia, recompensando el aprendizaje, no solo el éxito”, dijo Ceng.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Queremos que la estabilidad sea una base sobre la cual podamos innovar, no una cárcel en la que no podamos innovar”, dijo. “Queremos ser una organización tan estable, tan arraigada en lo que somos, que podamos cambiar las paredes que construimos a nuestro alrededor cuando el mercado cambie”.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Los líderes pueden perder adaptabilidad cuando solo ven su negocio desde la sala de juntas, dijo Nicola Leiper, directora de Espresso Translations, una firma global de traducción.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Trabajar en las trincheras me permite mantenerme involucrada con el negocio en lugar de ser una extraña que se enfoca únicamente en los números”, dijo Leiper. “Después de 15 años, mis mejores ideas siguen proviniendo de trabajar en la planta de producción en lugar de estar en la sala de juntas. Reviso aproximadamente el 10,5% de nuestra producción mensual para mantener mis habilidades de traducción afiladas”.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Algunos consejos:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">Identificar procesos que nadie siente que puede cuestionar.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Preguntar dónde la empresa todavía está optimizando para el mercado de ayer.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Buscar áreas donde la eficiencia ha reemplazado la curiosidad.</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">Un liderazgo fuerte no abandona la estabilidad, sino que hace de la adaptabilidad parte de la estabilidad.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Las empresas que cuestionan sus propios procesos suelen cambiar más rápido que aquellas que intentan aferrarse a la tradición”, dijo Weiss. “Los líderes deberían sentirse incómodos con su propio éxito”.</p> </div>