Jenny Johnson, tercera generación de CEO de Franklin Templeton, sobre gestionar billones para el negocio familiar

La CEO de Franklin Templeton, Jenny Johnson, tiene dos trabajos igualmente desafiantes. Supervisa una empresa de fondos con casi $2 billones en activos bajo gestión dentro de una industria que experimenta un cambio acelerado, desde ETFs activos hasta tokenización. Y, como líder de tercera generación de la familia Johnson, está a cargo del legado de un negocio iniciado por su abuelo hace 79 años que ahora está valorado por el mercado de valores en aproximadamente $13 mil millones.
Que un negocio familiar como Franklin Templeton dure hasta una tercera generación es notable. Johnson suele referirse a un dicho que aparece en diferentes formas en todo el mundo para hacer este punto. En EE. UU., la gente dice: "de camisa a camisa en tres generaciones". En Europa, es "de zuecos a zuecos". Y en Asia, es "de arrozales a arrozales". También existe: "Padre rico; hijo noble; nieto pobre".
O en otras palabras: la primera generación construye el negocio, la segunda lo hace crecer y la tercera puede ser la que provoque su fracaso. Los datos reales que respaldan esta narrativa global son discutibles. Un análisis de Harvard Business Review de 2021 durante el apogeo del drama familiar de HBO "Succession" encontró que las estadísticas comúnmente citadas sobre la "tesis del fracaso de la tercera generación" se basaban en un único estudio de la década de 1980, y sus datos eran propensos a mala interpretación. Sin embargo, un negocio familiar tiene un conjunto único de riesgos que deben manejarse de manera única, y muchas familias no se preparan adecuadamente. Según la encuesta U.S. Family Business Success de PwC de 2023, solo el 34% de las empresas familiares tienen un plan de sucesión documentado.
Johnson dice que un desafío que ve es que cada generación experimenta la empresa de manera diferente. Los fundadores comienzan con poco y se esfuerzan por crear algo valioso. Sus hijos ven su trabajo duro y quieren ayudar a expandir la empresa. Y para la tercera generación, el entorno es diferente porque el negocio ya está bien establecido y las generaciones más jóvenes también pueden haber desarrollado intereses distintos. Y esos intereses no siempre se alinean con el trabajo duro.
"La tercera generación tiene una vida realmente cómoda y es difícil motivarse para trabajar tan duro porque tienes todas estas otras cosas que podrías hacer y no van a cambiar necesariamente tu nivel de vida. Esa es mi especulación", le dijo a Julia Boorstin de CNBC en el último episodio del podcast "CNBC Changemakers and Power Players".
Johnson fue incluida en la Lista CNBC Changemakers de 2026.
Su perspectiva fue moldeada por su padre, el segundo CEO de Franklin Templeton, Charles Johnson, quien transformó la gestora de fondos mutuos en una firma de inversión global y se convirtió en multimillonario. Pero el mapa de liderazgo y legado se cristalizó para Jenny a lo largo de varios años, y los riesgos únicos del negocio familiar siempre estuvieron en su mente. De hecho, señaló que la familia contrató a un experto en planificación patrimonial como parte de la celebración del 80 cumpleaños de su padre, y entre las cosas que el experto le dijo a la familia fue: "Me cansé de construir todos estos planes patrimoniales y luego ver destrucción total en los herederos".
De la investigación y experiencia vivida de Johnson, ella aisló algunos factores críticos para que generación tras generación mantenga el éxito. Primero, la familia debe tener un conjunto de valores que se inculquen continuamente. Segundo, el negocio siempre debe cuidar a los clientes. Tercero, la familia debe decidir sobre el mejor talento de la familia para ser administrador de cualquier activo en particular, sin que ningún miembro tenga un puesto de liderazgo garantizado.
Johnson dice que su padre había inculcado los valores y el mantra de poner al cliente primero, y ella está de acuerdo en que las empresas familiares exitosas prosperan gracias a una cultura compartida y reforzada desde el principio. "Si eres parte de esta familia, vives por estos valores, trabajo duro [y] trabajas con integridad", dijo Johnson.
Pero creciendo como la sexta de siete hijos, nunca asumió que dirigiría el negocio familiar. "En realidad nunca me vi... como siendo la CEO. ... No pensé mucho en ello", dijo.
En última instancia, ahí es donde elegir al familiar adecuado para el trabajo adecuado entró en juego.
"Todos fuimos y trabajamos para el negocio en algún momento porque necesitabas un trabajo. Eso era conveniente. El negocio crecía tan rápido cuando todos nos graduábamos de la universidad. Esto fue en los 80. Fue la época dorada. La gente se despertó con los fondos mutuos en ese momento y simplemente tenías un crecimiento masivo. ... los que eran apasionados realmente se mantuvieron involucrados en el negocio durante mucho tiempo".
Trabajó en múltiples roles en toda la empresa antes de ser nombrada CEO en 2020, centrándose principalmente en tecnología y operaciones, "y me encantó", dijo. Y dice que tener esa formación en tecnología es muy importante para un CEO de mercado ahora en un mundo de IA y tokenización. También fue un enfoque para aprender el negocio que vino directamente de su padre:
"Cuando él tomó el control de la empresa, solo tenía un empleado a tiempo parcial y luego él. Ha hecho todos los trabajos. Ha sido el contable de fondos, la tecnología, el servicio al cliente, la persona de inversión, el vendedor. A los 93 años, circularemos una nota al pie en algo y me enviará una nota y me hará una pregunta al respecto. Él entiende a ese nivel".
Su hermano Greg, que se centró en el lado de inversión y distribución del negocio, fue CEO antes que ella. Greg ahora dirige los San Francisco Giants de la MLB —su padre Charles fue el mayor accionista del equipo antes de ceder el control a su hijo—. "Sí creo que hay mucha gente que piensa que dirigir un equipo deportivo es más divertido. Personalmente prefiero lo que hago", dijo.
Ella misma estuvo en la junta de los Giants, pero dice ahora: "Él es un administrador mucho mejor de ese activo de lo que yo ever fui. Él es el familiar adecuado para eso".
"Es estar dispuesto como familia a dejar de lado tu propio ego y decir: '¿Quién es mejor en nombre de la familia?'", dijo Johnson. "Realmente tienes que decidir quién es el mejor talento en la familia para ser administrador de ese activo".
"En ese momento, tenía sentido que yo entrara y fuera CEO, aunque no era un hecho consumado", dijo.
La junta la sometió a una revisión externa para compararla con otros posibles candidatos a CEO.
En última instancia, "se trataba más de qué podía hacer para ayudar a construir este negocio, este legado familiar. Ciertamente te sientes así siendo parte de ello", dijo.
Johnson tomó el timón durante la pandemia y no esperó mucho para dejar su huella, con Franklin Templeton haciendo una adquisición importante, Legg Mason, que duplicó el tamaño de la empresa. A pesar del momento, Johnson describe el período de la pandemia como un recordatorio de lo importante que es un liderazgo constante. "Simplemente lo gestionas", dijo. "Sucederá algo más. Simplemente lo gestionaremos".
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