La gran estafa de efectivo de residencias para ancianos: cómo el capital privado convirtió a personas mayores vulnerables en cajeros automáticos humanos.

En una mañana de primavera de 1987, un hombre de 30 años llamado Robert Kilgour se detuvo junto a una fila de árboles de cerezo espumosos en la ciudad de Kirkcaldy, en la costa este de Escocia, para visitar un hotel antiguo. El edificio tenía cuatro pisos de arenisca victoriana ennegrecida. Kilgour era un hombre grande, un escocés locuaz con una habilidad para contar historias. Ya poseía un hotel en Edimburgo, pero quería expandirse al desarrollo de propiedades y planeaba convertir este antiguo lugar, Station Court, en apartamentos. Sin embargo, unos meses después de que completó la compra, el gobierno escocés canceló una subvención para desarrolladores en la que había estado contando. Acababa de invertir la mayor parte de sus ahorros personales en un edificio inútil en una ciudad empapada y postindustrial. Necesitaba urgentemente una nueva idea.
Las residencias de ancianos no eran tan diferentes de los hoteles, pensó Kilgour. Y la belleza era que sus residentes de edad avanzada eran poco propensos a emborracharse, robar los dispensadores de jabón o invitar a trabajadoras sexuales a sus habitaciones. Convertir Station Court en una residencia de ancianos parecía la mejor manera de salir de una mala situación. Kilgour organizó un préstamo bancario y en junio de 1989 lanzó Four Seasons Health Care, tomando el nombre de un restaurante en Midtown Manhattan donde había cenado una vez.
Por pura suerte, Kilgour se había encontrado al comienzo de algo grande. Al año siguiente, el gobierno en Westminster comenzó a transferir la responsabilidad del cuidado social a los consejos locales. Esto le dio a los empresarios como Kilgour una gran oportunidad. Los consejos comenzaron a pagarles por camas que previamente eran suministradas por el NHS. La demanda se disparó.
Kilgour abrió tres hogares más en Kirkcaldy, otro con vistas al Firth of Forth y otro cerca de Dundee. Junto con la gestión de su nuevo negocio, equilibró los pasatiempos de un hombre cada vez más rico. Recaudó dinero para una organización benéfica de cáncer, jugó tenis, hizo contactos sin cesar y comenzó a dedicarse a la política, compitiendo (y fracasando) para convertirse en uno de los pocos diputados conservadores de Escocia. En 1997, poseía siete residencias de ancianos en Fife.
Ese año, presidió un llamamiento de recaudación de fondos para abrir un nuevo hospicio en los terrenos del hospital principal de Kirkcaldy. El invitado de honor fue una celebridad televisiva irascible llamada John Harvey-Jones, estrella de un programa de telerrealidad llamado Troubleshooter en el que dispensaba consejos de "amor duro" a empresarios británicos con bajo rendimiento. Sobre vasos de whisky, Harvey-Jones aconsejó a Kilgour: “Dijo que estaba atrapado en una zona de confort regional. Dijo que necesitaba salir de ella e ir más allá”. En el fondo, Kilgour estuvo de acuerdo.
Tenía pocos contactos en Londres, donde estaba el dinero en serio. Le ocurrió que su mejor pista podría ser un contador que conocía llamado Hamilton Anstead, que recientemente había dejado un trabajo en una empresa de atención médica en el sur de Inglaterra. Kilgour lo invitó a un hotel en Glasgow y los dos hombres elaboraron un plan para que Anstead se uniera a Four Seasons como director ejecutivo conjunto.
Kilgour me contó todo esto tomando café en su club privado en Mayfair, un lugar de techos altos e iluminación tenue con grupos de sillones de terciopelo dispuestos para conversaciones tranquilas. Ahora había entrado en la "fase del legado" de su vida, dijo: más preocupado por lo que dejaba atrás que por lo que tenía por delante. A menudo mencionaba a los políticos con los que estaba en familiaridades, como si me mostrara las fotografías en un álbum bien manejado. En su mayoría, parecía feliz, pero había aspectos de su pasado que lo molestaban.
Durante dos años, Kilgour y Anstead convirtieron Four Seasons en, si no exactamente un imperio, entonces un pequeño dominio de 43 hogares dispersos por Gran Bretaña. A medida que el negocio crecía, sin embargo, su relación se deterioró. Anstead a menudo sentía que Kilgour estaba más interesado en su carrera política que en los detalles de las hojas de cálculo o los proveedores. (“Soy una persona de estrategia y visión, no una persona de detalles”, dijo Kilgour. “Hamilton es un excelente microgestor y yo soy un emprendedor”).
En 1999, los dos hombres decidieron vender la empresa, con la idea de que permanecerían como ejecutivos. Anstead identificó a un comprador, una firma de capital privado llamada Alchemy Partners. Poco después de que firmaron el acuerdo, en agosto de ese año, llamó a Kilgour y le dijo que necesitaban reunirse urgentemente. Anstead lo expresó sin rodeos: ni él ni los nuevos propietarios de la empresa querían que Kilgour permaneciera como ejecutivo en Four Seasons. Kilgour sintió que su temperamento se elevaba. Le estaban pidiendo que abandonara el negocio que había creado desde cero. “Empezó a maldecir y a llamarme todo tipo de obscenidades”, recordó Anstead. (Kilgour más tarde me dijo que para entonces estaba exhausto y quería salir).
Alchemy vendió Four Seasons en 2004, y la empresa se hizo notoria como un experimento fallido, un sinónimo de la tontería de confiar el cuidado de los ancianos en el capital privado. “Podrías preguntarme, bueno, ¿siento culpa por lo que pasó?”, dijo Kilgour. “Y sí, lo hago, en realidad”.
El capital privado se basa en una técnica básica conocida como recompra apalancada, que funciona así: usted, un negociador, compra una empresa utilizando solo una pequeña parte de su propio dinero. Pide prestado el resto y transfiere toda esta deuda a la empresa que acaba de comprar. En efecto, la empresa se endeuda para pagarse a sí misma. Si todo va bien, vende la empresa con ganancias y cosecha las recompensas. Si no, es la empresa, no usted, la que está obligada a pagar esta deuda.
Las recompras apalancadas llegaron a la prominencia en la década de 1980, cuando los negociadores de Wall Street comenzaron a atacar a empresas con bajo rendimiento y conglomerados hinchados en los EE. UU. Luego, estos hombres de negocios estadounidenses y sus imitadores británicos comenzaron a buscar en todo el mundo otros lugares para poner esta técnica en práctica. Con un suministro menguante de empresas infravaloradas para elegir, algunas de las mentes más brillantes del mundo financiero encontraron un nuevo y sorprendente objetivo: residencias de ancianos.
A medida que las personas ahora vivían hasta los 80 y 90 años, los financieros comenzaron a pensar en las personas mayores como inversiones resistentes a las recesiones y asumieron que el mercado de residencias de ancianos en Gran Bretaña y los EE. UU. seguiría creciendo. En el Reino Unido, muchas de estas residencias fueron financiadas por las autoridades locales, que garantizaban un ingreso constante del gobierno. Las personas mayores que pagaban por su atención con sus propios bolsillos normalmente cubrían el costo vendiendo sus casas, y el aumento constante de los precios de la vivienda les dotó de tanto capital inmobiliario que se convirtieron en el equivalente humano de los cajeros automáticos. Las residencias de ancianos eran la ranura para retirar su efectivo.
Se necesita una cierta clase de mente para mirar al mundo de las bolsas de colostomía, las almohadillas para la incontinencia y la crema emoliente y ver signos de dólar. Sin embargo, a partir del comienzo del siglo XXI, la inversión de capital privado en residencias de ancianos se disparó tanto en Gran Bretaña como en los EE. UU. Los gestores de fondos pensaban: “Hay muchos baby boomers adinerados dirigiéndose a la jubilación. Han hecho una fortuna con sus casas o han heredado dinero de sus padres, y todos tienen planes de pensiones con garantía de oro”, me dijo Nick Hood, un contador certificado que ha estudiado el sector de atención médica de Gran Bretaña. “Se frotaron las manos y dijeron: 'Tarde o temprano, a medida que aumente la demanda, los precios deben subir'".
En el Reino Unido, se llevaron a cabo una serie de acuerdos. Surgieron nuevas empresas y se construyeron nuevas residencias de ancianos, algunas construidas a partir de hoteles descoloridos cuyos clientes habían migrado a España meridional después de la llegada del transporte aéreo barato. Otros empresarios compraron tanatorios junto con residencias de ancianos, en anticipación de los requisitos facturables finales de sus clientes. “La presencia de capital privado en las residencias de ancianos británicas era insignificante hace 30 años”, dijo Peter Morris, un investigador y académico asociado en la Universidad de Oxford. “Desde entonces, ha crecido inexorablemente”.
Anstead y Kilgour pertenecieron a un pequeño grupo de nuevos millonarios de residencias de ancianos. En el corazón de muchas de estas nuevas fortunas se encontraba una técnica que los financieros llamaron "venta y arrendamiento". Tomarías una residencia de ancianos y la dividirías en una empresa de operación, o "opco", que se ocupaba de todo lo relacionado con el negocio de la atención, desde el personal hasta las camas, los armarios de medicinas y los cubiertos. Por otro lado, tenías la empresa de propiedad, o "propco", que ahora era propietaria del edificio físico. Después de dividir estos en dos, podrías vender la propco a otra persona, lo que te permitiría recaudar rápidamente efectivo (esta fue la forma en que Anstead y Kilgour inicialmente lograron hacer crecer Four Seasons a 43 hogares en solo dos años).
En teoría, la venta y el arrendamiento eran una forma eficiente de recaudar dinero, con los agentes inmobiliarios actuando como intermediarios entre los gestores de fondos que compraban y vendían las casas. “En la práctica, muchos de los acuerdos fueron locos”, me dijo Paul Saper, un ex consultor de atención médica. Una residencia de ancianos que ya no era propietaria de su propia propiedad era como una familia que vendía su casa a un arrendador rapaz. Si el arrendador decidiera aumentar el alquiler, obviamente la familia tendría menos para gastar en otros elementos esenciales.
“Hay una frase que usan mis amigos cuando analizan empresas”, me dijo Hood. “Planeadores de cometas”. Así como un planeador de cometas se desliza por el cielo sostenido solo por la extensión de sus alas, una empresa puede deslizarse durante un tiempo sostenida solo por la estabilidad de su flujo de caja. Pero si está plagada de deudas o atada a pagos de alquiler crecientes, su flujo de caja se seca y “se estrella contra la tierra. Porque no tiene nada que la mantenga allí”.
Después de que Anstead y Kilgour vendieron Four Seasons, fue pasada por una serie de diferentes propietarios. Alchemy vendió la empresa en 2004 a una empresa de seguros alemana llamada Allianz Capital Partners, que luego la vendió a un fondo de capital privado de Qatar en 2006. Cuando la crisis financiera llegó en 2008, las deudas de la empresa de atención médica habían aumentado a una estimación de £1.56 mil millones. A medida que sus propietarios de Qatar no podían encontrar a nadie dispuesto a refinanciar la empresa, Four Seasons cayó en manos de sus acreedores, liderados por el Royal Bank of Scotland. “Fue maravilloso para los financieros, que pusieron estas estructuras supuestamente inteligentes que quitaron el capital y lo reemplazaron con deuda”, dijo Ros Altmann, una par conservadora que ha estudiado el sector. “Estaban jugando al escondite financiero con las vidas de las personas mayores. Podían acumular tanta deuda como quisieran, y no había nada que los detuviera”.
En febrero de 2012, RBS todavía buscaba un comprador, y se había extendido la noticia sobre una guerra de ofertas. Entre los rivales por el control de Four Seasons se encontraban un fondo de pensiones canadiense, la autoridad de inversión de Abu Dhabi, un multimillonario de Hong Kong y cuatro firmas de capital privado, incluida Terra Firma, fundada por Guy Hands.
Después de comenzar en el piso de operaciones de Goldman Sachs, Hands se había hecho un nombre en el banco japonés Nomura, comprando trenes y pubs, entre otras cosas. Era ambicioso y tenía una determinación inflexible. Cuando su equipo llegó a las etapas finales y frenéticas de un acuerdo, Hands apenas dormía. Era conocido por tener un temperamento. “No soy una persona particularmente conciliadora”, dijo él. En un informe de FT en 2024, varios ex colegas acusaron a Hands de gritar y rugir a los empleados y humillar a los empleados junior. (Hands y Terra Firma negaron enérgicamente estas acusaciones).
En 2002, se separó de Nomura para fundar Terra Firma, una frase utilizada por los comerciantes venecianos del siglo XVII para describir las áreas de Italia gobernadas por Venecia. Al igual que un dóoge que supervisa su reino a través del agua, Hands se reubicó en el extranjero, al paraíso fiscal de Guernsey.
A pesar de sus grandes ambiciones, sin embargo, sus acuerdos no siempre fueron un gran éxito. En 2007, Terra Firma compró EMI, la icónica discográfica británica que había grabado a los Beatles en sus estudios Abbey Road. El partido fue desfavorable desde el principio. Hands tenía poco conocimiento del negocio de la música ni del poder que los artistas ejercían sobre la etiqueta, y su enfoque clínico para la creación de ganancias dejó a algunos músicos fríos. Paul McCartney describió cómo EMI se volvió “aburrida” una vez que estuvo bajo el control de Terra Firma, mientras que Radiohead estaba tan indignado por la nueva administración que lanzó un álbum en su sitio web, eludiendo a la etiqueta. Dos años después de su nueva propiedad, EMI estaba informando pérdidas de £1.75 mil millones, y en 2011 Hands renunció al control a sus acreedores, Citibank. (Más tarde, Hands insistió en que la tesis del acuerdo seguía siendo “100% correcta” y habría hecho que los inversores de Terra Firma ganaran £14 mil millones “si Citigroup no hubiera tomado el control de la empresa”).
Con su reputación ahora empañada, Hands estaba desesperado por convencer al mundo de que todavía podía hacer su trabajo, y pronto se fijó en el sector de las residencias de ancianos.
A principios de 2012, Terra Firma celebró 10 reuniones de la junta directiva en las que sus socios analizaron frenéticamente páginas y páginas de presentaciones. Su propuesta se basaba en un principio simple: convertirían Four Seasons en el “IBM de la atención”, proporcionando servicios confiables y poco glamorosos a los consejos locales, al igual que IBM había vendido sistemas informáticos confiables y poco glamorosos al sector público. En la carrera por la adquisición, la oferta de Terra Firma salió victoriosa.
No todos estaban contentos. Mark Drakeford, el entonces primer ministro de Gales, estaba preocupado porque Terra Firma planeaba añadir Four Seasons a una bolsa de activos no relacionados: una empresa de centros de jardinería, un grupo de parques eólicos, la cadena de cines Odeon y una variedad de estaciones de servicio en Alemania. “Las personas mayores son ciudadanos, no productos básicos”, escribió más tarde Drakeford, comparando la transacción con la compra de una bolsa de compost o un recipiente de geranios. “Simplemente no es suficiente”.
Hands me dijo que quería mejorar la calidad de la atención en Four Seasons para atraer a más residentes, lo que a su vez haría que el negocio fuera más rentable. “El costo de hacerlo habría sido de alrededor de £1,100 por semana [por cama]”, dijo. “Y nos pagaban alrededor de £550 por los consejos locales”. Terra Firma había comprado la empresa por £825 millones, destinando £325 millones del dinero de sus inversores y pidiendo prestado el resto. Si bien la empresa pagó algunas de las obligaciones existentes de Four Seasons, la empresa todavía estaba plagada de deudas y pagos de intereses de £50 millones cada año. En mayo de 2015, el canciller George Osborne delineó planes para recortar otros £55 mil millones del presupuesto estatal. Esto se filtró a los consejos locales, que recortaron fondos para las residencias de ancianos. Ese otoño, la agencia de calificación Standard & Poor’s advirtió que Four Seasons estaba en camino de quedarse sin dinero.

En la opinión de Hands, la falta de voluntad del gobierno para gastar más dinero en el sector fue lo que hizo que sus planes fracasaran. “Creíamos que el gobierno iba a apoyar la atención, y nos equivocamos por completo”, dijo. “Vimos un gobierno conservador, con votantes mayores, valores familiares, y pensamos, estos tipos van a poner dinero en este sector. Y lo drenaron”.

Si bien la política de austeridad sin duda alteró los cálculos de Hands, era casi imposible saber qué estaba sucediendo realmente dentro de Four Seasons. Para entonces, su estructura corporativa se había convertido en un laberinto, con 185 empresas separadas organizadas en 15 capas diferentes. Lo sabemos gracias a la investigación de los contadores forenses de la Universidad de Manchester, que estudiaron la empresa para un informe de 2016. “Las reglas del capitalismo han sido modificadas a través de la construcción de estructuras opacas y complejas”.