“Mieux” N’est Pas Toujours Suffisant. Pourquoi les Leaders Ingénieux Utilisent Cette Courbe Cachée Pour Décider Qui Gagne

“Mieux” N’est Pas Toujours Suffisant. Pourquoi les Leaders Ingénieux Utilisent Cette Courbe Cachée Pour Décider Qui Gagne

Neel Somani

Lecture de 5 minutes

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Principaux points à retenir

“Mieux” ne signifie pas “remplacé” — les contraintes réelles ralentissent chaque changement qui vous semble évident.

Les acteurs établis persistent parce que le coût de leur remplacement est plus complexe que ce qu’un tableur montre.

Ne vous disputez pas pour savoir qui gagne — déterminez plutôt ce qu’il faudrait réellement pour que le changement se produise.

Si vous reculez suffisamment, la substitution semble toujours propre.

Le charbon est ancien. Le gaz naturel est nouveau. Ainsi, les gens disent : « Il existe de nouveaux générateurs de gaz naturel plus efficaces. Retirons tout le charbon du réseau et remplaçons-le par ces unités de gaz naturel à la place. »

Et si vous avez déjà été à l’intérieur d’un système réel, vous savez déjà ce qui va se passer ensuite : cela ne se passe pas comme ça.

Ce qui ressemble à une simple mise à niveau est généralement un compromis. C’est une substitution sous contraintes. Et cela m’intéresse parce que les leaders font la même erreur dans les affaires tout le temps, surtout lorsque le capital et l’attention se déplacent plus vite que prévu. Ils traitent la substitution comme une comparaison directe alors qu’en réalité, c’est une courbe.

Le problème est que les leaders ont tendance à modéliser la substitution comme s’il s’agissait uniquement de dollars : combien payons-nous maintenant et combien paierions-nous à la place ?

Mais le coût de la substitution est plus complexe que de simples dollars. Il existe des effets de marché collants. Certaines contraintes rendent le « choix évident » pas forcément évident. Si vous n’en tenez pas compte, vous finissez par prendre des décisions basées sur un récit plutôt que sur la courbe sur laquelle vous opérez réellement.

Le changement de combustible est une substitution sous contraintes

Quand je dis « gaz naturel contre charbon », je ne parle pas d’un débat. Je parle d’une courbe de substitution.

Il y a des moments où le système brûlera plus de gaz et éliminera le charbon. Il y a des moments où le système s’appuie sur le charbon. Et ce n’est pas parce que les gens ont soudainement changé d’avis. C’est parce que le compromis relatif a changé et que les contraintes ont rendu le changement plus ou moins facile à ce moment-là.

C’est le point de leadership : les marchés ne se substituent pas de manière propre et linéaire simplement parce qu’une nouvelle option existe. Ils se substituent lorsque le compromis a du sens compte tenu des contraintes réelles.

Cela se manifeste comme un échec courant dans les entreprises. Vous regardez une option de remplacement, vous regardez le « meilleur » produit et vous supposez que l’ancienne chose est sur le point d’être éliminée. Puis cela n’arrive pas. Et vous décidez que le marché est irrationnel.

La plupart du temps, ce n’est pas irrationnel. La plupart du temps, vous ignorez la courbe de substitution.

Le charbon est comme SAP : Ancien ne signifie pas disparu

La façon la plus simple que j’aie trouvée pour expliquer cela à un public d’affaires est avec un exemple qui n’a rien à voir avec l’énergie. Le charbon est comme les anciennes entreprises qui existent, comme SAP. SAP vaut toujours beaucoup et est toujours présente au sommet de l’Europe, même lorsque d’autres entreprises occupent la place de « plus précieuse ».

On imaginerait que SAP aurait été éliminée par Palantir et ces nouvelles entreprises qui peuvent résoudre de nombreux problèmes similaires, mais ce n’est pas le cas. Et c’est parce que le coût de la substitution est plus complexe que de simplement dire : « Combien payons-nous à SAP par rapport à ce que nous payons à Palantir ou Salesforce ? » Il existe des effets de marché collants et d’autres choses qui conduisent à la persistance de SAP.

Et c’est parce que le coût de la substitution est plus complexe que de simplement dire : « Combien payons-nous à SAP par rapport à ce que nous payons à Palantir ou Salesforce ? » Il existe des effets de marché collants et d’autres choses qui conduisent à la persistance de SAP.

C’est ce que les leaders mal interprètent lorsqu’ils se concentrent sur l’histoire du « meilleur ». Ils traitent le remplacement comme une comparaison de fonctionnalités ou une comparaison de prix et ils supposent que le marché se comportera comme un tableur.

Mais l’acteur établi persiste lorsque le changement est complexe.

Même lorsque le remplacement est véritablement solide, les gens veulent que l’histoire soit propre. Les leaders veulent que ce soit propre car cela rend la planification plus propre. Mais si vous essayez réellement de faire se produire une substitution, vous devez penser que vous êtes sur une courbe, pas que vous arbitrez un débat.

Parce que sur les marchés réels, vous pouvez avoir un produit qui semble évidemment « meilleur » et ne pas voir le changement se produire à la vitesse que vous souhaitez.

Une liste de contrôle de substitution que les leaders peuvent réellement utiliser

Alors, que faire de cela, pratiquement ?

Si vous essayez de comprendre une dynamique concurrentielle ou si vous essayez de remplacer quelque chose dans votre propre entreprise, vous avez besoin d’une liste de contrôle de substitution. Pas une diapositive qui dit : « Le nouveau est bon, l’ancien est mauvais. » Une liste de contrôle qui vous oblige à nommer le compromis et les contraintes.

Voici la version que j’utilise :

Quels sont les substituts ? Ne listez pas seulement vos préférés. Listez ce que les gens utilisent réellement comme alternative.

Qu’est-ce qui déclenche le changement ? Qu’est-ce qui doit être vrai pour qu’un changement devienne rationnel ?

Quels sont les coûts de substitution ? Pas seulement des dollars. Les autres coûts qui se manifestent dans la pratique.

Quels sont les effets de marché collants ? Les raisons pour lesquelles l’acteur établi persiste même lorsqu’une alternative existe.

Quelles contraintes empêchent le changement même lorsque le remplacement semble meilleur ? Les choses qui rendent le « mouvement évident » pas évident.

Si vous faites cela honnêtement, de nombreux résultats « surprenants » cessent d’être surprenants.

L’erreur du leader est de regarder la nouvelle option et de supposer que la substitution est automatique. L’erreur du leader est de se concentrer sur un récit plutôt que sur la courbe sur laquelle il opère réellement. Dans le secteur de l’énergie, vous voyez cela comme un changement de combustible. Dans les logiciels d’entreprise, vous voyez cela comme des acteurs établis qui continuent de persister même lorsque l’histoire du remplacement semble convaincante.

Arrêtez de vous disputer l’histoire, commencez à cartographier la courbe

Si vous essayez de diriger un changement concurrentiel, la question n’est pas : « Quel camp a raison ? » La question est : « Quel est le compromis et quelles sont les contraintes qui façonnent la courbe de substitution ? »

C’est pourquoi le gaz naturel par rapport au charbon est une lentille utile. Cela vous entraîne à cesser de penser en termes binaires. Cela vous entraîne à cesser de supposer que « mieux » signifie « remplacé ». Cela vous entraîne à demander pourquoi une ancienne chose peut persister et ce qu’il faudrait réellement pour que la substitution se produise.

Si vous voulez prendre de bonnes décisions sur un marché ou au sein d’une entreprise, vous n’avez pas besoin d’un débat. Vous avez besoin d’une liste de contrôle de substitution et vous devez prendre les effets de marché collants au sérieux.

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