La grande arnaque de l’argent des maisons de retraite : comment les fonds de capital-investissement ont transformé des personnes âgées vulnérables en distributeurs automatiques d’argent

Un matin de printemps en 1987, un homme de 30 ans nommé Robert Kilgour s’est garé à côté d’une rangée de cerisiers mousseux dans la ville de Kirkcaldy, sur la côte est de l’Écosse, pour visiter un vieux hôtel. Le bâtiment était un ensemble de quatre étages de grès victorien noirci. Kilgour était un grand homme, un Écossais loquace avec un don pour raconter des histoires. Il possédait déjà un hôtel à Édimbourg mais voulait se lancer dans le développement immobilier et prévoyait de transformer cet ancien établissement, Station Court, en appartements. Quelques mois après avoir achevé l’achat, le gouvernement écossais a toutefois annulé une subvention pour les promoteurs sur laquelle il avait compté. Il venait de verser la majeure partie de ses économies personnelles dans un bâtiment inutile dans une ville détériorée et postindustrielle. Il avait désespérément besoin d’une nouvelle idée.
Les maisons de retraite n’étaient pas si différentes des hôtels, pensa Kilgour. Et la beauté, c’est que leurs résidents âgés étaient peu susceptibles de s’enivrer, de voler les distributeurs de savon ou d’inviter des travailleuses du sexe dans leurs chambres. Transformer Station Court en maison de retraite semblait être le meilleur moyen de sortir d’une mauvaise situation. Kilgour a obtenu un prêt bancaire et en juin 1989, il a lancé Four Seasons Health Care, empruntant le nom à un restaurant de Midtown Manhattan où il avait dîné.
Par pur hasard, Kilgour s’était retrouvé au début de quelque chose de grand. L’année suivante, le gouvernement à Westminster a commencé à transférer la responsabilité des soins sociaux aux conseils locaux. Cela a donné aux hommes d’affaires comme Kilgour une énorme opportunité. Les conseils ont commencé à leur payer pour fournir des lits qui étaient auparavant fournis par le NHS. La demande a explosé.
Kilgour a ouvert trois autres maisons à Kirkcaldy, dont une surplombant le Firth of Forth, et une autre près de Dundee. En parallèle de la gestion de sa nouvelle entreprise, il jonglait avec les passe-temps d’un homme de plus en plus riche. Il a levé des fonds pour une œuvre caritative contre le cancer, a joué au tennis, a réseauté sans cesse et a commencé à s’intéresser à la politique, contestant (et échouant) pour devenir l’un des rares députés conservateurs de l’Écosse. En 1997, il possédait sept maisons de retraite dans le Fife.
Cette année-là, il a présidé une collecte de fonds pour ouvrir un nouveau hospice sur le terrain de l’hôpital principal de Kirkcaldy. L’invité d’honneur était un célèbre animateur télévisé appelé John Harvey-Jones, vedette d’une émission de téléréalité appelée Troubleshooter dans laquelle il dispensait des conseils de « tough love » aux hommes d’affaires britanniques sous-performants. Au cours de verres de whisky, Harvey-Jones a conseillé Kilgour : « Il m’a dit que j’étais coincé dans une zone de confort régionale. Il m’a dit que j’avais besoin de m’en sortir et d’aller plus loin. » Au fond de lui, Kilgour était d’accord.
Il avait peu de contacts à Londres, où se trouvait l’argent sérieux. Il lui est venu à l’esprit que sa meilleure piste pourrait être un comptable qu’il connaissait, Hamilton Anstead, qui venait de quitter un emploi dans une entreprise de soins en Angleterre du Sud. Kilgour l’a invité à un hôtel à Glasgow et les deux hommes ont élaboré un plan pour qu’Anstead rejoigne Four Seasons en tant que directeur général adjoint.
Kilgour m’a raconté tout cela autour d’un café dans son club privé à Mayfair, un endroit à hauts plafonds et faiblement éclairé, avec des groupes de fauteuils en velours disposés pour des conversations tranquilles. Il était maintenant entré dans la « phase du legs » de sa vie, disait-il : plus préoccupé par ce qu’il laissait derrière lui que par ce qui l’attendait. Il mentionnait souvent les politiciens avec lesquels il était à ses premiers prénoms, comme s’il me montrait les photographies d’un album bien entretenu. La plupart du temps, il semblait heureux, mais il y avait des aspects de son passé qui le tracassaient.
Au cours de deux ans, Kilgour et Anstead ont transformé Four Seasons en, sinon un empire, alors qu’une petite domination de 43 maisons disséminées à travers la Grande-Bretagne. Cependant, à mesure que l’entreprise grandissait, leur relation s’est détériorée. Anstead sentait souvent que Kilgour était plus intéressé par sa carrière politique que par les détails des tableurs ou des fournisseurs. (« Je suis une personne de stratégie et de vision, pas une personne de détail », a déclaré Kilgour. « Hamilton est un micromanager brillant et je suis un entrepreneur. »)
En 1999, les deux hommes ont décidé de vendre l’entreprise, avec l’idée qu’ils resteraient en tant que cadres. Anstead a identifié un acheteur, une société de capital-investissement appelée Alchemy Partners. Peu de temps après avoir signé l’accord, en août de cette année-là, il a appelé Kilgour et lui a dit qu’ils devaient absolument se rencontrer. Anstead a été direct : ni lui ni les nouveaux propriétaires de l’entreprise ne voulaient que Kilgour reste en tant que cadre chez Four Seasons. Kilgour a senti sa colère monter. On lui demandait de quitter l’entreprise qu’il avait créée à partir de zéro. « Il a commencé à jurer et à m’insulter de toutes sortes d’obscénités », s’est souvenu Anstead. (Kilgour m’a plus tard dit qu’à ce stade, il était épuisé et voulait partir.)
Alchemy a vendu Four Seasons en 2004, et l’entreprise est devenue tristement célèbre en tant qu’expérience ratée, un synonyme de la folie de confier les soins aux personnes âgées à des fonds de capital-investissement. « Vous pourriez me demander si je me sens coupable de ce qui s’est passé ? » a déclaré Kilgour. « Et oui, je le fais, en fait. »
Le capital-investissement s’appuie sur une technique de base connue sous le nom de rachat avec effet de levier, qui fonctionne comme suit : vous, un négociateur, achetez une entreprise en utilisant seulement une petite partie de votre propre argent. Vous empruntez le reste et transférez toute cette dette à l’entreprise que vous venez d’acheter. En effet, l’entreprise s’endette pour se payer elle-même. Si tout se passe bien, vous vendez l’entreprise avec profit et vous récoltez les fruits. Sinon, c’est l’entreprise, pas vous, qui doit rembourser cette dette.
Les rachats avec effet de levier sont apparus pour la première fois dans les années 1980, lorsque les négociateurs de Wall Street ont commencé à cibler les entreprises sous-performantes et les conglomérats gonflés aux États-Unis. Ensuite, ces hommes d’affaires américains et leurs imitateurs britanniques ont commencé à parcourir le monde à la recherche d’autres endroits pour mettre cette technique à profit. Avec une offre limitée d’entreprises sous-évaluées à choisir, certains des esprits les plus brillants de la finance ont trouvé une nouvelle cible inattendue : les maisons de retraite.
Alors que les gens vivaient maintenant jusqu’à leurs 80 et 90 ans, les financiers ont commencé à considérer les personnes âgées comme des investissements résistants aux récessions et ont supposé que le marché des maisons de retraite en Grande-Bretagne et aux États-Unis continuerait de croître. Au Royaume-Uni, de nombreuses de ces maisons étaient financées par les autorités locales, qui garantissaient un revenu stable du gouvernement. Les personnes âgées qui payaient elles-mêmes leurs soins couvraient généralement le coût en vendant leurs maisons, et l’augmentation incessante des prix de l’immobilier leur conférait tellement d’équité immobilière qu’elles devenaient l’équivalent humain des distributeurs automatiques de billets. Les maisons de retraite étaient la fente pour retirer leur argent liquide.
Il faut un certain type d’esprit pour regarder le monde des poches à colostomie, des protections pour l’incontinence et de la crème émolliente et y voir des signes en dollars. Néanmoins, depuis le début du 21e siècle, les investissements en capital-investissement dans les maisons de retraite ont explosé à la fois en Grande-Bretagne et aux États-Unis. Les gestionnaires de fonds pensaient : « Il y a tous ces baby-boomers aisés qui se dirigent vers la retraite. Ils ont fait fortune grâce à leurs maisons, ou ont hérité d’argent de leurs parents, et ils ont tous des régimes de retraite dorés », a déclaré à moi Nick Hood, un expert-comptable agréé qui a étudié le secteur des soins en Grande-Bretagne. « Ils se sont frottés les mains et ont dit : « Sooner or later, à mesure que la demande augmente, les prix doivent augmenter. »
Au Royaume-Uni, une série d’opérations ont eu lieu. De nouvelles entreprises ont vu le jour et de nouvelles maisons de retraite ont été construites, certaines construites à partir d’anciens hôtels dont la clientèle avait migré vers l’Espagne du Sud après l’avènement des vols à bas prix. D’autres hommes d’affaires ont également acheté des crématoriums en plus des maisons de retraite, dans l’attente de leurs exigences de facturation finales. « La présence du capital-investissement dans les maisons de retraite britanniques était négligeable il y a 30 ans », a déclaré Peter Morris, chercheur et chercheur associé à l’Université d’Oxford. « Depuis, elle a inexorablement augmenté. »
Anstead et Kilgour appartenaient à un petit groupe de nouveaux millionnaires de maisons de retraite. Au cœur de nombreuses de ces nouvelles fortunes se trouvait une technique que les financiers appelaient « vente et bail ». Vous vendriez une maison de retraite et la diviseriez en une société d’exploitation, ou « opco », qui s’occuperait de tout ce qui concerne l’activité de soins, du personnel aux lits, en passant par les armoires à médicaments et la vaisselle. De l’autre côté, vous aviez la société immobilière, ou « propco », qui possédait désormais le bâtiment physique. Après avoir divisé ces deux entités, vous pouviez vendre la propco à quelqu’un d’autre, ce qui vous permettait de lever rapidement des fonds (c’est ainsi qu’Anstead et Kilgour ont initialement réussi à développer Four Seasons à 43 maisons en seulement deux ans).
En théorie, la vente et la location étaient un moyen efficace de lever des fonds, les agents immobiliers agissant comme intermédiaires entre les gestionnaires de fonds qui achetaient et vendaient les maisons. « En pratique, de nombreuses transactions étaient folles », a déclaré Paul Saper, ancien consultant en santé. Une maison de retraite qui ne possédait plus sa propre propriété était comme une famille qui avait vendu sa maison à un propriétaire foncier rapace. Si le propriétaire décidait d’augmenter le loyer, il est évident que la famille aurait moins d’argent à dépenser pour d’autres nécessités.
« Il y a une phrase que mes amis utilisent lorsqu’ils analysent les entreprises », a déclaré Hood à moi. « Les planeurs à voile. » Tout comme un planeur à voile dérive dans le ciel soutenu uniquement par l’étendue de ses ailes, une entreprise peut dériver pendant un certain temps, soutenue uniquement par la stabilité de ses flux de trésorerie. Mais si elle est grevée de dettes ou liée à des paiements de loyer croissants, ses flux de trésorerie s’assèchent et « elle s’écrase. Parce qu’elle n’a rien pour la maintenir en l’air. »
Après qu’Anstead et Kilgour aient vendu Four Seasons, celle-ci a été transmise à une série de différents propriétaires. Alchemy a vendu l’entreprise en 2004 à une société d’assurance allemande appelée Allianz Capital Partners, qui l’a ensuite vendue à un fonds de capital-investissement qatari en 2006. Lorsque la crise financière est survenue en 2008, les dettes de la société de soins avaient grimpé à une estimation de 1,56 milliard de livres sterling. Alors que ses propriétaires qataris ne trouvaient personne prêt à refinancer l’entreprise, Four Seasons est tombée entre les mains de ses créanciers, dirigés par la Royal Bank of Scotland. « C’était merveilleux pour les financiers, qui ont mis en place ces structures soi-disant intelligentes qui ont retiré les capitaux propres et les ont remplacés par de la dette », a déclaré Ros Altmann, une pair conservateur qui a étudié le secteur. « Ils jouaient au jeu de la passe-parcelle financière avec la vie de personnes âgées. Ils pouvaient accumuler autant de dettes qu’ils le souhaitaient, et rien ne les en empêchait. »
En février 2012, RBS cherchait toujours un acheteur, et des rumeurs couraient selon qu’une guerre d’enchères était en cours. Parmi les rivaux pour le contrôle de Four Seasons figuraient un fonds de pension canadien, l’autorité d’investissement d’Abou Dhabi, un milliardaire de Hong Kong et quatre sociétés de capital-investissement, dont Terra Firma, fondée par Guy Hands.
Après avoir commencé sur le trading floor de Goldman Sachs, Hands s’était fait un nom à la banque japonaise Nomura, en achetant des trains et des pubs, entre autres. Il était ambitieux et avait un caractère intransigeant. Lorsque son équipe atteignait les phases finales et frénétiques d’une transaction, Hands à peine dormait. Il était connu pour avoir un tempérament. « Je ne suis pas une personne particulièrement conciliante », a-t-il déclaré à moi. Dans un rapport du FT en 2024, plusieurs anciens collègues ont accusé Hands de crier et de se mettre en colère contre le personnel et d’humilier les employés subalternes. (Hands et Terra Firma ont nié catégoriquement ces accusations.)
En 2002, il a quitté Nomura pour fonder Terra Firma, une expression utilisée par les marchands vénitiens au XVIIe siècle pour décrire les régions d’Italie gouvernées par Venise. Comme un doge surveillant son royaume au-dessus de l’eau, Hands s’est relocalisé à l’étranger, dans le paradis fiscal de Guernesey.
Malgré ses grandes ambitions, cependant, ses transactions n’ont pas toujours été un grand succès. En 2007, Terra Firma a acheté EMI, le label de disques britannique emblématique qui avait enregistré les Beatles dans ses studios Abbey Road. Le mariage était voué à l’échec dès le départ. Hands avait peu de compréhension du secteur de la musique ou du pouvoir que les artistes exerçaient sur le label, et son approche clinique de la création de profits a laissé certains musiciens froids. Paul McCartney a décrit comment EMI est devenu « ennuyeux » une fois qu’il était sous le contrôle de Terra Firma, tandis que Radiohead était tellement indigné par la nouvelle direction qu’ils ont publié un album sur leur site Web, contournant le label. Deux ans après son acquisition, EMI enregistrait des pertes de 1,75 milliard de livres sterling, et en 2011, Hands a cédé le contrôle à ses créanciers, Citibank. (Plus tard, Hands a insisté auprès de moi que la thèse de l’opération était toujours « à 100 % correcte » et aurait fait gagner aux investisseurs de Terra Firma plus de 14 milliards de livres sterling « si Citigroup n’avait pas saisi l’entreprise ».)
Avec sa réputation désormais ternie, Hands était désespéré de convaincre le monde qu’il pouvait encore faire son travail, et s’est rapidement intéressé au secteur des maisons de retraite.
Au début de 2012, Terra Firma a organisé 10 réunions du conseil d’administration au cours desquelles ses partenaires ont frénétiquement analysé des pages et des pages de présentations. Leur proposition reposait sur un principe simple : ils allaient faire de Four Seasons l’« IBM des soins », fournissant des services fiables et peu attrayants aux conseils locaux, tout comme IBM avait vendu des systèmes informatiques fiables et peu attrayants au secteur public. Dans la course à l’acquisition, l’offre de Terra Firma a finalement gagné.
Tout le monde n’était pas content. Mark Drakeford, alors premier ministre du Pays de Galles, craignait que Terra Firma ne décide d’ajouter Four Seasons à un ensemble d’actifs sans rapport : une entreprise de centres de jardinage, un groupe d’éoliennes, la chaîne de cinéma Odeon et une série de stations de service autoroutières en Allemagne. « Les personnes âgées sont des citoyens, pas des marchandises », a écrit plus tard Drakeford, comparant la transaction à l’achat d’un sac de compost ou d’un pot de géraniums. « Ce n’est tout simplement pas acceptable. »
Hands m’a dit qu’il voulait améliorer la qualité des soins à Four Seasons pour attirer davantage de résidents, ce qui, à son tour, rendrait l’entreprise plus rentable. « Le coût pour le faire aurait été d’environ 1 100 £ par semaine [par lit] », a-t-il déclaré. « Et nous recevions environ 550 £ des conseils locaux. » Terra Firma avait acheté l’entreprise pour 825 millions de livres sterling, en investissant 325 millions de livres sterling de l’argent de ses investisseurs et en empruntant le reste. Bien que la société ait remboursé certaines de ses dettes existantes, elle était toujours grevée de dettes, et les paiements d’intérêts s’élevaient à 50 millions de livres sterling par an. En mai 2015, le chancelier George Osborne a annoncé des projets visant à réduire un nouveau budget de 55 milliards de livres sterling de l’État. Cela a trickle-down vers les conseils locaux, qui ont réduit le financement des maisons de retraite. Cet automne, l’agence de notation Standard & Poor’s a averti que Four Seasons était en voie d’épuiser ses fonds.
Du point de vue de Hands, c’était la réticence du gouvernement à dépenser plus d’argent dans le secteur qui a fait échouer ses plans. « Nous pensions que le gouvernement allait soutenir le secteur, et nous nous sommes complètement trompés », a-t-il déclaré à moi. « Nous avons vu un gouvernement conservateur, avec des électeurs âgés, des valeurs familiales, et nous pensions que ces personnes allaient investir de l’argent dans ce secteur. Et ils ont fait le contraire. Ils l’ont drainé. »
Bien que la politique d’austérité ait indéniablement perturbé les calculs de Hands, il était presque impossible de savoir ce qui se passait réellement chez Four Seasons. À ce moment-là, sa structure d’entreprise était devenue un labyrinthe, avec 185 sociétés distinctes organisées en 15 couches différentes. Nous le savons grâce à la recherche de comptables forensiques de l’Université de Manchester, qui ont étudié l’entreprise pour un rapport de 2016. « Les règles du capitalisme ont été modifiées par la construction de structures opaques et complexes »,