Trois Asies, trois stratégies différentes : comment Anne Tse de PepsiCo perçoit le marché des snacks à la croissance la plus rapide au monde

Lorsque certaines parties de la Chine ont connu des confinements successifs pendant la campagne zéro COVID du pays, les ouvriers d'usine de PepsiCo dans certaines 'bulles' sont restés sur site jusqu'à 30 jours d'affilée pour maintenir la production. Un cas pouvait interrompre les opérations et envoyer les ouvriers en quarantaine - comme cela s'est produit en juin 2020, lorsqu'une infection COVID confirmée dans l'une des usines de PepsiCo à Pékin a contraint près de 500 employés à la quarantaine.
Anne Tse, qui a contribué à diriger les opérations de la société en Chine pendant les trois années de politique zéro COVID du pays, se souvient de la façon dont ils ont dû changer leur façon de faire des affaires.
'Il a fallu pivoter', a déclaré Tse à Fortune, 'en regroupant nos marchés non pas par leur stade de 'développement du marché', mais par leur stade de 'développement COVID'. En seulement 12 heures, son équipe a abandonné le modèle traditionnel qui regroupait les villes chinoises par maturité de leurs marchés de consommation pour cartographier plutôt les opérations autour de la pandémie : quelles provinces entraient en confinement, étaient au pic des restrictions, ou rouvraient.
'C'était un creuset', se souvient-elle, 'mais je pense à la façon dont cela a forgé le caractère et les capacités de nos collaborateurs', dit-elle.
Ce muscle est maintenant mis à l'épreuve par un nouvel ensemble de pressions après que Tse a pris la tête de la division Aliments Asie-Pacifique de PepsiCo au début de 2025.
Son mandat couvre ce qu'elle appelle trois Asies différentes : les marchés émergents comme le Vietnam et l'Indonésie, où les consommateurs achètent des snacks emballés pour la première fois ; les marchés intermédiaires comme la Chine et la Thaïlande, où les consommateurs commencent à exiger des produits différenciés ; et les marchés matures incluant le Japon et l'Australie, où la demande se concentre sur la santé, la commodité et les populations vieillissantes.
PepsiCo continue d'avancer en Asie alors que le géant de l'alimentation et des boissons se réorganise aux États-Unis, à la suite d'un conflit avec l'investisseur activiste Elliott Investment Management, qui pousse pour des réductions de coûts et des marges plus élevées.
'D'ici 2030, les deux tiers de la classe moyenne mondiale vont être en Asie', souligne Tse. 'Nous allons ajouter 700 millions de ces nouveaux membres de la classe moyenne dans notre partie du monde.'
Trois Asies, trois stratégies
Tse a rejoint PepsiCo en 2010 après des passages chez McKinsey et Mannings, la chaîne de santé et beauté détenue par le groupe Dairy Farm de Hong Kong. Elle est devenue PDG pour la Grande Chine en 2021, directrice générale consommateur APAC en 2024, et PDG Aliments APAC en 2025.
La division Aliments Asie-Pacifique de PepsiCo a généré 4,6 milliards de dollars de revenus l'année dernière, en hausse de 2 %. Bien qu'il s'agisse du plus petit segment de PepsiCo, comparé à plus de 93 milliards de dollars de revenus totaux de l'entreprise, c'est le segment à la croissance la plus rapide en volume, en hausse de 4 % même si d'autres divisions ont enregistré des baisses.
Tse supervise une région diversifiée couvrant des marchés à des stades de développement très différents : la Grande Chine, un vaste marché de consommation avec une concurrence locale s'intensifiant ; les économies développées comme la Corée du Sud, le Japon, l'Australie et la Nouvelle-Zélande, où les goûts sont matures ; et les marchés émergents à travers l'Asie du Sud-Est et du Sud, où les revenus augmentent rapidement.
'C'est définitivement pas un seul marché', dit-elle, divisant la région en trois segments.
Le premier est la cohorte émergente - incluant les Philippines, le Vietnam et l'Indonésie - où les consommateurs franchissent le seuil de revenu annuel de 10 000 dollars et entrent dans la catégorie des snacks pour la première fois. 'D'un point de vue consommateur, ils explorent la catégorie, essaient différentes choses', dit Tse.
PepsiCo a récemment investi 90 millions de dollars dans une usine de snacks dans la province de Ha Nam au Vietnam, avec une capacité annuelle de plus de 20 000 tonnes, et 200 millions de dollars dans une usine à Cikarang, en Indonésie, marquant son retour dans le pays après en être sorti en 2021.
Le deuxième est une cohorte de pays, incluant la Chine et la Thaïlande, où 'les choses deviennent plus sophistiquées', menant à une prolifération de nouvelles options de snacks. Par exemple, en Chine, PepsiCo explore les avis de restaurants pour comprendre ce que veulent les consommateurs, transformant les plats viraux en saveurs d'édition limitée.
Enfin, il y a les marchés matures comme le Japon, la Corée du Sud, l'Australie et Singapour, où les snacks sont déjà 'un mode de vie'. Mais les consommateurs recherchent aussi des produits qui répondent à des besoins plus larges, incluant la santé et le bien-être. Le changement démographique façonne aussi la demande. 'Les populations vieillissantes ont besoin d'une nutrition plus fonctionnelle', dit-elle.
Certains marchés se sont avérés plus difficiles à naviguer que d'autres : la Chine traverse un ralentissement de la consommation et une concurrence intense sur les prix, ce qui fait baisser les prix même si le volume augmente. L'Australie, un marché plus mature, traverse aussi une crise du coût de la vie qui affecte la consommation de snacks. L'ASEAN, cependant, s'avère être un marché 'très robuste' pour les snacks de PepsiCo.
La menace des marques locales
En septembre dernier, l'investisseur activiste Elliott Investment Management a révélé détenir une participation de 4 % dans PepsiCo et exigé des changements au sein de l'entreprise. Elliott a souligné que l'entreprise était devenue un 'sous-performant profond', et a fait valoir qu'elle devait renouveler son attention sur le marché nord-américain critique.
En décembre, PepsiCo a accepté l'une de ses restructurations les plus agressives depuis des années, incluant l'élimination de 20 % de ses marques américaines, des réductions d'emplois, et la baisse des prix sur les produits phares. Les actions PepsiCo ont augmenté d'environ 23 % depuis leur creux de juillet dernier.
Les arguments d'Elliott n'ont que brièvement abordé l'activité internationale de PepsiCo, citant la force de la marque mondiale de l'entreprise et la possibilité d'une 'expansion continue' sur les marchés étrangers, en raison de la hausse des populations de consommateurs et d'une prévalence moindre des médicaments amaigrissants GLP-1.
Toutefois, PepsiCo - comme beaucoup de marques étrangères - fait face à une concurrence domestique s'intensifiant. À travers des secteurs allant des voitures au café, les entreprises multinationales trouvent plus difficile de rivaliser avec des produits locaux offrant une qualité comparable à des prix inférieurs et correspondant mieux aux goûts locaux. En Chine, des marques de snacks comme Three Squirrels ont défié les acteurs mondiaux avec des cycles de produits rapides et des prix agressifs.
'Les médias disent que le principal défi de l'opération en Chine est la morosité du sentiment des consommateurs', dit Tse. 'Mais tout le monde sur le marché vous dira que la concurrence locale est de loin le plus grand défi.'
En novembre dernier, PepsiCo a lancé une version de Quaker Oats qui combinait des microbes bénéfiques pour la santé intestinale par un processus de fermentation. Le nouveau produit combinait 'la longue tradition de fermentation de la Chine et les capacités de PepsiCo en science alimentaire moderne', a écrit Tse dans un post LinkedIn à l'époque.
'La concurrence est bonne - nous accueillons la concurrence parce que bien souvent la concurrence nous rend meilleurs', dit-elle à Fortune. 'Nous devons jouer sur les deux tableaux : apprendre des locaux pour être agile, mais aussi préserver ce qui nous rend uniques et capables de transcender les cycles économiques.'