$5 बिलियन स्टार्टअप के सीईओ ने एक बार 'शॉर्टकट' लेकर बिजनेस बढ़ाया—जब तक 'अलार्म बेल्स' नहीं बजीं: बिना बदलाव के हमारे पास 'कंपनी नहीं होती'

यह कहानी CNBC मेक इट की द मोमेंट सीरीज़ का हिस्सा है, जहां अत्यधिक सफल लोग उस महत्वपूर्ण क्षण का खुलासा करते हैं जिसने उनके जीवन और करियर की दिशा बदल दी, यह चर्चा करते हुए कि उन्हें अज्ञात में छलांग लगाने के लिए क्या प्रेरित किया।
अधिकांश सीईओ निराश हो सकते हैं यदि उनकी कंपनी का मूल्यांकन आधे से अधिक घट जाए। फेयर के सह-संस्थापक और सीईओ मैक्स रोड्स के लिए, यह भावना अधिक राहत और आशावाद जैसी है कि उनके व्यवसाय के सबसे अच्छे दिन अभी आना बाकी हो सकते हैं।
फेयर एक ऑनलाइन होलसेल मार्केटप्लेस है जो कारीगरों और अन्य स्वतंत्र ब्रांडों को उन छोटे खुदरा विक्रेताओं से जोड़ता है जो अपनी दुकानों में बेचने के लिए नए उत्पादों की तलाश में हैं। यह नवंबर में एक सेकेंडरी शेयर ऑफरिंग के बाद हाल ही में $5.2 बिलियन के मूल्यांकन पर था—जो इसके चरम मूल्यांकन $12.59 बिलियन से आधे से भी कम है, जो मई 2022 के फंडिंग राउंड के बाद मनी के बाद हासिल किया गया था, एक फेयर प्रवक्ता कहते हैं।
रोड्स और उनके सह-संस्थापक—मार्सेलो कोर्टेस, जेफरी कोलोवसन और डैनिएले पेरिटो—ने 2017 में कंपनी शुरू की और अगले पांच वर्षों में $1 बिलियन से अधिक जुटाए। निवेशकों से ध्यान आकर्षित करने वाला था, और जल्द ही कंपनी 'वैनिटी मैट्रिक्स' का पीछा कर रही थी जबकि कर्मचारियों की संख्या 1,200 तक बढ़ रही थी, रोड्स कहते हैं।
"हम विकास दरों के आदी हो गए," रोड्स, 39 कहते हैं।
कंपनी उन गुब्बारे स्टार्टअप की कतार में शामिल होने का जोखिम उठा रही थी जो कभी भी अपने आसमान छूते मूल्यांकन को लाभदायक, टिकाऊ व्यवसायों में बदलना नहीं सीखते—जब तक कि अप्रैल 2022 में एक क्षण नहीं आया जिसने रोड्स को अपनी कंपनी के दृष्टिकोण पर पुनर्विचार करने के लिए मजबूर कर दिया, वह कहते हैं।
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फेयर की राजस्व वृद्धि धीमी हो रही थी, रोड्स कहते हैं, इसलिए उन्होंने व्यवसाय के कुछ अंतर्निहित आंकड़ों को देखने का फैसला किया। उन्होंने जो पाया, अगर अव्यवस्थित छोड़ दिया जाता, तो फेयर को डुबोने की क्षमता थी, वह कहते हैं—गिरती प्रतिधारण दरें, प्लेटफॉर्म की स्थिति के बारे में ग्राहकों की शिकायतें और केवल अल्पकालिक छूट और प्रोत्साहनों का लाभ उठाने के लिए शामिल हुए उपयोगकर्ता फेयर को हमेशा के लिए छोड़ देते हैं।
फेयर के लिए एक विकल्प: अधिक नकदी खर्च करने की उम्मीद में राजस्व वृद्धि को फिर से जगाना। इसके बजाय, स्टार्टअप ने जानबूझकर धीमा कर दिया—खर्च में कटौती, कंपनी के कर्मचारियों को लगभग 20% तक कम करना और कई प्रोत्साहनों और छूटों को समाप्त करना जिनका उपयोग उसने नए ग्राहकों को आकर्षित करने के लिए किया था। यह निर्णय दर्दनाक, विनम्र और आवश्यक था, रोड्स कहते हैं।
लेकिन कुछ महीनों के भीतर, राजस्व वृद्धि ऊपर की ओर बढ़ने लगी, रोड्स कहते हैं। हाल ही में, 2025 में फेयर का राजस्व 2024 की तुलना में 32% बढ़ा, ग्राहक प्रतिधारण दरें "बहुत, बहुत ऊपर" हैं और कंपनी "निकट भविष्य में ब्रेक-ईवन" पर पहुंचने का अनुमान है, वह कहते हैं। (फेयर ने अपनी राजस्व वृद्धि को सत्यापित करने के लिए दस्तावेज उपलब्ध कराने से इनकार कर दिया।)
लाभदायक होने के बावजूद, फेयर को कड़ी प्रतिस्पर्धा का सामना करना पड़ सकता है। इसका निकटतम प्रतिद्वंद्वी भी बहु-अरब डॉलर का मूल्यांकन रखता है: जनवरी 2022 तक पेरिस स्थित स्टार्टअप एंकोरस्टर, जिसका मूल्य $2 बिलियन पोस्ट-मनी के रूप में बताया गया है। वे दोनों भौतिक व्यापार शो के साथ प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं, जहां सबसे बड़े वार्षिक कार्यक्रम हजारों खुदरा विक्रेताओं को प्रदर्शक ब्रांडों से सीधे इन्वेंट्री खरीदने के लिए आकर्षित कर सकते हैं।
कोविड-19 महामारी के दौरान लोकप्रियता में गिरावट के बाद, वे व्यापार शो 2024 तक PwC के अनुसार लगभग $16 बिलियन के अनुमानित बाजार आकार तक पहुंच गए।
यहां, रोड्स चर्चा करते हैं कि "अहंकार" ने फेयर की प्रारंभिक वृद्धि में क्या भूमिका निभाई, पुनर्गठन की ओर ले जाने वाले लाल झंडे और नेताओं को हमेशा अजेय महसूस करने से सावधान क्यों रहना चाहिए।
CNBC मेक इट: वापस देखते हुए, आपने पहले चेतावनी के संकेत क्यों नहीं देखे?
रोड्स: मैं शर्मिंदगी से कहता हूं, लेकिन मुझे लगता है कि इसमें निश्चित रूप से अहंकार [कारक] था। हमारा मूल्यांकन हर छह महीने में दोगुना हो रहा था। हम 18 महीनों में $1 बिलियन के मूल्यांकन से $12 बिलियन के मूल्यांकन पर पहुंच गए। मुझे लगता है कि इस प्रक्रिया में, हम अपना रास्ता थोड़ा खो बैठे।
हम शॉर्टकट लेना शुरू कर दिया। हमने लगभग एक अरब डॉलर जुटाए थे, और हमने पूंजी का उपयोग तेजी से विकास के लिए शॉर्टकट के रूप में करना शुरू कर दिया। हमने लगातार दो वर्षों में कर्मचारियों की संख्या दोगुनी कर दी, और [राजस्व] वृद्धि तेजी से बढ़ती रही, इसलिए मैंने इसे [हमारी रणनीति] के काम करने के संकेत के रूप में देखा।
जब आपको लगता है कि आपके पास असीमित पूंजी है, तो यह आपको बहुत असंगठित बना सकता है।
लेकिन वास्तव में यह काम नहीं कर रहा था। 2021 में, व्यापार शो [जो परंपरागत रूप से कारीगरों को खुदरा विक्रेताओं से जोड़ते हैं] रद्द कर दिए गए थे, और अर्थव्यवस्था में बहुत उत्तेजना थी, इसलिए लोगों के पास बहुत पैसा था, उनके पास बहुत समय था। उस वृद्धि के अवरोहण का हिस्सा वास्तव में हमारे द्वारा किए जा रहे कार्यों के कारण नहीं था। यह सिर्फ हमारे साथ हो रहा था।
हमारे पास एक अरब डॉलर थे। ऐसा लग रहा था जैसे अनंत रनवे। जब आपको लगता है कि आपके पास असीमित पूंजी है, तो यह आपको बहुत असंगठित बना सकता है। मैं आशंकित नहीं था। मैं बस ऐसा था, "ओह, वाह। हम जो कुछ भी कर रहे हैं वह काम करता है। हमें रोका नहीं जा सकता!"
CNBC मेक इट: जब आपने विकास में मंदी के कारणों को खोदना शुरू किया तो आपको सबसे बड़े लाल झंडे क्या मिले?
रोड्स: मैंने व्यवसाय के स्वास्थ्य का आकलन करने के लिए जिन सभी मैट्रिक्स का उपयोग किया था उन सभी में खुदाई करने में बहुत समय बिताया [ग्राहक प्रतिधारण और खर्च करने की आदतों सहित]। मैंने खुदरा विक्रेताओं से बात करने में बहुत समय बिताया, और मैंने खुद उत्पाद का उपयोग करने में बहुत समय बिताया।
यह काफी चौंकाने वाला था। प्रतिधारण गिर रहा था। कुछ ग्राहक जिनसे मैं बात कर रहा था, प्रोत्साहनों के माध्यम से आए थे, और उन्हें पता भी नहीं था कि फेयर क्या है, हमारा उनके साथ कोई वास्तविक संबंध नहीं था। हमने यह सारी आपूर्ति जोड़ी थी और वेबसाइट भार के कारण धीमी हो गई थी। यह एक साल [पहले] की तुलना में बहुत, बहुत खराब उत्पाद और अनुभव था।
इसने वास्तव में मेरे दिमाग में अलार्म बेल्स बजाना शुरू कर दिया—संज्ञानात्मक विसंगति [की जो] "हम $12 बिलियन कंपनी हैं जो कुछ ही वर्षों में $100 बिलियन कंपनी बनने जा रही है" से, जैसे, "ओह भगवान, अगर हम अपनी आदतों को साफ नहीं करते हैं, तो हमारे पास कंपनी भी नहीं होगी।"
अन्य संकेत: ईमानदारी से, मुझे बुरा लगा, अगर यह समझ में आता है। यह मूल रूप से बंद महसूस हुआ। मुझे ऐसा लगा जैसे मैं अपने मूल्यों के अनुसार जी नहीं रहा हूं। हम अजेय महसूस करते थे और हम अपना रास्ता खो बैठे।
CNBC मेक इट: खर्च में कटौती और कर्मचारियों की संख्या में कटौती के क्या जोखिम थे?
रोड्स: मुझे पता था कि यह सही चीज है, इसलिए एक बार जब हम [अंतर्निहित मैट्रिक्स] को देखना शुरू कर दिया, तो हम इसे करने जा रहे थे, इस बारे में कभी कोई संदेह नहीं था। लेकिन यह डरावना था, क्योंकि यह दुनिया के बदलने की स्वीकारोक्ति जैसा लग रहा था, और हमारी गलतियों और उनके परिणामों की।
यह मेरे जीवन की सबसे कठिन चीज है, निश्चित रूप से मेरे पेशेवर जीवन में और शायद मेरे व्यक्तिगत जीवन में। मुझे चिंता थी कि लोग मुझे कैसे देखेंगे, और लोग फेयर को कैसे देखेंगे। मुझे चिंता थी कि लोग छोड़ देंगे और कंपनी की चमक चली गई है।
हम बहुत [नकदी] जला रहे थे, लेकिन यह अस्तित्वगत नहीं था [उस अर्थ में], जैसे, "हमारे पास पैसे खत्म हो जाएंगे।" यह अस्तित्वगत [उस अर्थ में] था कि हमने जो गति बनाई है उसे हम खो देंगे और एक ऐसा उत्पाद समाप्त हो जाएगा जो इतना अच्छा नहीं है।
एक बार जब ऐसा होता है, तो यह काम नहीं करने वाला है, भले ही आपके पास अनंत रनवे हो। आप 20 साल तक व्यवसाय के रूप में जीवित रह सकते हैं, लेकिन आप कुछ भी मायने नहीं रखने वाले हैं। आप दुनिया पर कोई वास्तविक प्रभाव नहीं डालने वाले हैं।
आखिरकार, यह हमारे लिए उत्तर सितारे पर वापस आ गया: हमारे समुदाय की सेवा करें [और] हमारे ग्राहकों को सफल बनाने में मदद करें। संगठन बहुत बढ़ गया था। बहुत अधिक नौकरशाही थी। एक बार जब हम [इससे निपटे] तो हम बहुत तेजी से आगे बढ़ने लगे।
CNBC मेक इट: क्या ऐसा कुछ है जो आप अलग तरह से करना चाहते थे?
रोड्स: यह बहुत तनावपूर्ण था, और ईमानदारी से, मुझे नहीं पता कि इसके गैर-तनावपूर्ण होने का कोई तरीका है।
मैं यह कहने वाला था कि मैं खुद के प्रति अधिक सहानुभूति दिखाने की कोशिश करना चाहता था, क्योंकि मैं इस प्रक्रिया के दौरान खुद पर बहुत सख्त था। लेकिन कुछ तरीकों से, इस तरह की किसी चीज़ से गुजरना जीवन का हिस्सा है। यह कंपनी बनाने का हिस्सा है। अगर आप उन सभी महान कंपनियों को देखते हैं जिनकी मैं प्रशंसा करता हूं, तो उनमें से लगभग हर एक का मृत्यु के करीब पहुंचने का अनुभव रहा है।
अगर आप उन सभी महान कंपनियों को देखते हैं जिनकी मैं प्रशंसा करता हूं, तो उनमें से लगभग हर एक का मृत्यु के करीब पहुंचने का अनुभव रहा है।
इस तरह की किसी प्रक्रिया से गुजरने [ने फेयर को] एक मजबूत कंपनी बना दिया। मुझे लगता है कि मैं एक बेहतर नेता के रूप में सामने आया हूं, जिसके परिणामस्वरूप ग्राहकों पर ध्यान केंद्रित करने के महत्व की इतनी आघातपूर्ण याद दिलाई गई है। [हमारे] कर्मचारियों को पता था कि हमारी वृद्धि धीमी हो गई है। हमने समझाया कि हम ऐसा क्यों कर रहे हैं। हमें अच्छी [कर्मचारी] प्रतिधारण [छंटनी के बाद] मिली।
और हमने फिर से वृद्धि को गति देना शुरू कर दिया। हम उस स्थान पर वापस आ गए जहां अब लोग देख सकते हैं कि हम निकट भविष्य में $12 बिलियन कंपनी बनने का रास्ता देख सकते हैं।
CNBC मेक इट: अन्य उद्यमियों को सकारात्मक परिणामों को देखने के बाद संभावित विनाशकारी लाल झंडे देखने के बारे में आपकी क्या सलाह है?
रोड्स: अपने संज्ञानात्मक पूर्वाग्रहों की जांच करें, खासकर यदि आप अजेय या अथक महसूस करना शुरू कर रहे हैं। ऐसा हो सकता है। सफलता खतरनाक हो सकती है।
दूसरी बात, और शायद सबसे महत्वपूर्ण बात, अपने सिद्धांतों और अपने मूल मूल्यों में बहुत जड़ें जमाए रखना है। शुरुआत में आपको सफल बनाने वाली क्या चीज थी? हमारे लिए, हम मिशन संचालित और ग्राहक के प्रति जुनूनी हैं। हम वास्तव में उस अनुभव की गुणवत्ता की परवाह करते हैं जिसे हम बना रहे हैं। [मुझे] रास्ते में अपने सिद्धांतों में जमीन पर रहना चाहिए था। हम एक संगठन के रूप में अपनी पहचान खो बैठे। मुझे लगता है कि मैं एक संस्थापक के रूप में अपनी पहचान खो बैठा।
एक महान बोर्ड होना, और अपने बोर्ड की बात सुनना, अन्य बात है—सलाहकार होना जो आपकी वास्तविकता की जांच कर सकते हैं और आपके साथ ईमानदार होने को तैयार हैं।
इस साक्षात्कार को स्पष्टता के लिए संपादित और संक्षिप्त किया गया है।
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