Pendiri Brex Membeberkan Tuntutan Perekrutan yang Mengekspos Ketegangan Tenaga Kerja Era AI

Cerita ini awalnya diterbitkan di CFO.com. Untuk menerima berita dan wawasan harian, berlanggananlah ke buletin harian CFO.com gratis kami.

Kecerdasan buatan seharusnya membuat pekerjaan lebih efisien. Semakin sering, beberapa pendiri tampaknya percaya bahwa itu juga harus membuat karyawan bekerja lebih keras, lebih cepat, dan lebih lama.

Sebuah postingan LinkedIn baru-baru ini dari Henrique Dubugras menangkap filosofi itu secara langsung. Dubugras, yang ikut mendirikan platform kartu perusahaan dan manajemen pengeluaran Brex, mengatakan dia sedang mengumpulkan “tim investasi paling asli AI di Bumi” untuk startup barunya yang diberi nama Stealth. Postingan tersebut menguraikan kebutuhan perekrutan di bidang kredit, pendapatan tetap, real estate, derivatif, ekuitas, dan infrastruktur kuantitatif.

Dubugras memperingatkan calon karyawan bahwa format 9 pagi hingga 9 malam yang sedang tren, enam hari seminggu yang disebut 996 “mudah” dan bahwa karyawan harus mengharapkan jadwal yang berlangsung dari “pukul 8 pagi hingga pukul 10 malam, 7 hari seminggu.” Dia juga menekankan “eksekusi full-stack,” di mana karyawan diharapkan untuk bergerak dari visi ke implementasi dengan dukungan minimal sambil dengan cepat menguasai konsep-konsep kompleks di berbagai kelas aset dan alur kerja.

Dubugras tidak menanggapi permintaan komentar CFO.com mengenai postingan tersebut.

Ekspektasi Dubugras tentang dampak AI terhadap modal manusia tidak unik. Microsoft, Google, Salesforce, Meta, Cisco, dan Block semuanya telah mengurangi jumlah karyawan sambil secara publik menekankan investasi AI, otomatisasi, atau peningkatan produktivitas dalam berbagai bentuk baru-baru ini. Pesan yang lebih luas yang semakin diserap oleh pekerja yang lebih muda adalah bahwa AI dapat mengurangi jumlah orang yang dibutuhkan perusahaan sambil meningkatkan intensitas dan output yang diharapkan dari orang-orang yang tersisa.

Sebagian dari filosofi tenaga kerja AI saat ini juga tampaknya terkait dengan kenyataan bahwa banyak perusahaan teknologi secara dramatis memperluas jumlah karyawan selama ledakan pertumbuhan era pandemi. AI lebih sering diposisikan sebagai terobosan produktivitas dan pembenaran untuk organisasi yang lebih ramping secara permanen setelah bertahun-tahun merekrut secara agresif, yang menimbulkan pertanyaan yang lebih luas tentang keberlanjutan tenaga kerja jangka panjang, retensi talenta, pengembangan kepemimpinan, dan ROI di sekitar teknologi baru.

Model tenaga kerja asli AI dapat meremehkan pembangunan keahlian

Filosofi yang diuraikan dalam postingan Dubugras mencerminkan pergeseran yang lebih luas yang sudah berlangsung di bagian teknologi dan keuangan. Di bidang keuangan, tim yang lebih kecil semakin diharapkan untuk beroperasi pada tingkat intensitas yang lebih tinggi sementara AI menyerap bagian dari pekerjaan operasional. Di bidang teknologi dan tempat lain, karyawan yang bekerja dengan AI sekarang diharapkan untuk bergerak lebih cepat, mengambil tanggung jawab yang lebih luas, dan menguasai konsep yang lebih kompleks dalam kerangka waktu yang terkompresi.

Banyak dari postingan LinkedIn itu terasa seperti keyakinan yang berkembang bahwa proses tradisional untuk mengembangkan keahlian dapat disederhanakan hanya dengan tekanan dan bantuan AI yang cukup. Di sini, spesialisasi secara terbuka diminimalkan. Karyawan diharapkan untuk menjadi operator “full-stack” yang mampu bergerak di berbagai disiplin ilmu dengan dukungan minimal. Proses mengembangkan penilaian secara bertahap diperlakukan hampir seperti inefisiensi. Itu menciptakan ketegangan nyata bagi organisasi keuangan karena, seperti yang diketahui sebagian besar pelanggan Brex, keuangan perusahaan saat ini mengembangkan bakatnya secara berbeda.

Para pemimpin yang bekerja di bidang keuangan tahu bahwa controller, pemimpin treasury, dan CFO biasanya tidak dibangun melalui intensitas yang tak henti-hentinya. Banyak dari nilai mereka berasal dari paparan operasional yang terakumulasi, pengenalan pola institusional, dan tahun-tahun yang dihabiskan untuk mempelajari cara kerja bisnis yang sebenarnya.

Ironisnya adalah bahwa pekerja yang lebih muda masih tampaknya bersedia berinvestasi secara mendalam dalam pengembangan teknis dan pekerjaan operasional. Pelaporan CFO.com sebelumnya menemukan lebih dari separuh (54%) karyawan keuangan Gen Z mengatakan mereka “suka” Excel, sementara 83% pekerja berusia 22 hingga 35 tahun menghabiskan lebih dari lima jam sehari di spreadsheet. Temuan tersebut menantang asumsi bahwa pekerja yang lebih muda tidak bersedia bekerja keras melalui pekerjaan dasar atau tidak akan banyak mendapatkan manfaat dengan melakukannya; banyak yang sudah melakukannya.

Data menunjukkan bahwa banyak pekerja yang lebih muda masih tampak sangat ambisius, tetapi semakin ingin ambisi itu hidup berdampingan dengan hubungan, hobi, kehidupan keluarga, dan pengalaman di luar pekerjaan.

Postingan Dubugras berulang kali membingkai intensitas sebagai bukti ambisi sambil menempatkan nilai yang relatif kecil pada infrastruktur yang secara tradisional digunakan untuk mengembangkan orang dalam jangka waktu yang lama. Dia menulis bahwa karyawan diharapkan untuk menyerap konsep dalam beberapa hari dan mendukung diri mereka sendiri melalui alat AI. Tidak ada penyebutan struktur apa pun yang membantu mengembangkan bakat, khususnya bimbingan, kerja tim, peningkatan keterampilan, atau pengembangan institusional jangka panjang.

Pasar tenaga kerja yang lebih luas juga mengirimkan pesan yang bertentangan, karena perusahaan konsumen dan bisnis-ke-bisnis, perusahaan konsultan, dan perusahaan akuntansi Big Four mempromosikan AI sebagai masa depan sambil secara bersamaan mengurangi peluang entry-level yang secara historis memberi pekerja yang lebih muda kesempatan untuk mengembangkan pengetahuan institusional.

Meta baru-baru ini memecat sekitar 8.000 karyawan, atau 10% dari tenaga kerjanya, sambil secara bersamaan menugaskan kembali 7.000 pekerja lainnya ke inisiatif AI baru karena CEO Mark Zuckerberg mendorong perusahaan lebih jauh untuk menjadi organisasi yang “pertama di AI,” menurut laporan baru-baru ini oleh The New York Times. Laporan tersebut juga mencatat bahwa grup Applied AI dan Engineering baru Meta akan beroperasi dengan struktur organisasi yang lebih datar, dengan sekitar 50 karyawan yang melapor ke setiap manajer.

Pesan serupa baru-baru ini muncul dari CEO Block Jack Dorsey, yang mengatakan bahwa perusahaan akan memecat sekitar 40% dari tenaga kerjanya karena alat AI “memungkinkan cara kerja baru yang secara fundamental mengubah apa artinya membangun dan menjalankan perusahaan.” Dorsey menekankan bahwa bisnis Block tetap kuat dan profitabilitas meningkat, tetapi dia lebih suka memangkas secara tegas daripada bertahap karena teknologi membentuk kebutuhan tenaga kerja.

Jika organisasi terus memadatkan jumlah karyawan sambil mengharapkan pekerja entah bagaimana muncul sepenuhnya terbentuk dan segera produktif, para pemimpin keuangan mungkin akhirnya menghadapi pipeline manajer dan eksekutif masa depan yang bahkan lebih kecil. Itu penting karena organisasi keuangan sudah berjuang dengan masalah pipeline kepemimpinan.

CFO.com sebelumnya melaporkan tentang munculnya tren seperti quiet quitting, quiet cracking, dan conscious unbossing, di mana karyawan yang lebih muda sengaja menghindari jalur manajemen karena kepemimpinan lebih sering dikaitkan dengan burnout dan gaya hidup yang tidak berkelanjutan. Filosofi tenaga kerja yang secara terbuka memuliakan kerja konstan dapat memperdalam kekhawatiran tersebut tentang fungsi akuntansi dan keuangan yang sudah menghadapi kekurangan talenta.

Penolakan budaya kerja selalu aktif

Kontradiksi yang lebih luas menjadi lebih tajam ketika dilihat melalui realitas ekonomi yang dihadapi banyak pekerja yang lebih muda.

Seperti yang disarankan oleh data eksternal, lebih dari separuh (52%) kaum milenial sekarang memiliki pekerjaan sampingan atau beberapa sumber pendapatan untuk mendukung biaya hidup yang meningkat selama apa yang secara tradisional mewakili tahun-tahun penghasilan puncak mereka. Banyak pekerja melaporkan memiliki tiga atau empat aktivitas penghasil pendapatan terpisah di luar pekerjaan utama mereka.

Pada saat yang sama, 58% pekerja Gen Z telah menggambarkan pekerjaan mereka sebagai situasi, yang mencerminkan skeptisisme yang berkembang terhadap loyalitas institusional jangka panjang dan janji perusahaan. Rata-rata masa jabatan di antara pekerja Gen Z dalam survei itu hanya 1,8 tahun.

Ekspektasi tenaga kerja yang diuraikan dalam postingan Dubugras tiba selama periode di mana banyak profesional yang lebih muda secara finansial terentang meskipun bekerja pada tingkat intensitas tinggi dan melewatkan tonggak pribadi utama. Beberapa menyeimbangkan pekerjaan sampingan setelah jam kerja. Yang lain menunda kepemilikan rumah, pernikahan, anak-anak, atau rencana kehidupan lainnya karena biaya yang meningkat dan kondisi ekonomi yang tidak stabil.

Banyak yang masih menginginkan karier yang ambisius dan pekerjaan yang berarti, tetapi mereka juga menginginkan ruang untuk hobi, hubungan, perjalanan, dan pengalaman di luar kantor. Gagasan untuk mengatur kehidupan sepenuhnya di sekitar jadwal yang berlangsung dari pagi hingga larut malam, tujuh hari seminggu, semakin bertentangan dengan bagaimana banyak pekerja yang lebih muda membayangkan kehidupan dewasa.

Dalam beberapa tahun terakhir, pekerja yang lebih muda telah menolak budaya hustle yang performatif dan menempatkan nilai yang lebih tinggi pada keaslian, fleksibilitas, dan keamanan psikologis. Andrew Roth, pendiri dcdx, sebuah perusahaan riset pasar Gen Z, sebelumnya memberi tahu CFO.com bahwa pekerja yang lebih muda menolak lingkungan di mana fasilitas tempat kerja dipasangkan dengan "minggu kerja 70 jam atau bos beracun yang gagal mengakui dan menghormati batasan kerja dan kehidupan."

Para pemimpin keuangan mungkin akhirnya menghadapi efek hilir

Bahkan di dalam percakapan kepemimpinan Brex sendiri, telah ada tanda-tanda perspektif jangka panjang yang lebih institusional tentang skala dan pengembangan organisasi. Dalam wawancara Januari dengan CFO.com, CFO Brex Erica Dorfman menggambarkan ambisi pertumbuhan perusahaan dalam hal infrastruktur dan alokasi sumber daya jangka panjang.

Dorfman juga menekankan bahwa “peran organisasi keuangan sebagian besar tentang alokasi sumber daya dan memahami dampak dari alokasi tersebut.” Pembingkaian itu terasa sangat berbeda dari filosofi tenaga kerja yang berpusat hampir seluruhnya pada intensitas dan kepadatan output.

Organisasi keuangan secara historis memahami bahwa kesinambungan institusional penting karena bisnis tidak dibangun hanya melalui ledakan output. Organisasi yang berkelanjutan membutuhkan pengembangan kepemimpinan, transfer pengetahuan, dan orang-orang yang mampu beroperasi secara efektif dalam jangka waktu yang lama. Seperti yang mungkin dipahami oleh CFO modern, modal manusia tidak dapat dikompresi secara tak terbatas tanpa konsekuensi.

Dengan konteks ini, tenaga kerja modern masih tampak termotivasi. Pekerja yang lebih muda terus berinvestasi secara besar-besaran dalam keterampilan teknis, sumber pendapatan tambahan, pengembangan karier, dan kewirausahaan. Banyak yang masih bersedia bekerja dengan intensitas tinggi dan secara langsung. Apa yang tampaknya berubah sekarang adalah tuntutan para pendiri teknologi dan kesediaan untuk mengorbankan setiap dimensi kehidupan lainnya demi kemajuan profesional.

Seiring dengan akselerasi adopsi AI di bidang keuangan dan teknologi, perdebatan tenaga kerja yang lebih luas tampaknya bergeser dari otomatisasi itu sendiri dan menuju pertanyaan mendasar: Apa sebenarnya yang diharapkan organisasi dari orang-orang sebagai imbalan atas kesempatan, dan berapa banyak talenta tingkat tinggi yang bersedia membuat pertukaran seperti itu?

Rekomendasi Membaca