Organisasi perusahaan tidak menolak produk AI Anda. Mereka menolak risiko membeli produk tersebut dan kebanyakan pendiri tidak pernah menyadarinya.

<p>Organisasi perusahaan tidak menolak produk AI Anda. Mereka menolak risiko membeli produk tersebut dan kebanyakan pendiri tidak pernah menyadarinya.</p>
<p>Kirsten Co</p>
<p>7 menit bacaan</p>
<p>Transaksi teknologi perusahaan sering kali terhenti pada tahap negosiasi akhir. Bagi pendiri yang membangun saluran perusahaan, ini bisa menjadi salah satu bagian yang paling membingungkan dari penjualan ke organisasi besar.</p>
<p>Pola tersebut terlihat familiar, demonstrasi produk berjalan dengan baik, program percontohan menunjukkan hasil yang menjanjikan, para pendukung internal mengungkapkan antusiasme tentang solusi tersebut, kemudian momentum memudar. Email mulai melambat, pertemuan ditunda dan minggu-minggu berlalu tanpa keputusan yang jelas.</p>
<p>Banyak pendiri startup berasumsi bahwa penundaan tersebut pasti terkait dengan harga, proses pengadaan, atau persaingan. Pada kenyataannya, praktisi penjualan perusahaan mengatakan bahwa penyebabnya sering kali sesuatu yang sama sekali berbeda.</p>
<p>Orang yang bertanggung jawab untuk memblokir transaksi perusahaan sering kali adalah seseorang yang belum pernah ditemui oleh vendor.</p>
<p>Memahami mengapa memerlukan tinjauan yang lebih dekat tentang bagaimana keputusan pembelian perusahaan sebenarnya terjadi.</p>
<p>Mengapa Pengambil Keputusan Tunggal Adalah Mitos dan Apa yang Sebenarnya Mendorong Pembelian Teknologi Perusahaan</p>
<p>Pembelian teknologi perusahaan tidak lagi didorong oleh satu pengambil keputusan eksekutif. Sebaliknya, telah berkembang menjadi proses terstruktur yang melibatkan beberapa departemen dengan tanggung jawab yang tumpang tindih.</p>
<p>Penelitian dari Gartner menunjukkan bahwa pembelian teknologi perusahaan sekarang melibatkan rata-rata 11 hingga 15 pemangku kepentingan di seluruh organisasi. Pemangku kepentingan ini biasanya mencakup kepemimpinan TI, tim keuangan, departemen hukum, spesialis keamanan, dan manajer operasional.</p>
<p>Setiap kelompok berpartisipasi karena alasan yang berbeda. Tim TI mengevaluasi kelayakan teknis. Tim keamanan menilai paparan risiko. Pemimpin keuangan berfokus pada alokasi anggaran dan pengembalian investasi. Tim hukum memeriksa pertimbangan kepatuhan dan kontraktual.</p>
<p>Karena pemangku kepentingan ini memiliki prioritas yang berbeda, fungsi pembelian perusahaan kurang seperti keputusan pembelian sederhana dan lebih seperti proses manajemen risiko yang memerlukan keselarasan lintas departemen.</p>
<p>Struktur ini secara signifikan mengubah bagaimana penjualan perusahaan terungkap.</p>
<p>Alih-alih membujuk satu pembeli, perusahaan startup AI harus secara efektif mendukung sekelompok pemangku kepentingan internal yang bekerja menuju konsensus.</p>
<p>Biaya Tersembunyi dari Siklus Penjualan 11 Bulan dan Siapa yang Sebenarnya Membayarnya</p>
<p>Sifat multi-pemangku kepentingan dari pembelian perusahaan telah memperpanjang jangka waktu pengambilan keputusan di seluruh industri.</p>
<p>Penelitian Gartner menunjukkan bahwa 93% pembeli B2B memerlukan studi kasus internal sebelum menyetujui pembelian teknologi, yang sering kali menyebabkan siklus evaluasi yang berlangsung 11 hingga 12 bulan atau lebih.</p>
<p>Selama waktu ini, organisasi melakukan diskusi internal tentang kelayakan implementasi, risiko operasional, dan justifikasi keuangan. Banyak dari percakapan ini terjadi tanpa kehadiran vendor.</p>
<p>Sebagai hasilnya, bagian terpenting dari transaksi perusahaan sering kali terjadi setelah vendor percaya bahwa proses penjualan hampir selesai.</p>
<p>Sebuah produk mungkin telah menunjukkan kinerja yang kuat. Sebuah percontohan mungkin telah memvalidasi teknologi. Tetapi sampai kesepakatan internal terbentuk di seluruh departemen, transaksi tidak dapat dilanjutkan.</p>
<p>Organisasi Perusahaan Tidak Membeli Produk. Mereka Membeli Konsensus Internal</p>
<p>Salah satu kesalahpahaman yang paling umum yang dihadapi pendiri saat menjual ke perusahaan besar adalah berasumsi bahwa keputusan pembelian terutama berpusat pada nilai produk.</p>
<p>Pada kenyataannya, organisasi perusahaan jarang membuat keputusan pembelian hanya berdasarkan evaluasi produk.</p>
<p>Sebaliknya, pembelian berjalan maju ketika kesepakatan internal muncul di antara pemangku kepentingan yang bertanggung jawab atas bagian yang berbeda dari bisnis.</p>
<p>Tim keuangan ingin melihat model keuangan yang jelas. Tim keamanan ingin memastikan bahwa sistem tidak akan memperkenalkan kerentanan operasional. Tim operasional ingin yakin bahwa implementasi tidak akan mengganggu alur kerja yang ada.</p>
<p>Bahkan ketika sebuah produk diterima dengan baik, kekhawatiran ini dapat menciptakan gesekan antar departemen, dan sampai perspektif tersebut selaras, organisasi tidak dapat melanjutkan pembelian.</p>
<p>Dinamika ini menjelaskan mengapa penjualan perusahaan sering menyerupai proses negosiasi internal daripada keputusan pembelian produk tradisional.</p>
<p>Empat Orang yang Menentukan Apakah Transaksi AI Perusahaan Akan Ditutup atau Mati</p>
<p>Praktisi penjualan perusahaan sering menggambarkan empat peran kunci yang muncul dalam sebagian besar keputusan pembelian besar.</p>
<p>Sang Juara</p>
<p>Juara, yang berfungsi sebagai advokat internal yang awalnya mendukung produk dan memperkenalkan vendor ke organisasi, sering kali bekerja langsung dengan produk dan memahami nilai operasional yang mungkin diberikannya. Mereka biasanya bertanggung jawab untuk mengatur demonstrasi produk atau memulai proyek percontohan.</p>
<p>Meskipun juara memainkan peran penting dalam memulai proses, mereka sering kali tidak memiliki otoritas untuk menyetujui pengeluaran atau mewajibkan perubahan organisasi.</p>
<p>Ini menciptakan situasi umum dalam penjualan perusahaan: orang yang paling antusias dengan produk bukanlah orang yang akhirnya menyetujui pembelian.</p>
<p>Pembeli Ekonomi</p>
<p>Pembeli ekonomi, yang bertanggung jawab untuk menyetujui anggaran dan mengalokasikan modal, sering kali dipegang oleh kepemimpinan senior, kepala departemen, atau eksekutif keuangan.</p>
<p>Dalam banyak kasus, pembeli ekonomi kurang terlibat dalam evaluasi produk awal tetapi memainkan peran yang menentukan pada tahap selanjutnya dari proses pembelian.</p>
<p>Jika rasionalisasi keuangan untuk investasi tidak diartikulasikan dengan jelas, pembeli ekonomi dapat menunda atau menolak pembelian terlepas dari seberapa baik kinerja produk.</p>
<p>Penjaga Gerbang Teknis</p>
<p>Penjaga gerbang teknis, yang biasanya berasal dari tim infrastruktur TI, keamanan, atau arsitektur, terutama bertanggung jawab untuk mengevaluasi apakah sistem yang diusulkan dapat berintegrasi dengan aman dengan lingkungan teknologi organisasi yang ada.</p>
<p>Tim ini memeriksa masalah seperti keamanan data, kompleksitas integrasi, skalabilitas, dan persyaratan kepatuhan.</p>
<p>Meskipun penyedia AI terkadang memandang tim ini sebagai rintangan, peran mereka bukanlah untuk memblokir inovasi tetapi untuk melindungi organisasi dari risiko operasional.</p>
<p>Melibatkan pemangku kepentingan ini sejak dini dapat secara signifikan mengurangi gesekan nanti dalam proses pembelian.</p>
<p>Pemblokir Diam-diam</p>
<p>Mungkin pemangku kepentingan yang paling sulit diidentifikasi oleh penyedia AI adalah pemblokir diam-diam.</p>
<p>Mereka mungkin tidak berpartisipasi langsung dalam demonstrasi produk atau diskusi percontohan tetapi memiliki pengaruh yang cukup dalam organisasi untuk menimbulkan kekhawatiran selama pertemuan pengambilan keputusan internal.</p>
<p>Contohnya termasuk eksekutif keuangan yang khawatir tentang biaya, kepala departemen yang khawatir tentang gangguan alur kerja, atau pemimpin senior yang merasa dikecualikan dari proses evaluasi.</p>
<p>Karena penyedia AI jarang berinteraksi dengan pemblokir diam-diam secara langsung, keberatan mereka sering kali muncul hanya setelah transaksi tampak dekat dengan penyelesaian.</p>
<p>Mengapa Percontohan AI yang Berhasil Bukan Garis Finish. Itu Hanya Awal dari Perlombaan yang Lebih Panjang</p>
<p>Banyak perusahaan startup AI berasumsi bahwa berhasil menyelesaikan konsep bukti (POC) secara alami akan mengarah pada penerapan perusahaan penuh.</p>
<p>Dalam praktiknya, percontohan sering kali hanya berfungsi sebagai langkah pertama dalam proses evaluasi yang jauh lebih panjang.</p>
<p>Penelitian Gartner menunjukkan bahwa hanya sekitar 17% dari waktu pembelian B2B yang terlibat interaksi langsung dengan vendor.</p>
<p>Sebagian besar pengambilan keputusan terjadi secara internal, karena departemen yang berbeda menganalisis potensi risiko dan implikasi operasional.</p>
<p>Dinamika ini sangat menonjol dalam penerapan kecerdasan buatan.</p>
<p>Perkiraan industri menunjukkan bahwa hanya 15% hingga 20% dari proyek konsep bukti kecerdasan buatan yang akhirnya mencapai lingkungan produksi.</p>
<p>Konsultan di McKinsey &amp; Company telah menggambarkan fenomena ini sebagai “purgatorium percontohan,” di mana organisasi bereksperimen secara ekstensif dengan teknologi baru tetapi berjuang untuk mengoperasionalkannya dalam skala besar.</p>
<p>Sebuah percontohan menjawab pertanyaan: Apakah teknologinya berfungsi?</p>
<p>Kepemimpinan perusahaan masih harus menjawab pertanyaan yang berbeda: Bisakah organisasi beroperasi dengan aman menggunakan teknologi ini?</p>
<p>Empat Dimensi Risiko yang Sekarang Dievaluasi Pembeli Perusahaan Sebelum Menyetujui Investasi AI Apa Pun</p>
<p>Adopsi cepat alat kecerdasan buatan semakin membentuk ulang keputusan pembelian perusahaan.</p>
<p>Tidak seperti sistem perangkat lunak tradisional, platform AI menghasilkan keluaran probabilistik dan dapat memengaruhi keputusan operasional. Ini memperkenalkan kekhawatiran tata kelola dan akuntabilitas baru bagi organisasi.</p>
<p>Sebagai hasilnya, pembeli perusahaan semakin mengevaluasi teknologi AI di empat dimensi inti.</p>
<p>Keandalan</p>
<p>Sistem perusahaan memprioritaskan kinerja yang dapat diprediksi.</p>
<p>Sistem yang menghasilkan keluaran yang konsisten dan dapat dipahami sering kali lebih disukai daripada satu yang memberikan akurasi yang lebih tinggi tetapi berperilaku tidak dapat diprediksi dalam kasus tepi.</p>
<p>Organisasi bertanya apakah sistem berkinerja andal dalam skala dan apakah perilaku tak terduga dapat dipantau atau diperbaiki.</p>
<p>Akuntabilitas</p>
<p>Penerapan AI menimbulkan pertanyaan tentang tanggung jawab.</p>
<p>Eksekutif semakin bertanya siapa yang bertanggung jawab ketika keluaran yang dihasilkan AI memengaruhi keputusan bisnis. Organisasi harus menentukan apakah sistem menyediakan ketertelusuran, pengawasan, dan auditabilitas.</p>
<p>Penelitian dari PwC menunjukkan bahwa tim kepemimpinan memandang tata kelola, kepercayaan, dan manajemen risiko sebagai tantangan utama saat meningkatkan AI di seluruh perusahaan.</p>
<p>Penahanan Operasional</p>
<p>Perusahaan juga mengevaluasi apakah sistem AI dapat dikendalikan dengan aman sebelum meningkatkan penerapan.</p>
<p>Ini termasuk memeriksa izin akses berbasis peran, batas data, sistem pemantauan, dan proses penerapan bertahap.</p>
<p>Penelitian dari IBM Institute for Business Value menunjukkan bahwa organisasi yang berhasil menerapkan AI dalam skala besar biasanya menerapkan kerangka kerja tata kelola dan risiko bersama dengan teknologi itu sendiri.</p>
<p>Dampak Ekonomi</p>
<p>Terakhir, pembeli perusahaan memerlukan narasi keuangan yang jelas sebelum menyetujui penerapan skala besar.</p>
<p>Inisiatif AI yang menunjukkan penghematan biaya, peningkatan produktivitas, atau peluang pendapatan baru yang terukur jauh lebih mungkin menerima persetujuan anggaran.</p>
<p>Tanpa model ekonomi yang dapat dipertahankan, banyak inisiatif AI tetap menjadi proyek eksperimen daripada sistem operasional.</p>
<p>Percakapan Internal yang Menentukan Hasil Transaksi Perusahaan Tanpa Kehadiran Vendor</p>
<p>Salah satu karakteristik yang menentukan dari penjualan perusahaan adalah vendor tidak hadir dalam sebagian besar percakapan yang menentukan hasil akhir.</p>
<p>Diskusi internal antara tim keuangan, kepemimpinan teknis, dan eksekutif sering kali membentuk keputusan pembelian jauh setelah demonstrasi produk selesai.</p>
<p>Dalam diskusi ini, juara internal produk sering kali menjadi advokat utama.</p>
<p>Menyediakan juara dengan materi ringkas seperti studi kasus internal singkat yang menjelaskan masalah, solusi yang diusulkan, dan dampak keuangan yang diharapkan dapat membantu mereka mengatasi kekhawatiran yang diajukan oleh pemangku kepentingan lainnya.</p>
<p>Karena dalam penjualan perusahaan, percakapan terpenting sering kali adalah percakapan yang tidak dihadiri vendor.</p>
<p>Apa yang Memisahkan Perusahaan AI yang Memenangkan Kontrak Perusahaan dari Mereka yang Tetap Terjebak dalam Purgatorium Percontohan</p>
<p>Saat kecerdasan buatan terus bergerak dari eksperimen ke infrastruktur perusahaan, dinamika pembelian teknologi perusahaan menjadi lebih kompleks.</p>
<p>Bagi perusahaan startup AI yang membangun platform AI, memenangkan transaksi perusahaan semakin bergantung tidak hanya pada kinerja produk tetapi juga pada membantu organisasi menavigasi keselarasan internal di sekitar risiko, tata kelola, dampak operasional, dan nilai keuangan.</p>
<p>Dalam beberapa tahun mendatang, perusahaan yang berhasil dalam AI perusahaan tidak hanya akan menjadi perusahaan dengan model yang paling canggih, tetapi perusahaan yang memahami bagaimana organisasi besar benar-benar membuat keputusan.</p>
<p>Kirsten Co, MBA, MS adalah CEO dari K&amp;Company, yang membantu startup AI mendarat dan mempertahankan pelanggan perusahaan. Dia membawa pengalaman 15 tahun di seluruh penjualan perusahaan, pengembangan bisnis, dan operasi di perusahaan teknologi di Amerika Serikat, Asia Pasifik, dan Eropa, dan berfungsi sebagai kontributor untuk Insider Monkey, yang mencakup adopsi AI perusahaan, strategi go-to-market, dan perusahaan AI tahap awal yang layak diperhatikan untuk investor.</p>