“더 나은” 것이 항상 충분한 것은 아닙니다. 현명한 리더들이 승자를 결정하기 위해 이 숨겨진 곡선을 사용하는 이유

“더 나은” 것이 항상 충분한 것은 아닙니다. 현명한 리더들이 승자를 결정하기 위해 이 숨겨진 곡선을 사용하는 이유

닐 소마니

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주요 내용

“더 나은” 것이 “교체”를 의미하는 것은 아닙니다. 실제 제약 조건은 명백해 보이는 모든 전환을 늦춥니다.

기존 업체가 계속 유지되는 이유는 이탈 비용이 어떤 스프레드시트보다 더 복잡하기 때문입니다.

어느 쪽이 이길지 논쟁하지 마세요. 전환이 실제로 일어나기 위해 무엇이 필요한지 파악하세요.

충분히 멀리서 보면 대체는 항상 깔끔하게 들립니다.

석탄은 낡았습니다. 천연가스는 새롭습니다. 그래서 사람들은 “더 새롭고 효율적인 천연가스 발전기가 있습니다. 모든 석탄을 그리드에서 제거하고 대신 이 천연가스 장치를 사용합시다.”라고 말합니다.

실제 시스템을 경험해 본 사람이라면 다음에 무슨 일이 일어날지 이미 알고 있을 것입니다. 그렇게 작동하지 않습니다.

단순한 업그레이드로 보이는 것은 종종 절충안입니다. 제약 조건 하에서의 대체입니다. 그리고 저는 이것에 신경을 씁니다. 왜냐하면 리더들이 사업에서 항상 똑같은 실수를 하기 때문입니다. 특히 자본과 관심이 예상보다 빠르게 움직일 때 그렇습니다. 그들은 대체가 직접적인 비교라고 생각하지만, 실제로는 곡선입니다.

문제는 리더들이 대체 모델링을 단순히 달러로 한다는 것입니다. 지금 얼마를 지불하고 있으며 대신 얼마를 지불할 것인가?

하지만 대체 비용은 단순히 달러보다 더 복잡합니다. 고착된 시장 효과가 있습니다. 일부 제약 조건은 “명백한” 전환을 실제로 명백하지 않게 만듭니다. 이를 고려하지 않으면 실제 운영 중인 곡선이 아닌 내러티브에 기반한 결정을 내리게 됩니다.

연료 전환은 제약 조건 하에서의 대체입니다.

“천연가스 대 석탄”이라고 말할 때, 저는 토론을 말하는 것이 아닙니다. 저는 대체 곡선을 말하는 것입니다.

시스템이 더 많은 가스를 연소하고 석탄을 밀어내는 시기가 있습니다. 시스템이 석탄에 의존하는 시기가 있습니다. 그리고 이것은 사람들이 갑자기 마음을 바꿨기 때문이 아닙니다. 상대적인 절충안이 바뀌었고, 그 순간 제약 조건이 전환을 더 쉽거나 어렵게 만들었기 때문입니다.

이것이 리더십의 요점입니다. 새로운 옵션이 존재한다고 해서 시장이 깔끔하고 선형적인 방식으로 대체되는 것은 아닙니다. 실제 제약 조건 하에서 절충안이 합리적일 때 대체됩니다.

이것은 사업에서 매우 흔한 실패 모드로 나타납니다. 대체 옵션을 보고, “더 나은” 제품을 보고, 기존 제품이 곧 사라질 것이라고 가정합니다. 그런 다음 그렇게 되지 않습니다. 그리고 시장이 비합리적이라고 결정합니다.

대부분의 경우 비합리적인 것이 아닙니다. 대부분의 경우 대체 곡선을 무시하고 있습니다.

석탄은 SAP와 같습니다. 오래되었다고 해서 사라진다는 의미는 아닙니다.

사업 청중에게 이것을 설명하는 가장 쉬운 방법은 전력과 전혀 관련 없는 예시를 사용하는 것입니다. 석탄은 SAP와 같은 기존 기업과 같습니다. SAP는 여전히 가치가 높고, 유럽 최고 수준에서 여전히 사용되고 있으며, 다른 회사들이 “가장 가치 있는” 자리를 차지할 때도 마찬가지입니다.

SAP가 Palantir와 같은 새로운 회사들에 의해 사라질 것이라고 예상했겠지만, 그렇지 않았습니다. 그리고 그 이유는 대체 비용이 “SAP에 지불하는 달러 대 Palantir 또는 Salesforce에 지불하는 달러”보다 더 복잡하기 때문입니다. SAP의 지속성을 이끄는 고착된 시장 효과와 기타 요인들이 있습니다.

그리고 그 이유는 대체 비용이 “SAP에 지불하는 달러 대 Palantir 또는 Salesforce에 지불하는 달러”보다 더 복잡하기 때문입니다. SAP의 지속성을 이끄는 고착된 시장 효과와 기타 요인들이 있습니다.

이것이 리더들이 “더 나은” 이야기에 집중할 때 잘못 읽는 부분입니다. 그들은 교체를 기능 비교 또는 가격 비교로 취급하고 시장이 스프레드시트처럼 행동할 것이라고 가정합니다.

하지만 기존 업체는 전환이 복잡할 때 유지됩니다.

대체가 실제로 강력할 때에도 사람들은 이야기가 깔끔하기를 바랍니다. 리더들은 계획을 깔끔하게 만들기 위해 이야기가 깔끔하기를 바랍니다. 그러나 실제로 대체가 일어나도록 하려면 토론을 중재하는 것처럼 생각하는 것이 아니라 곡선 위에 있다고 생각해야 합니다.

실제 시장에서는 명백히 “더 나은” 제품을 가지고도 원하는 속도로 전환이 일어나지 않는 것을 볼 수 있기 때문입니다.

리더들이 실제로 사용할 수 있는 대체 체크리스트

그렇다면 이것을 실제로 어떻게 해야 할까요?

경쟁 역학을 이해하려고 하거나 회사 내에서 무언가를 대체하려고 할 때 대체 체크리스트가 필요합니다. “새로운 것은 좋고, 오래된 것은 나쁘다”고 말하는 슬라이드가 아닙니다. 절충안과 제약 조건을 명시하도록 강제하는 체크리스트입니다.

제가 사용하는 버전은 다음과 같습니다.

대체재는 무엇입니까? 좋아하는 것만 나열하지 마세요. 사람들이 실제로 대안으로 사용하는 것을 나열하세요.

전환을 유발하는 것은 무엇입니까? 전환이 합리적이 되려면 무엇이 사실이어야 합니까?

대체 비용은 무엇입니까? 단순히 달러만은 아닙니다. 실제 상황에서 발생하는 다른 비용입니다.

고착된 시장 효과는 무엇입니까? 대체재가 존재함에도 불구하고 기존 업체가 유지되는 이유입니다.

대체가 더 좋아 보일 때에도 전환을 막는 제약 조건은 무엇입니까? “명백한” 움직임을 명백하지 않게 만드는 것들입니다.

이것을 정직하게 수행하면 많은 “놀라운” 결과가 더 이상 놀랍지 않게 됩니다.

리더의 실수는 더 새로운 옵션을 보고 대체가 자동이라고 가정하는 것입니다. 리더의 실수는 곡선 대신 내러티브에 집중하는 것입니다. 전력 분야에서는 연료 전환으로 볼 수 있습니다. 기업 소프트웨어 분야에서는 대체 이야기가 설득력 있어 보일 때에도 기존 업체가 계속 유지되는 것으로 볼 수 있습니다.

이야기 논쟁을 멈추고 곡선을 그리세요.

경쟁 전환을 통해 리드하려고 한다면 질문은 “어느 쪽이 옳은가?”가 아닙니다. 질문은 “절충안은 무엇이며, 대체 곡선을 형성하는 제약 조건은 무엇인가?”입니다.

이것이 천연가스와 석탄의 비교가 유용한 렌즈인 이유입니다. 이분법적으로 생각하는 것을 멈추도록 훈련시킵니다. “더 나은” 것이 “교체”를 의미한다고 가정하는 것을 멈추도록 훈련시킵니다. 오래된 것이 왜 지속될 수 있는지, 그리고 대체가 실제로 일어나기 위해 무엇이 필요할지 묻도록 훈련시킵니다.

시장이나 회사 내에서 좋은 결정을 내리고 싶다면 토론이 필요하지 않습니다. 대체 체크리스트가 필요하며 고착된 시장 효과를 진지하게 받아들여야 합니다.

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