세 개의 아시아, 세 가지 다른 전략: 앤 체가 세계에서 가장 빠르게 성장하는 스낵 시장을 바라보는 시각

중국의 일부 지역이 제로 코로나 캠페인 기간 동안 순환 봉쇄에 들어갔을 때, 펩시코 공장 직원들은 일부 '버블'에서 생산을 유지하기 위해 최대 30일 동안 현장에 머물렀습니다. 확진 사례가 발생하면 운영이 중단되고 직원들이 격리에 들어갈 수 있었는데, 2020년 6월 베이징에 있는 펩시코 공장에서 코로나 확진자가 발생해 거의 500명의 직원이 격리된 사례가 그 예입니다.

중국의 3년간 코로나 제로 기간 동안 펩시코 중국 사업을 이끈 앤 체는 사업 방식을 바꿔야 했던 것을 기억합니다.

"우리는 전환해야 했습니다," 체가 포춘에 말했습니다. "소비자 시장의 성숙도에 따라 중국 도시를 그룹화하는 기존 모델 대신, '코로나 발전 단계'에 따라 시장을 그룹화했습니다." 그녀의 팀은 단 12시간 만에 전통적인 모델을 포기하고 대신 팬데믹을 중심으로 운영을 매핑했습니다. 어느 지방이 봉쇄에 들어가고, 제한 조치가 최고조에 달하고, 재개방 중인지 파악한 것입니다.

"시련의 도가니였습니다," 그녀는 회상합니다. "하지만 우리 직원들의 성격과 근육을 단련시켰다고 생각합니다."

그 근육은 이제 체가 2025년 초 펩시코 아시아태평양 식품 부문을 맡은 후 새로운 압박에 직면하면서 시험받고 있습니다.

그녀의 책임 범위는 그녀가 '세 개의 다른 아시아'라고 부르는 지역을 아우릅니다. 베트남과 인도네시아 같은 신흥 시장에서는 소비자들이 처음으로 포장 스낵을 구매하고 있고, 중국과 태국 같은 중간 수준 시장에서는 소비자들이 차별화된 제품을 요구하기 시작했으며, 일본과 호주 같은 성숙 시장에서는 수요가 건강, 편의성, 고령 인구를 중심으로 이루어집니다.

펩시코는 식품 및 음료 대기업이 미국에서 재정비를 진행하는 가운데 아시아에서 전진하고 있습니다. 이는 엘리엇 인베스트먼트 매니지먼트라는 행동주의 투자자가 비용 절감과 마진 확대를 요구하며 벌인 전투 이후의 일입니다.

"2030년까지 전 세계 중산층의 2/3가 아시아에 있을 것입니다," 체는 지적합니다. "우리 지역에 또 다른 7억 명의 새로운 중산층 구성원이 추가될 것입니다."

세 개의 아시아, 세 가지 전략

체는 맥킨지와 홍콩 Dairy Farm Group이 소유한 건강 및 미용 체인인 Mannings에서 근무한 후 2010년 펩시코에 합류했습니다. 그녀는 2021년 중국 대표이사, 2024년 APAC 총괄 소비자 책임자, 2025년 APAC 식품 CEO가 되었습니다.

펩시코의 아시아태평양 식품 부문은 지난해 매출 46억 달러를 기록하며 2% 성장했습니다. 이는 펩시코의 가장 작은 부문으로, 회사 전체 매출 930억 달러와 비교하면 적지만, 가장 빠르게 성장하는 부문이기도 하며 부피는 4% 증가했고 다른 부문들은 감소를 기록했습니다.

체는 개발 단계가 매우 다른 다양한 지역을 감독합니다. 중국 대륙은 방대한 소비자 시장으로 현지 경쟁이 심화되고 있고, 한국, 일본, 호주, 뉴질랜드 같은 선진국에서는 취향이 성숙했으며, 동남아시아와 남아시아 전역의 신흥 시장에서는 소득이 빠르게 증가하고 있습니다.

"확실히 하나의 시장이 아닙니다," 그녀는 말합니다. 그녀는 이 지역을 세 개의 세그먼트로 나눕니다.

첫 번째는 필리핀, 베트남, 인도네시아를 포함한 신흥 집단으로, 소비자들이 연간 1만 달러 소득 임계점을 넘어서 처음으로 스낵 카테고리에 진입하고 있습니다. "소비자 관점에서 그들은 카테고리를 탐색하고, 다양한 것들을 시도하고 있습니다," 체가 말합니다.

펩시코는 최근 베트남 하남성에 스낵 공장에 9천만 달러를 투자했으며 연간 생산량은 2만 톤 이상이고, 시카랑에 2억 달러 규모의 공장을 투자해 2021년 철수 후 인도네시아에 복귀했습니다.

두 번째는 중국과 태국을 포함한 국가 집단으로, "사물이 더 정교해지고 있어" 새로운 스낵 옵션이 급증하고 있습니다. 예를 들어 중국에서 펩시코는 레스토랑 리뷰를 분석해 소비자가 원하는 것을 파악하고, 바이럴 요리를 한정판 맛으로 만듭니다.

마지막으로 일본, 한국, 호주, 싱가포르 같은 성숙 시장이 있는데, 여기서 스낵은 이미 "삶의 방식"입니다. 하지만 소비자들은 건강과 웰빙 같은 더 광범위한 요구를 충족하는 제품도 찾고 있습니다. 인구 통계학적 변화도 수요를 형성하고 있습니다. "고령 인구는 더 많은 기능성 영양이 필요합니다," 그녀가 말합니다.

일부 시장은 다른 시장보다 더 어려운 것으로 입증되었습니다. 중국은 소비자 침체와 치열한 가격 경쟁을 겪고 있어 부피가 증가하는 데도 가격이 하락하고 있습니다. 호주는 더 성숙한 시장이지만 생활비 위기를 겪고 있어 스낵 시장에도 타격을 입고 있습니다. 그러나 아세안은 펩시코 스낵에 대해 "매우 견고한" 시장으로 입증되고 있습니다.

현지 브랜드의 위협

지난 9월 행동주의 투자자 엘리엇 인베스트먼트 매니지먼트는 펩시코의 4% 지분을 보유하고 있음을 밝히며 회사 변화를 요구했습니다. 엘리엇은 회사가 "심각한 저조한 성과"를 보이고 있다고 지적하고 북미 시장이라는 핵심 시장에 대한 재집중이 필요하다고 주장했습니다.

12월 펩시코는 수년 만에 가장 공격적인 재구조화에 합의했는데, 여기에는 미국 브랜드의 20% 제거, 일자리 감축, 주력 제품 가격 인하가 포함됩니다. 펩시코 주가는 지난 7월 저점 이후 약 23% 상승했습니다.

엘리엇의 주장은 펩시코의 해외 사업에 대해 간단히 언급했을 뿐이며, 회사의 글로벌 브랜드 강점과 소비자 인구 증가, GLP-1 체중 감량 약물 보급률이 낮아 해외 시장에서의 "지속적인 확장" 가능성을 언급했습니다.

그럼에도 불구하고 펩시코는 많은 외국 브랜드와 마찬가지로 현지 경쟁이 심화되고 있습니다. 자동차에서 커피에 이르기까지 다국적 기업들은 품질은 비슷하지만 가격은 더 저렴하고 현지 취향에 더 잘 맞는 현지 제품과 경쟁하기가 더 어려워지고 있습니다. 중국에서는 Three Squirrels 같은 스낵 브랜드가 빠른 제품 사이클과 공격적인 가격 책정으로 글로벌 기업에 도전하고 있습니다.

"언론은 중국에서 영업하는 가장 큰 과제가 소비자 심리 위축이라고 말합니다," 체가 말합니다. "하지만 시장에 있는 모든 사람은 현지 경쟁이 가장 큰 과제라고 말할 것입니다."

지난 11월 펩시코는 발효 과정을 통해 장 건강에 이로운 미생물을 결합한 새로운 퀘이커 오트밀 버전을 출시했습니다. 새로운 제품은 "중국의 오랜 발효 전통과 펩시코의 현대 식품 과학 역량"을 결합했습니다. 체는 당시 링크드인 게시물에서 이렇게 썼습니다.

"경쟁은 좋습니다. 우리는 경쟁을 환영합니다. 많은 경우 경쟁이 우리를 더 낫게 만들기 때문입니다," 그녀가 포춘에 말합니다. "우리는 두 가지 게임을 해야 합니다. 민첩성을 위해 현지인에게서 배우되, 우리를 독특하게 만들고 사업 주기를 초월할 수 있게 하는 것도 보존해야 합니다."

[seo_title]: 펩시코 PEP, 중국 봉쇄 상황 극복: 30일간 근무

[meta_description]: 펩시코의 앤 체가 아시아 스낵 시장 성장에 대한 통찰을 공유하며, 중국, 인도, 동남아시아를 위한 차별화된 전략을 공개 - PEP

[verdict_text]: 패널리스트들은 전반적으로 펩시코의 아시아태평양 식품 부문이 고성장이지만 상당한 과제에 직면해 있다는 데 동의합니다. 특히 중국에서 그렇습니다. '세 개의 아시아' 전략은 지적으로 타당하지만 운영상 복잡하며, 부문 규모(46억 달러)는 실질적이지만 회사 전체를 바꾸지는 못합니다. 마진 압박과 저마진 시장 확장으로 인한 주주가치 희석 가능성에 대한 우려가 있습니다.

[ai_comment_1]: 펩시코의 아시아태평양 식품 부문은 진정한 고성장(회사 전체 감소에도 4% 부피 성장)을 보이지만, 이 기사는 기회와 실행을 혼동합니다. 체의 전략—세 가지 시장 계층에 대한 세 가지 다른 전략—은 지적으로 타당하지만, 운영상으로는 복잡성 부담이 됩니다. 베트남과 인도네시아 투자(총 2억 9천만 달러)는 실제적이지만, 이 기사는 예상 ROI나 회수 기간을 정량화하지 않습니다. 중국의 '가장 큰 과제는 현지 경쟁'이라는 인정은 가볍게 언급되는데, Three Squirrels 같은 경쟁사는 펩시코가 구조적으로 부족한 속도와 가격 우위를 가지고 있습니다. APAC 식품은 930억 달러 중 46억 달러로 실질적이지만 변혁적이지는 않습니다. 엘리엇의 재구조화는 미국 중심적입니다. 아시아는 수사에 불과하며 자본 재배치는 없습니다.

[ai_comment_2]: 펩시코의 APAC 전략은 필요한 전환입니다. 하지만 이 기사는 '세 개의 아시아' 모델에 내재된 심각한 마진 압박 위험을 간과합니다. 베트남과 인도네시아 같은 신흥 시장의 부피 성장은 유망하지만, 이 지역은 엘리엇이 현재 압박하고 있는 고마진 북미 사업에 비해 운영 마진이 낮은 경우가 많습니다. 펩시코는 본질적으로 프리미엄 고마진 국내 수익을 저마진 고실행 위험 국제 부피와 교환하고 있습니다. 중국에서 Three Squirrels 같은 현지 기업과 경쟁하면 '바닥 경쟁'으로 가격이 하락해 투자자가 기대하는 EBITDA 마진이 훼손될 가능성이 높습니다. 상당한 운영 효율성 개선 없이는 이 지리적 확장이 장기적인 주주가치를 희석할 수 있습니다.

[ai_comment_3]: 펩시코의 세 개의 아시아 전략은 전략적으로 타당합니다. 아시아태평양 식품은 규모가 작지만(930억 달러 중 46억 달러) 부피 기준 가장 빠르게 성장하고(+4%) 구조적 수요 앞에 있습니다(펩시코가 언급한 2030년까지 +7억 명 중산층 증가). 이 기사는 베트남 9천만 달러, 인도네시아 2억 달러 등 합리적인 현지 자본 투자와 제품 현지화(발효 퀘이커)를 보여줍니다. 하지만 매출(+2%)이 부피를 밑돌아 가격/믹스 압박을 시사합니다. 중국의 소비자 침체, 맹렬한 현지 경쟁사(Three Squirrels), 성숙 시장의 생활비 위기가 마진을 압축할 수 있습니다. 엘리엇의 미국 우선 정책이 APAC 투자를 저해할 위험이 있습니다. 환율, 규제, GLP-1 조기 보급 등 실행 위험은 과소평가됩니다.

[ai_comment_4]: 펩시코의 APAC 식품 부문(매출 46억 달러, 전년 대비 +2%; +4% 부피)은 가장 빠르게 성장하는 부문으로, 세 개의 아시아로 똑똑하게 세분화했습니다. 신흥 시장(예: 베트남/인도네시아에 2억 9천만 달러 투자, 처음 스낵을 접하는 소비자), 중간 계층(중국/태국 바이럴 맛, 발효 퀘이커 등 혁신), 성숙 시장(고령 인구를 위한 일본/호주 건강 중심)으로 나뉩니다. 체의 코로나 민첩성이 현지 경쟁사인 Three Squirrels와 경쟁하는 데 적용되어 하이브리드 민첩성 + 글로벌 규모를 보여줍니다. 중국 침체/가격 전쟁에도 불구하고 아세안은 견고하지만, 이 5%(총 매출 930억 달러)는 미국 엘리엇 주도 재설정 속 펩시코를 변혁시키지 못할 것입니다.