Organizacje przedsiębiorcze nie odrzucają Twojego produktu AI. Odrzucają ryzyko jego zakupu, a większość założycieli nigdy się z tym nie spotyka.

<p>Organizacje przedsiębiorcze nie odrzucają Twojego produktu AI. Odrzucają ryzyko związane z jego zakupem, a większość założycieli nigdy się do tego nie zorientuje.</p>
<p>Kirsten Co</p>
<p>7 min lektury</p>
<p>Transakcje technologiczne w przedsiębiorstwach często utkną na etapie końcowych negocjacji. Dla założycieli budujących potoki sprzedaży dla przedsiębiorstw, może to być jedna z najbardziej mylących części sprzedaży do dużych organizacji.</p>
<p>Wzór jest znajomy: prezentacja produktu przebiega dobrze, program pilotażowego wdrożenia wykazuje obiecujące wyniki, wewnętrzni zwolennicy wyrażają entuzjazm co do rozwiązania, a następnie momentum słabnie. Emaile zaczynają się spowalniać, spotkania są odkładane, a tygodnie mijają bez jasnej decyzji.</p>
<p>Wielu założycieli startupów zakłada, że opóźnienie musi być związane z cenami, procesami zakupowymi lub konkurencją. W rzeczywistości, praktycy sprzedaży w przedsiębiorstwach twierdzą, że przyczyną jest często coś zupełnie innego.</p>
<p>Osoba odpowiedzialna za zablokowanie transakcji w przedsiębiorstwie jest często kimś, z kim dostawca nigdy się nie spotkał.</p>
<p>Zrozumienie, dlaczego tak się dzieje, wymaga bliższego przyjrzenia się temu, jak w rzeczywistości podejmowane są decyzje o zakupach w przedsiębiorstwach.</p>
<p>Dlaczego Pojedynczy Decydent to Mit i Co Naprawdę Napędza Zakupy Technologii w Przedsiębiorstwach</p>
<p>Zakupy technologii w przedsiębiorstwach nie są już napędzane przez pojedynczego decydenta. Zamiast tego ewoluowały w ustrukturyzowany proces obejmujący wiele działów o nakładających się na siebie odpowiedzialnościach.</p>
<p>Badania firmy Gartner wskazują, że zakupy technologii w przedsiębiorstwach obecnie obejmują średnio od 11 do 15 interesariuszy w całej organizacji. Interesariuszy tych zwykle obejmują kierownictwo IT, zespoły finansowe, działy prawne, specjalistów ds. bezpieczeństwa i menedżerów operacyjnych.</p>
<p>Każda grupa uczestniczy z innego powodu. Zespoły IT oceniają wykonalność techniczną. Zespoły ds. bezpieczeństwa oceniają narażenie na ryzyko. Kierownictwo finansowe koncentruje się na alokacji budżetu i zwrocie z inwestycji. Działy prawne analizują zgodność i kwestie umowne.</p>
<p>Ponieważ ci interesariusze mają różne priorytety, funkcje zakupowe w przedsiębiorstwach przypominają mniej prostą decyzję zakupową, a bardziej proces zarządzania ryzykiem wymagający skoordynowania działań między działami.</p>
<p>Ta struktura znacząco zmienia przebieg sprzedaży w przedsiębiorstwach.</p>
<p>Zamiast przekonywać pojedynczego kupującego, firmy startupowe zajmujące się AI muszą skutecznie wspierać grupę wewnętrznych interesariuszy dążących do konsensusu.</p>
<p>Ukryte Koszty 11-Miesięcznego Cyklu Sprzedaży i Kto Naprawdę za Nie Płaci</p>
<p>Wielostronna natura zakupów w przedsiębiorstwach wydłużyła terminy decyzyjne w różnych branżach.</p>
<p>Badania firmy Gartner wskazują, że 93% nabywców B2B wymaga wewnętrznego uzasadnienia biznesowego przed zatwierdzeniem zakupów technologicznych, co często prowadzi do cykli oceny trwających 11–12 miesięcy lub dłużej.</p>
<p>W tym czasie organizacje prowadzą wewnętrzne dyskusje na temat wykonalności wdrożenia, ryzyka operacyjnego i uzasadnienia finansowego. Wiele z tych rozmów odbywa się bez udziału dostawcy.</p>
<p>W rezultacie, najważniejsza część transakcji w przedsiębiorstwie często ma miejsce po tym, jak dostawca uważa, że proces sprzedaży jest prawie zakończony.</p>
<p>Produkt może wykazać dobre wyniki. Program pilotażowy może zweryfikować technologię. Ale dopóki nie pojawi się wewnętrzna zgoda między działami, transakcja nie może pójść dalej.</p>
<p>Organizacje Przedsiębiorcze Nie Kupują Produktów. Kupują Wewnętrzny Konsensus</p>
<p>Jednym z najczęstszych nieporozumień, z jakimi spotykają się założyciele, sprzedając do dużych firm, jest założenie, że decyzja zakupowa koncentruje się przede wszystkim na wartości produktu.</p>
<p>W rzeczywistości organizacje przedsiębiorcze rzadko podejmują decyzje zakupowe wyłącznie na podstawie oceny produktu.</p>
<p>Zamiast tego, zakupy postępują, gdy pojawia się wewnętrzna zgoda wśród interesariuszy odpowiedzialnych za różne części biznesu.</p>
<p>Zespoły finansowe chcą zobaczyć jasny model finansowy. Zespoły ds. bezpieczeństwa chcą mieć pewność, że system nie wprowadzi luk operacyjnych. Zespoły operacyjne chcą mieć pewność, że wdrożenie nie zakłóci istniejących przepływów pracy.</p>
<p>Nawet jeśli produkt jest dobrze odbierany, te obawy mogą powodować napięcia między działami, a dopóki te perspektywy się nie zbiegną, organizacja nie może kontynuować zakupu.</p>
<p>Ta dynamika wyjaśnia, dlaczego sprzedaż w przedsiębiorstwach często przypomina wewnętrzne procesy negocjacyjne, a nie tradycyjne decyzje zakupowe dotyczące produktów.</p>
<p>Cztery Osoby, Które Decydują, Czy Transakcja AI w Przedsiębiorstwie Się Zamknie, Czy Umrze</p>
<p>Praktycy sprzedaży w przedsiębiorstwach często opisują cztery kluczowe role, które pojawiają się w większości dużych decyzji zakupowych.</p>
<p>Champion</p>
<p>Champion, który służy jako wewnętrzny rzecznik, początkowo wspiera produkt i wprowadza dostawcę do organizacji, często pracuje bezpośrednio z produktem i rozumie wartość operacyjną, jaką może on zapewnić. Zwykle odpowiadają za organizowanie demonstracji produktu lub inicjowanie projektów pilotażowych.</p>
<p>Chociaż champion odgrywa kluczową rolę w rozpoczęciu procesu, często nie ma uprawnień do zatwierdzania wydatków lub nakładania zmian organizacyjnych.</p>
<p>Tworzy to powszechną sytuację w sprzedaży w przedsiębiorstwach: osoba, która jest najbardziej entuzjastyczna w stosunku do produktu, nie jest osobą, która ostatecznie zatwierdza zakup.</p>
<p>Economic Buyer</p>
<p>Economic buyer, czyli osoby odpowiedzialne za zatwierdzanie budżetu i alokację kapitału, często należą do kadry kierowniczej, kierowników działów lub dyrektorów finansowych.</p>
<p>W większości przypadków economic buyerzy są mniej zaangażowani we wczesne oceny produktu, ale odgrywają decydującą rolę na późniejszych etapach procesu zakupowego.</p>
<p>Jeśli uzasadnienie finansowe inwestycji nie zostanie jasno przedstawione, economic buyer może opóźnić lub odrzucić zakup, niezależnie od tego, jak dobrze działa produkt.</p>
<p>Technical Gatekeeper</p>
<p>Technical gatekeeperzy, którzy zwykle pochodzą z zespołów infrastruktury IT, bezpieczeństwa lub architektury, są przede wszystkim odpowiedzialni za ocenę, czy proponowany system może bezpiecznie zintegrować się z istniejącym środowiskiem technologicznym organizacji.</p>
<p>Te zespoły analizują kwestie takie jak bezpieczeństwo danych, złożoność integracji, skalowalność i wymagania dotyczące zgodności.</p>
<p>Chociaż dostawcy AI czasami postrzegają te zespoły jako przeszkody, ich rola nie polega na blokowaniu innowacji, ale na ochronie organizacji przed ryzykiem operacyjnym.</p>
<p>Zaangażowanie tych interesariuszy na wczesnym etapie może znacznie zmniejszyć tarcie później w procesie zakupowym.</p>
<p>Silent Blocker</p>
<p>Być może najtrudniejszym interesariuszem do zidentyfikowania dla dostawców AI jest silent blocker.</p>
<p>Mogą nie uczestniczyć bezpośrednio w demonstracjach produktu lub dyskusjach pilotażowych, ale mają wystarczający wpływ w organizacji, aby podnosić obawy podczas wewnętrznych spotkań decyzyjnych.</p>
<p>Przykłady mogą obejmować dyrektora finansowego zaniepokojonego kosztem, kierownika działu zaniepokojonego zakłóceniami w przepływie pracy lub starszego lidera, który czuje się pominięty w procesie oceny.</p>
<p>Ponieważ dostawcy AI rzadko wchodzą w interakcje z silent blockerami bezpośrednio, ich obiekcje pojawiają się często dopiero po tym, jak transakcja wydaje się bliska zamknięciu.</p>
<p>Dlaczego Udany Pilot AI Nie Jest Finiszem. To Tylko Początek Dłuższego Wyścigu</p>
<p>Wielu firm startupowych zajmujących się AI zakłada, że pomyślne zakończenie proof-of-concept (POC) naturalnie doprowadzi do pełnego wdrożenia w przedsiębiorstwie.</p>
<p>W praktyce, piloty często służą jedynie jako pierwszy krok w znacznie dłuższym procesie oceny.</p>
<p>Badania firmy Gartner wskazują, że tylko około 17% całkowitego czasu zakupowego B2B obejmuje bezpośrednią interakcję z dostawcami.</p>
<p>Większość decyzji podejmowana jest wewnętrznie, gdy różni interesariusze analizują potencjalne ryzyko i implikacje operacyjne.</p>
<p>Ta dynamika jest szczególnie wyraźna we wdrożeniach sztucznej inteligencji.</p>
<p>Szacunki branżowe sugerują, że tylko od 15% do 20% projektów proof-of-concept AI ostatecznie przechodzi do środowisk produkcyjnych.</p>
<p>Konsultanci z McKinsey &amp; Company opisali to zjawisko jako „pilot purgatory”, gdzie organizacje eksperymentują szeroko z nowymi technologiami, ale mają trudności z ich operacjonalizacją na dużą skalę.</p>
<p>Pilot odpowiada na pytanie: Czy technologia działa?</p>
<p>Kierownictwo przedsiębiorstwa musi wciąż odpowiedzieć na inne pytanie: Czy organizacja może bezpiecznie działać przy użyciu tej technologii?</p>
<p>Cztery Wymiary Ryzyka, Które Nabywcy Przedsiębiorstw Obecnie Oceniają Przed Zatwierdzeniem Jakiejkolwiek Inwestycji w AI</p>
<p>Szybkie przyjęcie narzędzi sztucznej inteligencji jeszcze bardziej zmieniło decyzje o zakupach w przedsiębiorstwach.</p>
<p>W przeciwieństwie do tradycyjnych systemów programowych, platformy AI generują probabilistyczne wyniki i mogą wpływać na decyzje operacyjne. Wprowadza to nowe obawy dotyczące zarządzania i odpowiedzialności dla organizacji.</p>
<p>W rezultacie nabywcy przedsiębiorstw coraz częściej oceniają technologie AI w czterech podstawowych wymiarach.</p>
<p>Niezawodność</p>
<p>Systemy przedsiębiorcze priorytetowo traktują przewidywalne działanie.</p>
<p>System, który generuje spójne, zrozumiałe wyniki, jest często preferowany od tego, który zapewnia wyższą dokładność, ale zachowuje się nieprzewidywalnie w przypadkach brzegowych.</p>
<p>Organizacje pytają, czy system działa niezawodnie w skali i czy nieoczekiwane zachowanie można monitorować lub korygować.</p>
<p>Odpowiedzialność</p>
<p>Wdrożenia AI rodzą pytania o odpowiedzialność.</p>
<p>Kierownictwo coraz częściej pyta, kto jest odpowiedzialny, gdy wyniki generowane przez AI wpływają na decyzje biznesowe. Organizacje muszą określić, czy systemy zapewniają śledzenie, nadzór i możliwość audytu.</p>
<p>Badania firmy PwC pokazują, że zespoły kierownicze postrzegają zarządzanie, zaufanie i zarządzanie ryzykiem jako kluczowe wyzwania przy skalowaniu AI w przedsiębiorstwach.</p>
<p>Kontrola Operacyjna</p>
<p>Przedsiębiorstwa oceniają również, czy systemy AI można bezpiecznie kontrolować przed skalowaniem wdrożenia.</p>
<p>Obejmuje to analizę uprawnień dostępu opartych na rolach, granic danych, systemów monitorowania i procesów stopniowego wdrażania.</p>
<p>Badania z IBM Institute for Business Value wskazują, że organizacje, które z powodzeniem wdrażają AI na dużą skalę, zwykle wdrażają ramy zarządzania ryzykiem wraz z technologią.</p>
<p>Wpływ Ekonomiczny</p>
<p>Wreszcie, nabywcy przedsiębiorstw wymagają jasnej narracji finansowej przed zatwierdzeniem dużych wdrożeń.</p>
<p>Inicjatywy AI, które wykazują mierzalne oszczędności kosztów, poprawę produktywności lub nowe możliwości generowania przychodów, są znacznie bardziej prawdopodobne, że otrzymają zatwierdzenie budżetu.</p>
<p>Bez defensywnego modelu ekonomicznego wiele inicjatyw AI pozostaje projektami eksperymentalnymi, a nie systemami operacyjnymi.</p>
<p>Wewnętrzne Rozmowy, Które Decydują o Wynikach Transakcji w Przedsiębiorstwie Bez Udziału Dostawcy</p>
<p>Jedną z definiujących cech sprzedaży w przedsiębiorstwach jest to, że dostawcy nie biorą udziału w większości rozmów, które decydują o ostatecznym wyniku.</p>
<p>Wewnętrzne dyskusje między zespołami finansowymi, kierownictwem technicznym i dyrektorami często kształtują decyzję zakupową długo po zakończeniu demonstracji produktu.</p>
<p>W tych dyskusjach wewnętrzny champion często staje się głównym rzecznikiem produktu.</p>
<p>Dostarczenie championom zwięzłych materiałów, takich jak krótki wewnętrzny biznesplan opisujący problem, proponowane rozwiązanie i oczekiwany wpływ finansowy, może pomóc im w rozwiązaniu obaw wyrażanych przez innych interesariuszy.</p>
<p>Ponieważ w sprzedaży w przedsiębiorstwach najważniejsze rozmowy często są rozmowami, których dostawca nigdy nie słyszy.</p>
<p>Co Rozróżnia Firmy AI, Które Wygrywają Kontrakty Przedsiębiorstw od Tych, Które Zostają Uwięzione w Pilot Purgatory</p>
<p>W miarę jak sztuczna inteligencja przechodzi od eksperymentów do infrastruktury przedsiębiorstw, dynamika korporacyjnych decyzji zakupowych staje się bardziej złożona.</p>
<p>Dla firm startupowych zajmujących się AI, które budują platformy AI, wygrywanie transakcji w przedsiębiorstwach zależy coraz bardziej nie tylko od wydajności produktu, ale także od pomagania organizacjom w nawigacji po wewnętrznym dopasowaniu w kwestii ryzyka, zarządzania, wpływu operacyjnego i wartości finansowej.</p>
<p>W nadchodzących latach firmy, które odniosą sukces w AI w przedsiębiorstwach, nie będą po prostu tymi, które mają najbardziej zaawansowane modele, ale tymi, które rozumieją, jak duże organizacje faktycznie podejmują decyzje.</p>
<p>Kirsten Co, MBA, MS jest dyrektor generalną K&amp;Company, która pomaga startupom AI pozyskać i zatrzymać klientów przedsiębiorstw. Posiada 15-letnie doświadczenie w sprzedaży w przedsiębiorstwach, rozwoju biznesu i operacjach w firmach technologicznych w Stanach Zjednoczonych, Azji i Pacyfiku oraz Europie i służy jako współautor Insider Monkey, zajmujący się wdrażaniem AI w przedsiębiorstwach, strategią wejścia na rynek i wczesnymi firmami AI wartymi uwagi dla inwestorów.</p>