Wielka grabież środków z domów opieki: jak fundusze private equity zamieniły wrażliwych, starszych ludzi w ludzkie bankomaty

W wiosenny poranek w 1987 roku 30-letni mężczyzna o imieniu Robert Kilgour zatrzymał się obok rzędu pianowych drzew wiśni w mieście Kirkcaldy, na wschodnim wybrzeżu Szkocji, aby odwiedzić stary hotel. Budynek miał cztery piętra z czarnych wiktoriańskich piaskowców. Kilgour był dużym mężczyzną, głośnym Szkotem z talentem do opowiadania historii. Już posiadał hotel w Edynburgu, ale planował rozszerzyć działalność na rozwój nieruchomości i zamienić to stare miejsce, Station Court, na apartamenty. Kilka miesięcy po dokonaniu zakupu szkocki rząd zniósł dotację dla deweloperów, na której liczył się. Właśnie włożył większość swoich osobistych oszczędności w bezużyteczny budynek w przemysłowym, nasiąkniętym mieście. Pilnie potrzebował nowego pomysłu.
Domy opieki nie różniły się zbytnio od hoteli, pomyślał Kilgour. A piękno polegało na tym, że ich starsi mieszkańcy z małą szansą mieli się upić, kraść dozowników mydła ani zapraszać pracownice seksualne do swoich pokoi. Zamiana Station Court w dom opieki wydawała się najlepszym sposobem wyjścia z złej sytuacji. Kilgour zaaranżował pożyczkę bankową i w czerwcu 1989 roku uruchomił Four Seasons Health Care, nadając nazwę restauracji w Midtown Manhattan, w której kiedyś jadł.
Dzięki czystemu szczęściu, Kilgour znalazł się na początku czegoś wielkiego. W następnym roku rząd w Westminster zaczął przekazywać odpowiedzialność za opiekę społeczną radom lokalnym. Dało to biznesmenom takim jak Kilgour ogromną szansę. Rady zaczęły płacić im za łóżka, które wcześniej dostarczała NHS. Popyt wzrósł.
Kilgour otworzył trzy inne domy w Kirkcaldy, jeden z widokiem na Firth of Forth, a kolejny w pobliżu Dundee. Obok prowadzenia nowej działalności, pogodził się z pasjami coraz bogatszego człowieka. Zbierał pieniądze na rzecz organizacji charytatywnej walczącej z rakiem, grał w tenisa, nieustannie nawiązywał kontakty i zaczął angażować się w politykę, kandydował (i nie odniósł sukcesu) na jednego z nielicznych szkockich posłów konserwatywnych. Do 1997 roku posiadał siedem domów opieki w Fife.
W tym roku przewodniczył zbiórce funduszy na otwarcie nowego hospicjum na terenie głównego szpitala w Kirkcaldy. Gościem honorowym był irytujący celebryta telewizyjny o imieniu John Harvey-Jones, gwiazda programu typu reality show o nazwie Troubleshooter, w którym udzielał twardych rad podrzędnym brytyjskim biznesmenom. Przy kufelkach whisky Harvey-Jones poradził Kilgourowi: „Powiedział, że utknąłem w regionalnej strefie komfortu. Powiedział, że muszę się wyrwać z niej i iść dalej”. W głębi duszy Kilgour się zgodził.
Miał niewiele kontaktów w Londynie, gdzie były poważne pieniądze. Zauważył, że jego najlepszym tropem może być księgowy, którego znał, o imieniu Hamilton Anstead, który niedawno opuścił pracę w firmie zajmującej się opieką w południowej Anglii. Kilgour zaprosił go do hotelu w Glasgow, a obaj mężczyźni opracowali plan, aby Anstead dołączył do Four Seasons jako współdyrektor generalny.
Kilgour opowiedział mi o tym wszystkim przy kawie w swoim prywatnym klubie dla członków w Mayfair, miejscu z wysokimi sufitami, słabo oświetlonym, z klastrami aksamitnych krzeseł ułożonych w celu zapewnienia cichej rozmowy. Teraz wszedł w „fazę spadku” swojego życia, powiedział, bardziej zaniepokojony tym, co zostawia po sobie, niż tym, co go czeka. Często wspominał polityków, z którymi był w imieniu własnym, jakby pokazywał mi zdjęcia w dobrze używanym albumie. Zazwyczaj wydawał się szczęśliwy, ale były aspekty jego przeszłości, które go martwiły.
W ciągu dwóch lat Kilgour i Anstead zbudowali Four Seasons w małe, a nie całkiem imperium, 43 domy rozsiane po całej Wielkiej Brytanii. Wraz z rozwojem działalności, ich relacje się pogorszyły. Anstead często czuł, że Kilgour bardziej interesuje się jego karierą polityczną niż szczegółami arkuszy kalkulacyjnych lub dostawcami. („Jestem osobą zajmującą się strategią i wizją, a nie szczegółami” - powiedział Kilgour. „Hamilton jest wspaniałym mikrozarządzającym, a ja jestem przedsiębiorcą.”)
W 1999 roku obaj mężczyźni postanowili sprzedać firmę, z zamiarem pozostania w niej jako dyrektorzy. Anstead zidentyfikował kupującego, firmę private equity o nazwie Alchemy Partners. Krótko po podpisaniu umowy, w sierpniu tego roku, zadzwonił do Kilgoura i powiedział, że pilnie muszą się spotkać. Anstead wyraził się wprost: ani on, ani nowi właściciele firmy nie chcą, aby Kilgour pozostał dyrektorem w Four Seasons. Kilgour poczuł, jak jego temperament się podnosi. Proszono go, aby opuścił firmę, którą stworzył od podstaw. „Zaczął przeklinać i obrażać mnie na wszystkie możliwe sposoby” - przypomniał sobie Anstead. (Kilgour później powiedział mi, że w tym momencie był wyczerpany i chciał wyjść.)
Alchemy sprzedało Four Seasons w 2004 roku, a firma stała się notoryczna jako nieudana próba, synonim głupoty powierzenia opieki nad osobami starszymi funduszom private equity. „Można zapytać mnie, czy czuję się winny za to, co się stało?” - powiedział Kilgour. „I tak, tak, tak naprawdę czuję.”
Private equity opiera się na podstawowej technice zwanej przejęciem z dźwignią finansową, która działa w następujący sposób: ty, handlarz, kupujesz firmę, używając tylko niewielkiej części własnych pieniędzy. Pożyczasz resztę i przenosisz cały ten dług na firmę, którą właśnie kupiłeś. W efekcie firma zaciąga dług, aby zapłacić za siebie. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, sprzedajesz firmę z zyskiem i zbierasz nagrody. Jeśli nie, to firma, a nie ty, odpowiada za ten dług.
Przejęcia z dźwignią finansową zyskały na znaczeniu w latach 80., kiedy handlarze na Wall Street zaczęli celować w słabo prosperujące firmy i nadmiernie rozbudowane konglomeraty w USA. Potem ci amerykańscy biznesmeni i ich brytyjscy imitatorzy zaczęli szukać na całym świecie innych miejsc, w których można zastosować tę technikę. Wraz z malejącą liczbą niedowartościowanych firm do wyboru, niektórzy z najbystrzejszych umysłów w finansach znaleźli nowy i nieoczekiwany cel: domy opieki.
Ponieważ ludzie teraz żyli w wieku 80 i 90 lat, finansiści zaczęli myśleć o osobach starszych jako o zyskownych inwestycjach i założyli, że rynek domów opieki w Wielkiej Brytanii i USA będzie nadal rósł. W Wielkiej Brytanii wiele z tych domów było finansowanych przez władze lokalne, które gwarantowały stały dochód z rządu. Osoby starsze, które płaciły za swoją opiekę z własnej kieszeni, zazwyczaj pokrywały koszt sprzedając swoje domy, a nieustanny wzrost cen nieruchomości obdarzył ich tak dużą własnością, że stały się one ludzkim odpowiednikiem bankomatów. Domy opieki były slotem do wypłacania ich gotówki.
Potrzeba pewnego rodzaju umysłu, aby spojrzeć na świat stomi, wkładek do bielizny i kremów nawilżających i zobaczyć znaki dolara. Niemniej jednak, od początku XXI wieku, inwestycje private equity w domy opieki gwałtownie wzrosły zarówno w Wielkiej Brytanii, jak i w USA. Kierownicy funduszy uważali: „Są tu wszyscy ci zamożni baby boomers zmierzający się z przejściem na emeryturę. Zrobili fortunę ze swoich domów lub odziedziczyli pieniądze od swoich rodziców i wszyscy mają złote pensje” - powiedział mi Nick Hood, biegły rewident, który badał sektor opieki w Wielkiej Brytanii. „Potarli się po rękach i powiedzieli: 'W końcu, gdy popyt wzrośnie, ceny muszą wzrosnąć.'"
W Wielkiej Brytanii miało miejsce wiele transakcji. Powstały nowe firmy i nowe domy opieki, niektóre zbudowane z zaniedbanych hoteli, których klienci przenieśli się do południowej Hiszpanii po wprowadzeniu tanich lotów. Inni biznesmeni kupowali krematoria wraz z domami opieki, przewidując ich ostateczne wymagania dotyczące rozliczeń. „Obecność private equity w brytyjskich domach opieki była zaniedbywana 30 lat temu” - powiedział Peter Morris, badacz i naukowiec stowarzyszony na Uniwersytecie Oxfordu. „Od tego czasu nieustannie rośnie.”
Anstead i Kilgour należeli do niewielkiej grupy nowo zamożnych milionerów z domów opieki. W sercu wielu z tych nowych fortun leżała technika, którą finansiści nazywali „sprzedażą i dzierżawą”. Sprzedawałbyś dom opieki i podzieliłbyś go na spółkę operacyjną, czyli „opco”, która zajmowałaby się wszystkim, co dotyczyło działalności opiekuńczej, od personelu po łóżka, szafki z lekami i sztućce. Z drugiej strony byłaby firma posiadająca nieruchomości, czyli „propco”, która teraz posiadała fizyczny dom. Po podzieleniu ich na dwie części, można było sprzedać propco komuś innemu, co pozwoliło na szybkie pozyskanie gotówki (właśnie w ten sposób Anstead i Kilgour początkowo udało się rozwinąć Four Seasons do 43 domów w zaledwie dwa lata).
W teorii sprzedaż i dzierżawa był efektywnym sposobem pozyskiwania pieniędzy, z pośrednikami nieruchomości działającymi jako pośrednicy między menedżerami funduszy, którzy kupowali i sprzedawali domy. „W praktyce wiele z tych transakcji było szalone” - powiedział mi Paul Saper, były konsultant ds. opieki zdrowotnej. Dom opieki, który nie był już właścicielem własnej nieruchomości, był jak rodzina, która sprzedała swój dom chciwemu wynajmującemu. Jeśli wynajmujący zdecyduje się podnieść czynsz, oczywiście rodzina będzie miała mniej do wydania na inne potrzeby.
„Mój znajomy używają wyrażenia do analizy firm” - powiedział mi Hood. „Hangliderzy”. Podobnie jak hangglider, który sunie przez niebo, wspierany tylko przez rozpiętość swoich skrzydeł, firma może przez jakiś czas sunąć, wspierana tylko przez stabilność swojego przepływu gotówki. Ale jeśli jest obciążona długiem lub związana rosnącymi płatnościami za czynsz, jej przepływ gotówki wysycha i „rozpada się na ziemi. Ponieważ nie ma nic, co by ją tam utrzymało.”
Po sprzedaży Four Seasons przez Ansteada i Kilgoura, firma przeszła przez szereg różnych właścicieli. Alchemy sprzedało firmę w 2004 roku niemieckiej firmie ubezpieczeniowej Allianz Capital Partners, która następnie sprzedała ją w 2006 roku katarowskiemu funduszowi private equity. Kiedy w 2008 roku nadeszła kryzys finansowy, długi firmy wzrosły do szacowanych 1,56 miliarda funtów. Ponieważ jej katarski właściciel nie mógł znaleźć nikogo, kto by refinansował firmę, Four Seasons wpadło w ręce wierzycieli, na czele z Royal Bank of Scotland. „Było to wspaniałe dla finansiści, którzy wprowadzili te rzekomo sprytne struktury, które zabrały kapitał i zastąpiły go długiem” - powiedziała Ros Altmann, peer Conservative, która badała ten sektor. „Grali w finansowe pasy z życiem starszych ludzi. Mogli narzucić tyle długu, ile chcieli, i nikogo to nie powstrzymywało.”
Do lutego 2012 roku RBS nadal szukało kupca, a plotki o wojnie licytacyjnej się rozeszły. Wśród rywali o kontrolę nad Four Seasons byli kanadyjski fundusz emerytalny, inwestycyjna instytucja z Abu Zabi, hongkoński miliarder i cztery firmy private equity, w tym Terra Firma, założona przez Guya Handsa.
Po rozpoczęciu pracy na giełdzie w Goldman Sachs, Hands zasłynął w japońskim banku Nomura, kupując pociągi i puby, między innymi. Był ambitny i miał nieustępliwy charakter. Kiedy jego zespół dotarł do finalnych, frenetycznych etapów transakcji, Hands ledwo spał. Znany był z tego, że ma temperament. „Nie jestem szczególnie ustępliwy” - powiedział mi. W raporcie FT z 2024 roku kilku byłych współpracowników oskarżyło Handsa o krzyczenie i wrzeszczenie na pracowników oraz upokarzanie młodszych pracowników. (Hands i Terra Firma stanowczo zaprzeczyli tym oskarżeniom.)
W 2002 roku odłączył się od Nomury, aby założyć Terra Firma, frazę używaną przez weneckich kupców w XVII wieku do opisu obszarów Włoch rządzących się przez Wenecję. Podobnie jak doża obserwujący swoje królestwo zza wody, Hands przeniósł się offshore, do rajów podatkowych Guernsey.
Pomimo swoich wielkich ambicji, jego transakcje nie zawsze były wielkim sukcesem. W 2007 roku Terra Firma kupiła EMI, kultową brytyjską wytwórnię muzyczną, która nagrała The Beatles w swoich studiach Abbey Road. Dopasowanie było źle przemyślane od samego początku. Hands niewiele rozumiał biznesu muzycznego ani wpływu, jaki artyści wywierali na wytwórnię, a jego kliniczny sposób tworzenia zysków pozostawił niektórych muzyków w chłodzie. Paul McCartney opisał, jak EMI stało się „nudne” pod kontrolą Terra Firma, podczas gdy Radiohead byli tak oburzeni nowym kierownictwem, że wydali album na swojej stronie internetowej, omijając wytwórnię. Dwa lata po przejęciu EMI raportowało straty w wysokości 1,75 miliarda funtów, a w 2011 roku Hands oddał kontrolę swoim wierzycielom, Citibank. (Później Hands nalegał, że teza transakcji była wciąż „100% poprawna” i przyniosłaby inwestorom Terra Firma 14 miliardów funtów „gdyby Citigroup nie przejął firmy”.)
Dzięki teraz nadszarpniętej reputacji, Hands desperacko chciał przekonać świat, że nadal potrafi wykonywać swoją pracę, i wkrótce znalazł się w sektorze domów opieki.
Początkującym w 2012 roku Terra Firma zorganizowała 10 spotkań zarządu, na których partnerzy gorączkowo analizowali strony i strony prezentacji. Ich propozycja opierała się na prostej zasadzie: zamienią Four Seasons w „IBM opieki”, świadcząc niezawodne, niepozorne usługi dla rad lokalnych, podobnie jak IBM sprzedawała niezawodne, niepozorne systemy komputerowe dla sektora publicznego. W gonitwie o przejęcie oferta Terra Firma wygrała.
Nie wszyscy byli zadowoleni. Mark Drakeford, ówczesny pierwszy minister Walii, martwił się, że Terra Firma planuje dodać Four Seasons do zbioru niezwiązanych aktywów: firmy zajmującej się sklepami ogrodniczymi, grupy farm wiatrowych, sieć kin Odeon i szereg stacji benzynowych w Niemczech. „Osoby starsze to współobywatele, a nie towary” - napisał później Drakeford, porównując transakcję do kupowania worka kompostu lub doniczki z geranium. „Po prostu nie jest to wystarczające.”
Hands powiedział mi, że chciał poprawić jakość opieki w Four Seasons, aby przyciągnąć więcej mieszkańców, co z kolei uczyniłoby firmę bardziej rentowną. „Koszt zrobienia tego wyniósłby około 1100 funtów tygodniowo [na łóżko]” - powiedział. „A otrzymywaliśmy około 550 funtów od rad lokalnych.” Terra Firma kupiła firmę za 825 milionów funtów, wydając 325 milionów funtów pieniędzy swoich inwestorów i pożyczając resztę. Chociaż firma spłaciła część istniejących zobowiązań Four Seasons, firma nadal była obciążona długiem i płatnościami odsetkowymi w wysokości 50 milionów funtów rocznie. W maju 2015 roku kanclerz George Osborne zapowiedział plany cięcia kolejnych 55 miliardów funtów z budżetu państwa. Przekładało się to na cięcia dla rad lokalnych, które zredukowały finansowanie domów opieki. Jesienią tego roku agencja ratingowa Standard & Poor's ostrzegła, że Four Seasons jest na dobrej drodze do wyczerpania środków.
W opinii Handsa to niechęć rządu do wydawania więcej pieniędzy na ten sektor była tym, co doprowadziło do rozpadu jego planów. „Wierzyliśmy, że rząd będzie wspierać opiekę, i całkowicie się pomyliliśmy” - powiedział. „Mieliśmy konserwatywny rząd, z wyborcami starszymi, wartościami rodzinnymi i myśleliśmy, że ci ludzie będą inwestować w ten sektor. A oni to odwrócili.”
Chociaż napęd austerii bez wątpienia zakłócił obliczenia Handsa, było prawie niemożliwe, aby wiedzieć, co naprawdę się działo w Four Seasons. Obecnie struktura korporacyjna stała się labiryntem, z 185 oddzielnymi firmami zorganizowanymi na 15 różnych warstwach. Wiemy to dzięki badaniom prowadzonym przez księgowych z Uniwersytetu w Manchesterze, którzy badali firmę dla raportu z 2016 roku. „Zasady kapitalizmu zostały zmienione poprzez budowę nieprzejrzystych, złożonych struktur”