CEO de startup de US$ 5 bi uma vez tomou 'atalhos' para crescer o negócio — até 'sirenes' dispararem: Sem mudança, não teríamos 'uma empresa'

Esta história faz parte da série The Moment da CNBC Make It, onde pessoas altamente bem-sucedidas revelam o momento crítico que mudou a trajetória de suas vidas e carreiras, discutindo o que as motivou a dar o salto no desconhecido.
A maioria dos CEOs pode ser pessimista se sua empresa perder mais da metade de sua valorização. Para Max Rhodes, cofundador e CEO da Faire, o sentimento é mais parecido com alívio e otimismo de que os melhores dias de seu negócio ainda podem estar por vir.
A Faire é um mercado online de atacado que conecta artesãos e outras marcas independentes com pequenos varejistas em busca de novos produtos para vender em suas lojas. Foi avaliada recentemente em US$ 5,2 bilhões após uma oferta secundária de ações em novembro — menos da metade de seu pico de valorização de US$ 12,59 bilhões, que atingiu após uma rodada de captação em maio de 2022, segundo um porta-voz da Faire.
Rhodes e seus cofundadores — Marcelo Cortes, Jeffrey Kolovson e Daniele Perito — lançaram a empresa em 2017 e rapidamente levantaram mais de US$ 1 bilhão nos cinco anos seguintes. A atenção dos investidores era atraente, e em breve a empresa estava perseguindo 'métricas de vaidade' enquanto crescia seu quadro de funcionários para 1.200 pessoas, diz Rhodes.
'Viramos viciados nas taxas de crescimento', diz Rhodes, de 39 anos.
A empresa corria o risco de se juntar às fileiras de startups badaladas que nunca descobrem como transformar suas valorizações astronômicas em negócios lucrativos e sustentáveis — até um momento em abril de 2022 que fez Rhodes repensar a abordagem de sua empresa, diz ele.
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O crescimento de receita da Faire estava desacelerando, diz Rhodes, então ele decidiu analisar alguns dos números subjacentes do negócio. O que ele encontrou tinha o potencial de afundar a Faire se deixado sem intervenção, diz ele — taxas de retenção em queda, reclamações de clientes sobre o estado da plataforma e usuários que se juntaram apenas para aproveitar descontos e incentivos de curto prazo antes de deixar a Faire para sempre.
Uma opção para a Faire: gastar mais dinheiro na esperança de reacender o crescimento de receita. Em vez disso, a startup intencionalmente desacelerou — cortando gastos, reduzindo seu quadro de funcionários em cerca de 20% e eliminando muitos dos incentivos e descontos que usara para atrair novos clientes. A decisão foi dolorosa, humilhante e necessária, diz Rhodes.
Mas em poucos meses, o crescimento de receita voltou a subir, diz Rhodes. Mais recentemente, a receita da Faire em 2025 cresceu 32% em relação a 2024, as taxas de retenção de clientes estão 'muito, muito acima' e a empresa deve 'atingir o ponto de equilíbrio em um futuro muito próximo', diz ele. (A Faire se recusou a fornecer documentação para verificar seu crescimento de receita.)
Mesmo sendo lucrativa, a Faire pode enfrentar forte concorrência. Seu rival mais próximo também tem uma valorização de vários bilhões de dólares: a startup parisiense Ankorstore, supostamente avaliada em US$ 2 bilhões após o dinheiro em janeiro de 2022. Ambas competem com feiras comerciais físicas, onde os maiores eventos anuais podem atrair dezenas de milhares de varejistas para comprar estoque diretamente de marcas expositoras.
Após uma queda na popularidade durante a pandemia de Covid-19, essas feiras comerciais se recuperaram para um tamanho de mercado estimado de quase US$ 16 bilhões em 2024, segundo a PwC.
Aqui, Rhodes discute o papel da 'soberba' na ascensão inicial da Faire, as bandeiras vermelhas que levaram à sua reestruturação e por que os líderes devem sempre desconfiar de se sentirem invencíveis.
CNBC Make It: Olhando para trás, por que você não viu os sinais de alerta antes?
Rhodes: Fico envergonhado em dizer, mas definitivamente acho que houve um fator de soberba. Nossa valorização dobrava a cada seis meses. Passamos de uma valorização de um bilhão de dólares para uma valorização de US$ 12 bilhões em cerca de 18 meses. Acho que, no processo, perdemos um pouco o rumo.
Começamos a tomar atalhos. Levantamos todo esse dinheiro, cerca de um bilhão de dólares, e começamos a tentar usar capital como atalho para um crescimento mais rápido. Dobramos o quadro de funcionários dois anos seguidos, e o crescimento [da receita] continuou a acelerar, então olhei para isso como um sinal de que [nossa estratégia] estava funcionando.
Quando você se sente com capital ilimitado, isso pode levar você a ser muito indisciplinado.Max RhodesCofundador e CEO, Faire
Mas na verdade não estava funcionando. Em 2021, as feiras comerciais [que tradicionalmente conectam artesãos com varejistas] foram canceladas, e havia muito estímulo na economia, então as pessoas tinham muito dinheiro, muito tempo livre. Parte do que impulsionou aquela inflexão de crescimento não era realmente o que estávamos fazendo. Simplesmente estava acontecendo conosco.
Tínhamos um bilhão de dólares. Parecia uma pista de pouso infinita. Quando você se sente com capital ilimitado, isso pode levar você a ser muito indisciplinado. Eu não era cético. Eu apenas pensava: 'Ah, nossa, tudo o que estamos fazendo funciona. Não podemos ser parados!'
CNBC Make It: Quais foram as maiores bandeiras vermelhas que você descobriu quando começou a investigar o que causou a desaceleração do crescimento?
Rhodes: Passei muito tempo investigando todas as métricas que historicamente usávamos para avaliar a saúde do negócio [incluindo retenção de clientes e hábitos de gastos]. Passei muito tempo conversando com varejistas, e passei muito tempo usando o produto eu mesmo.
Foi bastante chocante. A retenção estava caindo. Alguns dos clientes com quem conversei haviam entrado por meio de incentivos, e nem sabiam o que era a Faire, não tínhamos nenhuma relação real com eles. Tínhamos adicionado toda essa oferta e o site havia desacelerado bastante por causa da carga. Era um produto e experiência muito, muito piores do que mesmo um ano [antes].
Isso realmente começou a disparar sirenes na minha cabeça — a dissonância cognitiva de [passar de] 'Somos uma empresa de US$ 12 bilhões que vai ser uma empresa de US$ 100 bilhões em alguns anos' para, tipo, 'Ah, meu Deus, se não limparmos nossa atitude, nem vamos ter uma empresa.'
O outro sinal: Honestamente, me senti mal, se faz sentido. Parecia errado de uma forma fundamental. Senti que não estava vivendo meus valores. Nos sentíamos invencíveis e perdemos o rumo.
CNBC Make It: Quais eram os riscos de cortar gastos e reduzir o quadro de funcionários?
Rhodes: Eu sabia que era a coisa certa a fazer, então nunca houve muita dúvida de que faríamos isso assim que começamos a olhar para [as métricas subjacentes]. Mas foi assustador, porque parecia uma admissão de que o mundo havia mudado, e dos erros que cometemos e das consequências daqueles.
É a coisa mais difícil que já fiz, certamente na minha vida profissional e talvez na minha vida pessoal. Definitivamente me preocupei com como as pessoas me veriam, e como as pessoas veriam a Faire. Me preocupei que as pessoas fossem embora e o brilho da empresa tivesse se apagado.
Estávamos queimando muito [dinheiro], mas não era existencial no sentido de 'Vamos ficar sem dinheiro'. Era existencial no sentido de que vamos perder todo o impulso que construímos e acabar com um produto que não é tão bom.
Quando isso acontece, não vai funcionar, mesmo que você tenha pista de pouso infinita. Você pode sobreviver por mais 20 anos como negócio, mas não vai fazer nada que importe. Não vai ter nenhum impacto real no mundo.
No fim das contas, voltou à nossa estrela-guia: Servir nossa comunidade [e] ajudar nossos clientes a terem sucesso. A organização simplesmente havia ficado tão inchada. Havia tanta burocracia. Uma vez que [lidamos com isso] começamos a nos mover muito mais rápido.
CNBC Make It: Há algo que você gostaria de ter feito de forma diferente?
Rhodes: Foi tão estressante, e honestamente, não sei se há alguma forma de isso não ter sido o caso.
Eu ia dizer que gostaria de ter tentado mostrar mais empatia por mim mesmo, porque fui muito duro comigo mesmo durante esse processo. Mas de certa forma, passar por algo assim faz parte da vida. Faz parte de construir uma empresa. Se você olhar para todas as empresas realmente ótimas que admiro, quase todas elas tiveram algo parecido com uma experiência de quase morte.
Se você olhar para todas as empresas realmente ótimas que admiro, quase todas elas tiveram algo parecido com uma experiência de quase morte.Max RhodesCofundador e CEO, Faire
Passar por um processo assim [tornou a Faire] uma empresa mais forte. Acho que sou um líder melhor como resultado de ter sido lembrado, de uma forma tão traumática, da importância de manter o foco nos clientes. [Nossos] funcionários sabiam que nosso crescimento havia desacelerado. Explicamos por que estávamos fazendo isso. Acabamos com uma boa retenção de [funcionários] [após os cortes].
E começamos a acelerar o crescimento novamente. Voltamos a um lugar onde as pessoas agora podem ver o caminho para sermos uma empresa de US$ 12 bilhões em um futuro não muito distante.
CNBC Make It: Qual é seu conselho para outros empreendedores sobre como olhar além dos resultados positivos para ver potenciais bandeiras vermelhas destrutivas?
Rhodes: Verifique seus vieses cognitivos, especialmente se você começar a se sentir invencível ou imparável. Isso pode acontecer. O sucesso pode ser perigoso.
A segunda coisa, e talvez a mais importante, é manter-se realmente enraizado em seus princípios e valores fundamentais. O que fez você ter sucesso no início? Para nós, somos muito orientados por missão e obcecados por clientes. Realmente nos importamos com a qualidade da experiência que estamos criando. [Eu deveria ter] permanecido aterrado em nossos princípios ao longo do caminho. Perdemos o contato com quem éramos como organização. Eu perdi o contato, acho, com quem sou como fundador.
Ter uma ótima diretoria, e ouvir sua diretoria, é a outra coisa — ter conselheiros que possam fazer uma verificação da realidade e estejam dispostos a ser honestos com você.
Esta entrevista foi editada e condensada para maior clareza.
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