CompoSecure Conference: David Cote Apresenta Plataforma de Capital Permanente “Honeywell 2.0” no JPMorgan

<p>Cote e GPGI usaram a CompoSecure para construir uma plataforma industrial de capital permanente que chamam de "Honeywell 2.0", estruturada sem um CEO/CFO pai para manter a responsabilidade no nível do negócio, mirar em empresas de private equity e visar a redução de alavancagem (confortável em torno de 3,5x), citando uma captação de US$ 2,1 bilhões em capital próprio para a Husky como prova do interesse do investidor.</p>
<p>O plano de operações de Cote — visitas frequentes a fábricas e clientes, dias bloqueados para pensamento "Blue Book", foco em "inchstones" rápidos e mensuráveis e um "tamborilar de gestão diária" — é central para o plano de impulsionar receita, EBITDA, EPS e fluxo de caixa acima do mercado em todas as empresas do portfólio.</p>
<p>No lado macro, ele está cautelosamente otimista — chamando a economia de mista, mas não sombria em meio a riscos no Oriente Médio — e adverte que os investidores tendem a entrar em pânico em padrões repetíveis (como com a Vertiv), o que pode criar oportunidades de precificação incorreta para uma plataforma disciplinada e de longo prazo.</p>
<p>Executivos e investidores na JPMorgan Industrials Conference de 2026 discutiram o cenário macro, as prioridades de liderança e um modelo de investimento de longo prazo construído em torno de capital permanente e disciplina operacional. O painel contou com David Cote, ex-CEO da Honeywell e agora Presidente Executivo da GPGI, ao lado de Thomas Knott, Diretor de Investimentos da firma.</p>
<p>Visão macro: cautelosa, mas não pessimista</p>
<p>Cote disse acreditar que a economia está "melhor do que muita mídia lhe dá crédito", caracterizando as condições como mistas, mas "não tão ruins". Ele reconheceu a incerteza geopolítica ligada ao Oriente Médio e ao Irã, observando a possibilidade de uma recessão dependendo de como os eventos se desenvolverem. No entanto, ele disse que não espera que a situação "se transforme em uma tragédia", descrevendo um resultado grave como possível, mas não especialmente provável.</p>
<p>Liderança: protegendo o tempo para focar no que importa</p>
<p>Refletindo sobre seu tempo dirigindo a Honeywell, Cote contrastou as demandas de liderar uma empresa multinacional — com US$ 45 bilhões em vendas, 135.000 funcionários e operações em 100 países — com seu papel atual como investidor e presidente executivo. Ele enfatizou a importância de estar perto das operações de linha de frente, descrevendo visitas frequentes a fábricas e clientes como informativas e uma forma de comunicação para os funcionários.</p>
<p>Ele também descreveu como protegeu o tempo para o pensamento estratégico. Cote disse que os líderes podem se tornar "vítimas de sua agenda" e citou um princípio: "Cuidado para não deixar o urgente atrapalhar o importante". Para combater essa dinâmica, ele disse que bloqueava cerca de três dias por mês em que nenhuma reunião poderia ser agendada. Alguns desses dias foram usados para visitas não anunciadas a instalações ou clientes. Além disso, ele descreveu a reserva de dois a três dias por ano para o que chamou de dias "Blue Book" — tempo dedicado unicamente a pensar e fazer anotações, sem uma equipe presente. Cote disse que essa abordagem gerou ideias que influenciaram grandes iniciativas, incluindo o que se tornou o Honeywell Operating System.</p>
<p>Ao discutir o desempenho de CEOs, Cote disse que os resultados dos líderes de grandes empresas seguem uma "distribuição padrão", argumentando que ser um CEO da S&P 500 não significa necessariamente que um executivo "realmente sabe o que está fazendo". Ele disse que a seleção de liderança importa mais quando combinada com uma "ótima posição em uma boa indústria", porque um líder forte impulsiona a cultura e a cultura impulsiona os resultados.</p>
<p>Cote disse que é melhor em avaliar executivos depois que eles estão no cargo do que durante as entrevistas. Ele descreveu a busca por evidências precoces de mudança e progresso — o que ele chamou de "inchstones" — em vez de promessas vagas de que melhorias virão anos depois. Ele também disse que valoriza um "tamborilar de gestão diária" para que as iniciativas sejam monitoradas continuamente em vez de trimestralmente.</p>
<p>Como exemplo, ele discutiu o CEO da Vertiv, Giordano Albertazzi, dizendo que inicialmente teve dúvidas, mas depois viu um forte desempenho e uma capacidade incomum de crescer através de coaching. Cote disse que a capacidade de "fazer mudanças agora" e mostrar resultados rapidamente é uma característica chave que os investidores devem procurar durante as transições de liderança.</p>
<p>Comportamento do investidor e o padrão de "pânico" da Vertiv</p>
<p>Cote argumentou que os investidores muitas vezes subestimam sua própria tendência ao pânico, dizendo que viu ciclos repetidos de medo do mercado em torno da Vertiv — como preocupações com bolhas, ameaças competitivas ou questões geopolíticas — levando a vendas. Ele disse que um comportamento semelhante está ocorrendo em torno da GPGI e referenciou um momento de notícias "DeepSeek" que ele acreditava ser positivo para a Vertiv porque custos mais baixos poderiam aumentar o uso, mesmo que a ação tenha caído com as manchetes.</p>
<p>Construindo uma plataforma industrial de capital permanente com a CompoSecure</p>
<p>O painel descreveu como Cote e Knott passaram de funções operacionais para uma estrutura destinada a combinar "capital permanente" com o que descreveram como "práticas operacionais soberbas". Cote disse que a visão deles era que muitas empresas de private equity alegam ter expertise operacional, mas muitas vezes não a aplicam efetivamente, e que as estruturas típicas de fundos de private equity incentivam saídas antecipadas em vez de investimento de longo prazo.</p>
<p>Cote disse que surgiu uma oportunidade quando a CompoSecure (NASDAQ:CMPO) ficou disponível, sobre a qual eles souberam através do JPMorgan. Ele descreveu a aquisição como uma forma de "criar inexpensivamente um veículo de capital permanente" e, em seguida, construir uma estrutura de gestão de ativos alinhada com despesas gerais mínimas no nível da matriz. Ele disse que o modelo é destinado a atrair bons operadores e o enquadrou como um esforço semelhante a "Honeywell 2.0".</p>
<p>Cote e Knott descreveram uma estrutura sem um CEO ou CFO corporativo acima das empresas operacionais, destinada a manter a responsabilidade no nível do negócio e evitar a perda de foco em um portfólio diversificado. Knott disse que o objetivo é comprar negócios com "ótimas posições em boas indústrias" e implementar um sistema operacional consistentemente para impulsionar "receita, EBITDA, EPS e fluxo de caixa acima do mercado" em comparação com os principais concorrentes industriais.</p>
<p>A discussão também abordou uma abordagem de aquisição que visa negócios de propriedade de private equity de escala significativa. Knott disse que o private equity acumulou ativos cada vez maiores — centenas de milhões a mais de US$ 1 bilhão de EBITDA — em um momento em que a captação de recursos e o número de compradores para esses ativos diminuíram. Ele argumentou que grandes empresas de propriedade de private equity muitas vezes carregam níveis de alavancagem (ele citou 6-7x) que não são adequados para uma listagem pública, e que as saídas de IPO podem criar "empresas zumbis" se um patrocinador permanecer um proprietário de 80%-90% e precisar vender por anos. Knott disse que o modelo da GPGI poderia fornecer mais capital inicial e reduzir a alavancagem, limitando o overhang ao manter os vendedores de private equity em níveis de propriedade menores na plataforma mais ampla.</p>
<p>O painel citou a transação da Husky como evidência do interesse do investidor no modelo. Cote disse que a empresa levantou US$ 2,1 bilhões em capital próprio para a Husky em três semanas sem usar um banco. Sobre alavancagem, os palestrantes disseram que visam manter um perfil de dívida sólido, citando conforto em torno de 3,5x com a intenção de reduzi-lo, e enfatizaram a manutenção da credibilidade com investidores de títulos, bem como com acionistas.</p>
<p>Tanto Cote quanto Knott disseram que pretendem ser disciplinados nas aquisições e estão dispostos a operar seus negócios existentes se negócios atraentes não estiverem disponíveis. Cote argumentou que um modelo de conglomerado pode ser justificado se superar o S&P 500, apontando para o histórico da Honeywell de superar o índice em cerca de 2,5 vezes ao longo de 16 anos. Ele disse que esse tipo de geração de lucros e caixa é o que justificaria a estratégia ao longo do tempo.</p>
<p>Sobre a CompoSecure (NASDAQ:CMPO)</p>
<p>A CompoSecure é uma fornecedora global de soluções de cartões e credenciais seguras, especializada no design, fabricação e personalização de cartões de pagamento, credenciais de identificação e serviços relacionados. A empresa desenvolve uma gama de produtos de cartões que incluem cartões de metal, cartões compostos e designs híbridos integrando recursos avançados de segurança, como tecnologia de chip EMV, interfaces de contato e tratamentos de superfície especializados. As ofertas da CompoSecure são adaptadas às necessidades de bancos, cooperativas de crédito, empresas de fintech e agências governamentais que buscam diferenciar seus cartões e aumentar o engajamento do consumidor.</p>
<p>O portfólio de produtos da empresa vai além de cartões físicos para abranger soluções de emissão digital e gerenciamento de ciclo de vida.</p>