Jenny Johnson, CEO da terceira geração da Franklin Templeton, sobre gerenciar trilhões para o negócio da família

A CEO da Franklin Templeton, Jenny Johnson, tem dois empregos igualmente desafiadores. Ela supervisiona uma empresa de fundos com quase $2 trilhões em ativos sob gestão dentro de uma indústria que experimentou mudanças aceleradas, de ETFs ativos à tokenização. E, como líder da terceira geração da família Johnson, ela está encarregada do legado de um negócio iniciado por seu avô há 79 anos que agora é avaliado pelo mercado de ações em cerca de $13 bilhões.
Para um negócio familiar como o da Franklin Templeton durar até a terceira geração é notável. Johnson frequentemente se refere a um ditado que aparece em formas diferentes ao redor do mundo para fazer esse ponto. Nos EUA, as pessoas dizem: "camisas de manga curta para camisas de manga curta em três gerações". Na Europa, é "sabots para sabots". E na Ásia, é "arrozais para arrozais". Há também, "Pai rico; filho nobre; neto pobre".
Ou em outras palavras: a primeira geração constrói o negócio, a segunda o expande e a terceira pode ser a que leva ao seu fracasso. Os dados reais para apoiar essa narrativa global são discutíveis. Uma análise da Harvard Business Review de 2021 no auge do drama familiar da HBO "Succession" descobriu que as estatísticas comumente citadas sobre a tese do "fracasso da terceira geração" eram baseadas em um único estudo da década de 1980, e seus dados eram propensos a má interpretação. No entanto, um negócio familiar tem um conjunto único de riscos que precisam ser tratados de uma forma única, e muitas famílias não se preparam adequadamente. De acordo com a pesquisa PwC U.S. Family Business Success de 2023, apenas 34% das empresas familiares têm um plano de sucessão documentado.
Johnson diz que um desafio que ela vê é que cada geração experimenta a empresa de forma diferente. Os fundadores começam com pouco e se esforçam para criar algo valioso. Seus filhos veem seu trabalho duro e querem ajudar a expandir a empresa. E até a terceira geração, o ambiente é diferente porque o negócio já está bem estabelecido e as gerações mais jovens também podem ter desenvolvido interesses distintos. E esses interesses nem sempre estão alinhados com o trabalho duro.
"A terceira geração tem uma vida realmente confortável e é difícil se motivar para trabalhar tanto porque você tem todas essas outras coisas que poderia fazer e elas não vão necessariamente mudar seu padrão de vida. Essa é minha especulação", ela disse à Julia Boorstin da CNBC no último episódio do podcast "CNBC Changemakers and Power Players".
Johnson foi nomeada para a Lista de Changemakers da CNBC de 2026.
Sua perspectiva foi moldada por seu pai, o segundo CEO da Franklin Templeton, Charles Johnson, que transformou a gestora de fundos mútuos em uma empresa global de investimentos e se tornou bilionário. Mas o roteiro de liderança e legado se cristalizou para Jenny ao longo de vários anos, e os riscos únicos no negócio familiar estavam sempre em sua mente. De fato, ela observou que a família contratou um especialista em planejamento patrimonial como parte da comemoração do 80º aniversário de seu pai, e entre as coisas que o especialista disse à família foi: "Eu cansei de construir todos esses planos patrimoniais e depois ter destruição completa nos herdeiros".
Da pesquisa e experiência vivida de Johnson, ela isolou alguns fatores críticos para geração após geração manter o sucesso. Primeiro, a família tem que ter um conjunto de valores que são continuamente incutidos. Segundo, o negócio sempre precisa cuidar dos clientes. Terceiro, a família tem que decidir sobre o melhor talento na família para ser um curador de qualquer ativo particular, sem nenhum cargo de liderança dado a qualquer membro.
Johnson diz que seu pai havia incutido os valores e o mantra de colocar o cliente em primeiro lugar, e ela concorda que empresas familiares de sucesso prosperam em uma cultura compartilhada e reforçada desde cedo. "Se você faz parte dessa família, você vive por esses valores, trabalho duro [e] trabalha com integridade", disse Johnson.
Mas crescendo como a sexta de sete filhos, ela nunca assumiu que comandaria o negócio da família. "Eu na verdade nunca me vi... como sendo a CEO. ... Eu não pensei muito nisso", ela disse.
Em última análise, foi aí que escolher o membro certo da família para o trabalho certo entrou em jogo.
"Nós todos fomos e trabalhamos para o negócio em algum momento porque você precisava de um emprego. Isso era conveniente. O negócio estava crescendo tão rápido quando todos nos formamos na faculdade. Isso foi nos anos 80. Era o auge. As pessoas acordaram para os fundos mútuos naquele ponto e você simplesmente tinha crescimento maciço. ... os que eram apaixonados realmente permaneceram envolvidos no negócio por muito tempo."
Ela trabalhou em múltiplas funções em toda a empresa antes de ser nomeada CEO em 2020, principalmente focada em tecnologia e operações, "e eu amava", ela disse. E ela diz ter esse histórico de tecnologia é muito importante para um CEO de mercado ter agora em um mundo de IA e tokenização. Foi também uma abordagem para aprender o negócio que veio diretamente de seu pai:
"Quando ele assumiu a empresa, ele tinha apenas um funcionário de meio período e depois ele mesmo. Ele fez todos os trabalhos. Ele foi o contador de fundos, a tecnologia, o atendimento ao cliente, a pessoa de investimento, o cara de vendas. Aos 93 anos, vamos circular uma nota de rodapé em algo e enviar uma nota para mim e fazer uma pergunta sobre isso. Ele entende nesse nível."
Seu irmão Greg, que se concentrou no lado de investimento e distribuição do negócio, foi CEO antes dela. Greg agora administra o San Francisco Giants da MLB – seu pai Charles era o maior acionista da equipe antes de passar o controle para seu filho. "Eu acho que há muitas pessoas que acham que administrar uma equipe esportiva é mais divertido. Eu pessoalmente prefiro o que faço", ela disse.
Ela mesma já esteve no conselho dos Giants, mas ela diz agora, "Ele é um curador muito melhor daquele ativo do que eu já fui. Ele é o membro certo da família para isso."
"É estar disposto como família a deixar seu próprio ego de lado e dizer, 'Quem é melhor em nome da família?'" disse Johnson. "Você realmente tem que decidir quem é o melhor talento na família para ser um curador daquele ativo."
"Naquele ponto, fez sentido para mim entrar e ser CEO, embora não fosse um ato consumado", ela disse.
O conselho a submeteu a uma revisão externa para comparar com outros potenciais candidatos a CEO.
Em última análise, "era mais sobre o que eu posso fazer para ajudar a construir esse negócio, esse legado familiar. Você certamente sente isso sendo parte dele", ela disse.
Johnson assumiu o comando durante a pandemia e não esperou muito para deixar sua marca, com a Franklin Templeton fazendo uma grande aquisição, a Legg Mason, que dobrou o tamanho da empresa. Apesar do momento, Johnson descreve o período da pandemia como um lembrete de quão importante é a liderança consistente. "Você simplesmente gerencia", ela disse. "Algo mais vai acontecer. Nós apenas gerenciaremos."
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