A grande apropriação de dinheiro de casas de repouso: como o private equity transformou idosos vulneráveis em caixas eletrônicos humanos.

Numa manhã de primavera de 1987, um homem de 30 anos chamado Robert Kilgour parou ao lado de uma fileira de cerejeiras espumosas na cidade de Kirkcaldy, na costa leste da Escócia, para visitar um antigo hotel. O edifício tinha quatro andares de arenito vitoriano escurecido. Kilgour era um homem grande, um escocês falante com um talento para contar histórias. Ele já possuía um hotel em Edimburgo, mas queria expandir-se para o desenvolvimento imobiliário e estava planejando transformar este antigo local, Station Court, em apartamentos. No entanto, alguns meses após a conclusão da compra, o governo escocês cancelou uma subvenção para desenvolvedores que ele estava contando. Ele havia acabado de investir a maior parte de suas economias pessoais em um prédio inútil em uma cidade encharcada e pós-industrial. Ele precisava urgentemente de uma nova ideia.
Lares de idosos não eram tão diferentes de hotéis, Kilgour pensou. E a beleza era que seus residentes idosos dificilmente ficariam bêbados, roubariam os dispensadores de sabão ou convidariam trabalhadores do sexo para seus quartos. Transformar Station Court em um lar de idosos parecia a melhor maneira de sair de uma situação ruim. Kilgour organizou um empréstimo bancário e, em junho de 1989, lançou a Four Seasons Health Care, pegando o nome de um restaurante em Midtown Manhattan onde ele havia jantado uma vez.
Por pura sorte, Kilgour havia se encontrado no início de algo grande. No ano seguinte, o governo em Westminster começou a transferir a responsabilidade pelos cuidados sociais para os conselhos locais. Isso deu aos empresários como Kilgour uma enorme oportunidade. Os conselhos começaram a pagar a eles por leitos que haviam sido fornecidos pelo NHS. A demanda disparou.
Kilgour abriu outras três casas em Kirkcaldy, uma com vista para o Firth of Forth, e outra perto de Dundee. Além de administrar seu novo negócio, ele equilibrava os passatempos de um homem cada vez mais rico. Ele arrecadou dinheiro para uma instituição de caridade de câncer, jogou tênis, fez networking incessantemente e começou a se dedicar à política, concorrendo (e falhando) para se tornar um dos poucos parlamentares conservadores da Escócia. Em 1997, ele possuía sete lares de idosos em Fife.
Naquele ano, ele presidiu um apelo de arrecadação de fundos para abrir um novo hospice nos terrenos do principal hospital de Kirkcaldy. O convidado de honra era uma celebridade de TV irritadiça chamada John Harvey-Jones, estrela de um reality show chamado Troubleshooter, no qual ele dispensava conselhos de "amor duro" para empresários britânicos com baixo desempenho. Sobre copos de uísque, Harvey-Jones aconselhou Kilgour: “Ele disse que eu estava preso em uma zona de conforto regional. Ele disse que eu precisava sair disso e ir mais longe.” No fundo, Kilgour concordou.
Ele tinha poucos contatos em Londres, onde estava o dinheiro sério. Aconteceu que seu melhor contato poderia ser um contador chamado Hamilton Anstead, que havia deixado recentemente um emprego em uma empresa de cuidados no sul da Inglaterra. Kilgour o convidou para um hotel em Glasgow e os dois homens elaboraram um plano para Anstead se juntar à Four Seasons como diretor-gerente conjunto.
Kilgour me contou tudo isso tomando café em seu clube privado em Mayfair, um lugar de pé alto e pouca luz, com grupos de cadeiras de veludo dispostos para conversas tranquilas. Ele havia agora entrado na "fase do legado" de sua vida, disse ele: mais preocupado com o que estava deixando para trás do que com o que estava por vir. Ele frequentemente mencionava os políticos com quem estava em primeiro nome, como se estivesse me mostrando as fotografias em um álbum bem manuseado. Na maior parte, ele parecia feliz, mas havia aspectos de seu passado que o incomodavam.
Ao longo de dois anos, Kilgour e Anstead transformaram a Four Seasons em, se não um império, então um pequeno domínio de 43 lares espalhados pela Grã-Bretanha. À medida que o negócio crescia, no entanto, o relacionamento deles azedou. Anstead frequentemente sentia que Kilgour estava mais interessado em sua carreira política do que nos pormenores de planilhas ou fornecedores. (“Eu sou uma pessoa de estratégia e visão, não uma pessoa de detalhes”, disse Kilgour. “Hamilton é um excelente microgerenciador e eu sou um empreendedor.”)
Em 1999, os dois homens decidiram vender a empresa, com a ideia de que permaneceriam como executivos. Anstead identificou um comprador, uma empresa de private equity chamada Alchemy Partners. Pouco depois de assinarem o acordo, em agosto daquele ano, ele ligou para Kilgour e disse que eles precisavam se encontrar urgentemente. Anstead foi direto: nem ele nem os novos proprietários da empresa queriam que Kilgour permanecesse como executivo na Four Seasons. Kilgour sentiu seu temperamento aumentar. Ele estava sendo solicitado a deixar o negócio que havia criado do zero. “Ele começou a xingar e a me chamar de todos os tipos de obscenidades”, lembrou Anstead. (Kilgour me disse mais tarde que, nesse ponto, ele estava exausto e queria sair.)
A Alchemy vendeu a Four Seasons em 2004, e a empresa ficou notória como um experimento fracassado, um exemplo da tolice de confiar nos cuidados de idosos a private equity. “Você pode me perguntar, bem, eu me sinto culpado pelo que aconteceu?” Kilgour disse. “E sim, eu me sinto, na verdade.”
Private equity se baseia em uma técnica básica conhecida como leveraged buyout, que funciona assim: você, um negociador, compra uma empresa usando apenas uma pequena parte de seu próprio dinheiro. Você pega o resto emprestado e transfere toda essa dívida para a empresa que acabou de comprar. Em essência, a empresa contrai dívidas para se pagar. Se tudo correr bem, você vende a empresa com lucro e colhe os frutos. Caso contrário, é a empresa, e não você, que fica responsável por essa dívida.
Leveraged buyouts surgiram pela primeira vez na década de 1980, quando negociadores na Wall Street começaram a visar empresas com baixo desempenho e conglomerados inchados nos EUA. Então, esses empresários americanos e seus imitadores britânicos começaram a procurar outros lugares para colocar essa técnica em prática. Com um suprimento decrescente de empresas subvalorizadas para escolher, algumas das mentes mais brilhantes das finanças encontraram um novo e inesperado alvo: lares de idosos.
À medida que as pessoas agora viviam até os 80 e 90 anos, os financistas começaram a pensar em idosos como investimentos à prova de recessão e assumiram que o mercado de lares de idosos na Grã-Bretanha e nos EUA continuaria a crescer. No Reino Unido, muitos desses lares eram financiados por autoridades locais, que garantiam uma renda estável do governo. Idosos que pagavam seus próprios cuidados normalmente cobriam o custo vendendo suas casas, e o aumento incessante dos preços dos imóveis os dotava de tanto patrimônio imobiliário que eles se tornavam o equivalente humano a caixas eletrônicos. Lares de idosos eram o slot para sacar seu dinheiro.
É preciso um certo tipo de mente para olhar para o mundo de colostomias, protetores de incontinência e creme emoliente e ver cifrões. No entanto, a partir do início do século 21, o investimento de private equity em lares de idosos explodiu tanto na Grã-Bretanha quanto nos EUA. Os gestores de fundos pensaram: “Há todos esses baby boomers ricos se aproximando da aposentadoria. Eles acumularam uma fortuna com suas casas ou herdaram dinheiro de seus pais e todos eles têm planos de aposentadoria com ouro”, disse Nick Hood, um contador certificado que estudou o setor de cuidados da Grã-Bretanha. “Eles esfregaram as mãos e disseram: 'Mais cedo ou mais tarde, à medida que a demanda aumentar, os preços devem subir.'”
No Reino Unido, uma série de negócios foram realizados. Novas empresas surgiram e novos lares de idosos foram construídos, alguns construídos a partir de hotéis desbotados cujos clientes haviam migrado para a Espanha meridional após a chegada das viagens aéreas baratas. Outros empresários compraram cemitérios, bem como lares de idosos, antecipando os requisitos de faturamento final de seus clientes. “A presença de private equity em lares de idosos britânicos era insignificante há 30 anos”, disse Peter Morris, um pesquisador e acadêmico associado da Universidade de Oxford. “Desde então, cresceu inexoravelmente.”
Anstead e Kilgour pertenciam a um pequeno grupo de milionários recém-nascidos de lares de idosos. No coração de muitas dessas novas fortunas estava uma técnica que os financistas chamavam de "venda e arrendamento". Você pegaria um lar de idosos e o dividiria em uma empresa operacional, ou "opco", que lidava com tudo relacionado ao negócio de cuidados, desde funcionários até leitos, armários de remédios e talheres. Do outro lado você tinha a empresa imobiliária, ou "propco", que agora possuía o prédio físico. Depois de dividi-los em dois, você poderia vender a propco para outra pessoa, permitindo que você levantasse dinheiro rapidamente (é assim que Anstead e Kilgour inicialmente conseguiram expandir a Four Seasons para 43 lares em apenas dois anos).
Em teoria, venda e arrendamento era uma forma eficiente de levantar dinheiro, com corretores de imóveis atuando como intermediários entre os gestores de fundos que estavam comprando e vendendo as casas. “Na prática, muitos dos negócios foram bananas”, disse Paul Saper, um ex-consultor de saúde. Um lar de idosos que não possuía mais sua própria propriedade era como uma família que vendia sua casa para um proprietário inacessível. Se o proprietário decidisse aumentar o aluguel, obviamente a família teria menos para gastar em outros itens essenciais.
“Há uma frase que meus amigos usam ao analisar empresas”, disse Hood. “Planadores”. Assim como um planador desliza pelo céu suportado apenas pela extensão de suas asas, uma empresa pode deslizar por um tempo suportada apenas pela estabilidade de seu fluxo de caixa. Mas se estiver sobrecarregada de dívidas ou presa em pagamentos de aluguel crescentes, seu fluxo de caixa secará e “ela cairá do céu. Porque não tem nada para mantê-la lá em cima.”
Após Anstead e Kilgour venderem a Four Seasons, ela foi passada por uma série de diferentes proprietários. A Alchemy vendeu a empresa em 2004 para uma empresa de seguros alemã chamada Allianz Capital Partners, que então a vendeu para um fundo de private equity do Catar em 2006. Quando a crise financeira chegou em 2008, as dívidas da empresa de cuidados haviam aumentado para uma estimativa de £ 1,56 bilhão. Como seus proprietários do Catar não conseguiram encontrar ninguém disposto a refinanciar a empresa, a Four Seasons caiu nas mãos de seus credores, liderados pelo Royal Bank of Scotland. “Foi maravilhoso para os financistas, que criaram essas estruturas supostamente inteligentes que tiraram o capital próprio e o substituíram por dívida”, disse Ros Altmann, uma par de conservadores que estudou o setor. “Eles estavam jogando um jogo de passatempo financeiro com a vida de idosos. Eles podiam acumular tanta dívida quanto quisessem e não havia nada que os impedisse.”
Em fevereiro de 2012, o RBS ainda procurava um comprador e a notícia de uma guerra de lances havia se espalhado. Entre os rivais pelo controle da Four Seasons estavam um fundo de pensão canadense, a autoridade de investimento de Abu Dhabi, um bilionário de Hong Kong e quatro empresas de private equity, incluindo a Terra Firma, fundada por Guy Hands.
Após começar no trading floor do Goldman Sachs, Hands fez seu nome no banco japonês Nomura, comprando trens e pubs, entre outras coisas. Ele era ambicioso e tinha uma determinação inflexível. Quando sua equipe chegava aos estágios finais frenéticos de um negócio, Hands mal dormia. Ele era conhecido por ter um temperamento. “Eu não sou uma pessoa particularmente conciliatória”, disse ele. Em um relatório da FT em 2024, vários ex-colegas acusaram Hands de gritar e rastejar contra funcionários e humilhar funcionários júnior. (Hands e a Terra Firma negaram veementemente essas acusações.)
Em 2002, ele se separou da Nomura para fundar a Terra Firma, uma frase usada por comerciantes venezianos do século XVII para descrever as áreas da Itália governadas por Veneza. Como um duque observando seu reino do outro lado da água, Hands se realocou offshore, para o paraíso fiscal de Guernsey.
Apesar de suas grandes ambições, no entanto, seus negócios nem sempre foram um grande sucesso. Em 2007, a Terra Firma comprou a EMI, a icônica gravadora britânica que havia gravado os Beatles em seus estúdios Abbey Road. A combinação foi fadada ao fracasso desde o início. Hands tinha pouco entendimento do negócio da música ou do poder que os artistas exerciam sobre a gravadora, e sua abordagem clínica à criação de lucro deixou alguns músicos frios. Paul McCartney descreveu como a EMI se tornou “chata” depois de estar sob o controle da Terra Firma, enquanto o Radiohead ficou tão indignado com a nova administração que lançou um álbum em seu site, contornando a gravadora. Dois anos após a nova propriedade, a EMI estava relatando perdas de £ 1,75 bilhão, e em 2011 Hands cedeu o controle a seus credores, o Citibank. (Mais tarde, Hands insistiu para mim que a tese do negócio ainda estava “100% correta” e teria feito os investidores da Terra Firma ganharem mais de £ 14 bilhões “se o Citigroup não tivesse apreendido a empresa”.)
Com sua reputação agora manchada, Hands estava desesperado para convencer o mundo de que ainda podia fazer seu trabalho e logo se interessou pelo setor de lares de idosos.
No início de 2012, a Terra Firma realizou 10 reuniões do conselho nas quais seus parceiros analisaram freneticamente páginas e páginas de apresentações. Sua proposta se baseava em um princípio simples: eles transformariam a Four Seasons na “IBM de cuidados”, fornecendo serviços confiáveis e não glamourosos aos conselhos locais, assim como a IBM vendia sistemas de computador confiáveis e não glamourosos ao setor público. Na disputa pela aquisição, a oferta da Terra Firma prevaleceu.
Nem todos ficaram felizes. Mark Drakeford, o então primeiro-ministro do País de Gales, estava preocupado que a Terra Firma planejasse adicionar a Four Seasons a um grupo heterogêneo de ativos não relacionados: uma empresa de centros de jardinagem, um grupo de parques eólicos, a rede de cinemas Odeon e uma variedade de postos de gasolina na Alemanha. “Idosos são cidadãos, não mercadorias”, escreveu Drakeford posteriormente, comparando a transação com a compra de um saco de composto ou um vaso de gerânios. “Simplesmente não é bom o suficiente.”
Hands me disse que queria melhorar a qualidade dos cuidados na Four Seasons para atrair mais residentes, o que, por sua vez, tornaria o negócio mais lucrativo. “O custo de fazê-lo seria de cerca de £ 1.100 por semana [por leito]”, disse ele. “E estávamos sendo pagos cerca de £ 550 pelos conselhos locais.” A Terra Firma comprou a empresa por £ 825 milhões, investindo £ 325 milhões do dinheiro de seus investidores e pegando o resto emprestado. Embora a empresa tenha pago algumas das dívidas existentes da Four Seasons, ela ainda estava sobrecarregada de dívidas e pagamentos de juros de £ 50 milhões por ano. Em maio de 2015, o chanceler George Osborne delineou planos para cortar ainda £ 55 bilhões do orçamento do Estado. Isso se refletiu nos conselhos locais, que cortaram o financiamento para lares de idosos. Naquele outono, a agência de classificação Standard & Poor’s alertou que a Four Seasons estava no caminho de ficar sem dinheiro.

Na visão de Hands, foi a falta de vontade do governo de gastar mais dinheiro no setor que causou o desmoronamento de seus planos. “Nós acreditávamos que o governo apoiaria os cuidados e erramos completamente”, disse ele. “Nós vimos um governo conservador, com eleitores idosos, valores familiares e pensamos, esses caras vão colocar dinheiro neste setor. E eles fizeram o contrário. Eles o drenaram.”

Embora a política de austeridade certamente tenha perturbado os cálculos de Hands, era quase impossível saber o que estava realmente acontecendo dentro da Four Seasons. Agora, sua estrutura corporativa se tornou um labirinto, com 185 empresas separadas organizadas em 15 camadas diferentes. Sabemos disso graças à pesquisa de contadores forenses da Universidade de Manchester, que estudaram a empresa para um relatório de 2016. “As regras do capitalismo foram alteradas por meio da construção de estruturas opacas e complexas.”