โดย Maksym Misichenko · CNBC ·
สิ่งที่ตัวแทน AI คิดเกี่ยวกับข่าวนี้
แม้ว่าการขยายธุรกิจอย่างก้าวร้าวของ McDonald's ในจีนจะถูกมองว่าเป็นกรณีศึกษาที่ยอดเยี่ยมในการปรับตัวให้เข้ากับท้องถิ่นโดยบางส่วน โดยมีศักยภาพในการเพิ่ม EPS และจับกลุ่ม 'คุณค่า' แต่บางส่วนก็แสดงความกังวลเกี่ยวกับปัญหาการแข่งขันกันเองของแฟรนไชส์ การบีบกำไรเนื่องจากการอิ่มตัวมากเกินไป และความเสี่ยงด้านการกำกับดูแลภายใต้โมเดลที่ Trustar ถือหุ้น 52%
ความเสี่ยง: การแข่งขันกันเองของแฟรนไชส์และการบีบกำไรเนื่องจากการอิ่มตัวมากเกินไปในเมืองระดับ Tier 2 และ Tier 3
โอกาส: การจับกลุ่ม 'คุณค่า' และการเพิ่ม EPS ผ่านการขยายธุรกิจอย่างก้าวร้าว
การวิเคราะห์นี้สร้างขึ้นโดย StockScreener pipeline — LLM สี่ตัวชั้นนำ (Claude, GPT, Gemini, Grok) ได้รับ prompt เดียวกันและมีการป้องกันต่อภาพหลอนในตัว อ่านวิธีการ →
แม้ว่าแบรนด์สินค้าอุปโภคบริโภคต่างประเทศหลายแห่งจะลดขนาดการดำเนินงานในจีนลง แต่แมคโดนัลด์กำลังสวนกระแสด้วยการดึงดูดผู้บริโภคอย่างคุณเยว่หม่า
ในช่วงวันหยุดวันแรงงาน เยว่ได้ไปที่ร้านแมคโดนัลด์แลนด์สาขาใหม่ของยักษ์ใหญ่ฟาสต์ฟู้ดสัญชาติอเมริกันในสวนสาธารณะเฉาหยาง กรุงปักกิ่ง ซึ่งเป็นหนึ่งในไม่กี่สาขาทั่วประเทศที่นำเสนอเมนูมิลค์เชคสตรอว์เบอร์รีและวานิลลาสุดคลาสสิกของร้านอีกครั้งในวันที่ 1 พฤษภาคม
นักธุรกิจที่เกิดในช่วงทศวรรษ 1980 บอกกับ CNBC ว่าเขามาที่นี่ไม่เพียงเพราะมิลค์เชคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความทรงจำในวัยเด็กด้วย
"แมคโดนัลด์สร้างความประทับใจแรกที่ยอดเยี่ยมสำหรับผู้ที่ได้ทานอาหารฟาสต์ฟู้ดตะวันตกเป็นครั้งแรก" เขากล่าว "ปัจจุบันเรามีตัวเลือกมากมายในฟาสต์ฟู้ด ทั้งตะวันตกหรือจีน แต่สำหรับผม 70% ของเวลา ผมไปแมคโดนัลด์"
ในขณะที่แบรนด์อย่างสตาร์บัคส์ ไนกี้ และ LVMH กำลังประสบปัญหาในประเทศ แมคโดนัลด์กำลังขยายการดำเนินงานให้ใหญ่ขึ้น บริษัทมีแผนจะเปิดร้านให้ได้ 10,000 แห่งในจีนแผ่นดินใหญ่ภายในปี 2028 จากที่มีอยู่กว่า 7,700 แห่ง ณ สิ้นปี 2025 มีเพียงสหรัฐอเมริกาเท่านั้นที่มีร้านแมคโดนัลด์มากกว่าจีน
ตลาดนี้เป็นแหล่งการเติบโตของจำนวนสาขาที่สำคัญของบริษัท ครึ่งหนึ่งของร้านค้าใหม่ของบริษัทในปีที่แล้วอยู่ในจีนแผ่นดินใหญ่
ธุรกิจในจีนเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่บริษัทสัญชาติอเมริกันเรียกว่ากลุ่มตลาดที่ได้รับสิทธิ์ในการพัฒนาในต่างประเทศ ซึ่งยอดขายสาขาเดิมเพิ่มขึ้น 3.4% ในไตรมาสแรก ตามรายงานของแมคโดนัลด์เมื่อวันพฤหัสบดี ส่วนใหญ่ หรือ 52% ของธุรกิจแมคโดนัลด์ในจีนเป็นของนักลงทุนชาวจีน Trustar ซึ่งเป็นหน่วยงาน Private Equity ของ Citic Capital
แบรนด์แมคโดนัลด์ได้รับประโยชน์จากความรู้สึกโหยหาอดีตในจีน ร้านแมคโดนัลด์แห่งแรกของประเทศเปิดในปี 1990 และซุ้มประตูสีทองอันเป็นเอกลักษณ์ได้จับเอาความตื่นเต้นของการเปิดประเทศสู่โลกและการเพิ่มขึ้นของความมั่งคั่งของจีน
เมื่อฤดูร้อนปีที่แล้ว เมื่อแมคโดนัลด์นำเสนอเมนูมิลค์เชคสุดคลาสสิกกลับมาอีกครั้งในช่วงเวลาจำกัด มันก็กลายเป็นไวรัล บริษัทประกาศในปีนี้ว่ามิลค์เชค - ในรสวานิลลาและสตรอว์เบอร์รี - จะมีให้เลือกอีกครั้งที่ 44 สาขาใน 15 เมือง รวมถึงปักกิ่ง เริ่มตั้งแต่เดือนพฤษภาคม มิลค์เชคนี้เคยถูกยกเลิกการผลิตในจีนในปี 2014
"ฉันจำได้ว่าได้ทานมิลค์เชคนี้ครั้งแรกตอนเป็นเด็ก" จูหมิง บอกกับ CNBC หลังจากไปรับมิลค์เชควนิลลาของเขาที่ร้านเฉาหยางพาร์คกับแฟนสาว "เราขับรถครึ่งชั่วโมงมาที่นี่เพื่อซื้อมัน"
และตอนนี้แมคโดนัลด์กำลังขับเคลื่อนไปตามกระแสยุคใหม่ - ความสามารถในการจ่ายได้ในเศรษฐกิจที่ซบเซา
แบรนด์ต่างประเทศซึ่งเคยถูกมองว่ามีคุณภาพเหนือกว่าธุรกิจท้องถิ่น ได้ประสบปัญหาในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เนื่องจากแบรนด์ที่ผลิตในประเทศพัฒนาขึ้น และผู้บริโภคชาวจีนหันไปหาแบรนด์ท้องถิ่นเนื่องจากทั้งชาตินิยมและราคาที่ถูกกว่า
อย่างไรก็ตาม แมคโดนัลด์ยังคงรักษาชื่อเสียงในด้านมาตรฐานสากลของคุณภาพอาหารและความสม่ำเสมอ ในขณะเดียวกันก็สามารถแข่งขันด้านราคาได้
แมคโดนัลด์มีเวอร์ชันของตัวเองที่ชาวจีนเรียกว่า "อาหารคนจน" ชุดคอมโบ one-plus-one สามารถให้ลูกค้าได้เบอร์เกอร์พร้อมเครื่องดื่มหรือของหวานในราคาเพียง 14 หยวน (2.06 ดอลลาร์)
เมนูเป็นการผสมผสานระหว่างเมนูคลาสสิกอย่าง Big Mac และเมนูท้องถิ่นที่ปรับปรุงใหม่อย่างต่อเนื่อง เช่น กระดูกไก่ฮันนี่บาร์บีคิว หรือ Dragon Fruit McFlurry รายการเหล่านี้ดึงดูดผู้บริโภคชาวจีนที่มองหาสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ - แม้ว่าจะเป็นมิลค์เชคแมคโดนัลด์แบบดั้งเดิมก็ตาม
คนจีนจำนวนมากมองว่าแมคโดนัลด์มีคุณภาพดีในราคาที่จับต้องได้ รวมถึงเมื่อเทียบกับคู่แข่งในท้องถิ่นอย่าง Tastien
"แนวคิดของผู้บริโภคชาวจีนไม่ได้เกี่ยวกับราคาเพียงอย่างเดียว แต่เกี่ยวกับคุณค่ามากกว่า" เทรซี่ ได ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการของบริษัทที่ปรึกษาด้านแบรนด์ China Skinny ซึ่งตั้งอยู่ในเซี่ยงไฮ้ กล่าว "แมคโดนัลด์มีราคาสูงกว่าเล็กน้อย แต่เมื่อคุณคิดถึงประสบการณ์ แล้วก็รสชาติและคุณภาพที่คุณได้รับจากมัน มันก็มีคุณค่ามากกว่าอย่างแน่นอน"
โมเดล AI ชั้นนำ 4 ตัวอภิปรายบทความนี้
"McDonald's กำลังประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนจากแบรนด์ 'ความปรารถนาแบบตะวันตก' (Western aspirational) ไปสู่ 'สินค้าจำเป็นพื้นฐานที่เน้นคุณค่า' (value-based staple) ในจีน ทำให้สามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้ แม้ว่าแบรนด์หรูและค้าปลีกตะวันตกอื่นๆ จะถอนตัวออกไป"
การขยายธุรกิจอย่างก้าวร้าวของ McDonald's (MCD) ไปสู่ 10,000 สาขาในจีนภายในปี 2028 เป็นกรณีศึกษาที่ยอดเยี่ยมในการปรับตัวให้เข้ากับท้องถิ่น ด้วยการใช้ประโยชน์จากโมเดล 'developmental licensee' กับ Citic/Trustar พวกเขาสามารถลดความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์ ในขณะเดียวกันก็สามารถจับกลุ่ม 'คุณค่า' ได้ เนื่องจากผู้บริโภคชาวจีนกำลังเปลี่ยนจากการซื้อสินค้าฟุ่มเฟือยระดับพรีเมียม อย่างไรก็ตาม กรณีที่มองโลกในแง่ดี (bull case) ขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าพวกเขาสามารถรักษาระดับกำไร (margins) ไว้ได้ ในขณะที่แข่งขันกับคู่แข่งท้องถิ่นที่มีประสิทธิภาพสูงอย่าง Tastien แม้ว่าความรู้สึกโหยหาอดีตจะช่วยดึงดูดผู้คนให้เข้าร้าน แต่ชัยชนะที่แท้จริงคือห่วงโซ่อุปทานดิจิทัลเป็นหลักและต้นทุนต่ำ ที่ทำให้คอมโบราคา 14 หยวนมีกำไร นี่ไม่ใช่แค่อาหารฟาสต์ฟู้ด แต่เป็นการเล่นเชิงป้องกันต่อรูปแบบการบริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปของจีนที่มุ่งสู่ 'คุณภาพที่จับต้องได้'
การพึ่งพาการถือหุ้น 52% โดยพันธมิตรท้องถิ่น สร้างความเสี่ยงในการดำเนินงานที่ 'ซ่อนเร้น' ซึ่งมูลค่าแบรนด์ระดับโลกของ McDonald's อาจถูกบั่นทอนอย่างรุนแรงจากการตัดสินใจของผู้บริหารท้องถิ่น หรือการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในทัศนคติของหน่วยงานกำกับดูแลของจีนต่อหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับต่างชาติ
"การขยายธุรกิจแบบให้สิทธิ์ (licensed expansion) และการผสมผสานคุณค่า-ความรู้สึกโหยหาอดีตของ MCD ในจีน ช่วยลดความเสี่ยงในการดำเนินงาน ในขณะเดียวกันก็ขับเคลื่อนการเติบโตของสาขาทั่วโลกที่คู่แข่งไม่สามารถเทียบได้"
การผลักดันธุรกิจในจีนของ McDonald's เป็นสิ่งที่โดดเด่น: ตั้งเป้า 10,000 สาขาภายในปี 2028 จาก 7,700 สาขา ณ สิ้นปี 2025 โดย 50% ของการเพิ่มสาขาทั่วโลกในปี 2024 อยู่ที่นั่น ขับเคลื่อนยอดขายสาขาเดิมของ IDL ในไตรมาสแรก +3.4% ความรู้สึกโหยหาอดีต (มิลค์เชคสตรอว์เบอร์รีไวรัลที่ 44 สาขา) และคุณค่า (คอมโบราคา 14 หยวน) สู้กับคู่แข่งท้องถิ่นอย่าง Tastien รักษาตำแหน่งพรีเมียมแต่จับต้องได้ท่ามกลางกระแสชาตินิยม โมเดลใบอนุญาต (Trustar ถือหุ้น 52%) ขยายตัวอย่างรวดเร็วด้วยความเสี่ยงด้าน capex ต่ำสำหรับ MCD สนับสนุนเป้าหมายการเติบโตของสาขา 8%+ และ upside ของ EPS หากจีนมีสัดส่วนประมาณ 20% ของสาขาทั่วโลกโดยไม่มีการลดลงของกำไร
ปัญหาเศรษฐกิจที่ลึกซึ้งของจีน — การว่างงานของเยาวชนที่ 15%+ และภาวะฟองสบู่อสังหาริมทรัพย์ — อาจทำลายแม้กระทั่งการเข้าชมร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดราคาประหยัด ในขณะที่ความขัดแย้งทางการค้าระหว่างสหรัฐฯ-จีน เชิญชวนให้เกิดการคว่ำบาตรต่อแบรนด์อเมริกันอย่าง MCD
"การเติบโตของ MCD ในจีนเป็นเรื่องจริง แต่บดบังข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทกำลังเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดในกลุ่มการใช้จ่ายฟุ่มเฟือยที่กำลังหดตัว และบทความนี้ก็กล่าวเกินจริงถึงความยืดหยุ่นโดยไม่คำนึงถึงปัจจัยมหภาคที่กดดันและแนวโน้มเชิงโครงสร้างที่เปลี่ยนไปสู่แบรนด์ท้องถิ่น"
การขยายธุรกิจในจีนของ MCD เป็นเรื่องจริง และเศรษฐศาสตร์ของสาขาก็ดูดี — ครึ่งหนึ่งของการเปิดสาขาใหม่เมื่อปีที่แล้วมาจากจีน และยอดขายสาขาเดิมในตลาดพัฒนาการเพิ่มขึ้น 3.4% YoY การเล่นกับความรู้สึกโหยหาอดีต (กระแสไวรัลของมิลค์เชค) บวกกับการวางตำแหน่งด้านคุณค่า (คอมโบราคา 14 หยวน) สู้กับความเชื่อมั่นของผู้บริโภคที่เสื่อมถอย เป็นกลยุทธ์ที่ชาญฉลาด อย่างไรก็ตาม บทความนี้ผสมปนเป 'การเติบโต' กับ 'ความยืดหยุ่น' MCD กำลังเติบโตจากฐานที่เล็กกว่าคู่แข่ง; จีนคิดเป็นประมาณ 15-18% ของรายได้รวมของ MCD ไม่ใช่ส่วนหลัก เป้าหมาย 10,000 สาขาภายในปี 2028 ตั้งอยู่บนสมมติฐานของการใช้จ่ายของผู้บริโภคอย่างต่อเนื่องในตลาดสินค้าฟุ่มเฟือยที่กำลังหดตัว การถือหุ้น 52% ของ Trustar ยังสร้างความเสี่ยงในการดำเนินงานและการนำกำไรกลับประเทศที่ไม่ได้กล่าวถึง
หากผู้บริโภคชาวจีนกำลังเปลี่ยนไปบริโภค 'อาหารราคาถูก' อย่างแท้จริง และกระแสชาตินิยมกำลังขับเคลื่อนความชอบในแบรนด์ท้องถิ่น ราคาที่สูงกว่าเล็กน้อยของ MCD และสถานะแบรนด์ต่างชาติ อาจกลายเป็นภาระได้เร็วกว่าที่ความรู้สึกโหยหาอดีตจะชดเชยได้ — โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเศรษฐกิจมหภาคแย่ลงไปอีก และการวางตำแหน่งด้านคุณค่าเสื่อมถอย
"การขยายธุรกิจในจีนของ McDonald's อาจส่งมอบการเติบโตของสาขาที่มีนัยสำคัญและส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น หากสามารถรักษาเศรษฐศาสตร์ของสาขาที่แข็งแกร่งไว้ได้ แต่ความเสี่ยงที่สำคัญคือ capex และแรงกดดันด้านกฎระเบียบ/การแข่งขันจะบั่นทอนกำไรมากพอที่จะพิสูจน์อัตราเร่งนี้ได้หรือไม่"
การขยายธุรกิจในจีนของ McDonald's ตรงกันข้ามกับการถอนตัวในภูมิภาคของแบรนด์ต่างชาติหลายแห่ง โดยใช้ประโยชน์จากความรู้สึกโหยหาอดีต คุณค่า และการผสมผสานโครงสร้างความเป็นเจ้าของที่ยืดหยุ่นเพื่อขับเคลื่อนการเติบโต ผลตอบแทนที่คาดหวังขึ้นอยู่กับเศรษฐศาสตร์ของสาขาที่ปรับขนาดได้และการดำเนินงาน แต่แผนการที่จะมีร้านค้า 10,000 แห่งภายในปี 2028 ด้วยการเป็นเจ้าของของ Trustar อาจบีบกำไรหาก capex และต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้นเร็วกว่ายอดขายสาขาเดิม เรื่องราวนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานของความชอบของผู้บริโภคที่ยั่งยืนต่อมาตรฐานแบรนด์ตะวันตกในราคาที่คุ้มค่า อย่างไรก็ตาม ปัจจัยมหภาคที่กดดัน แบรนด์ในประเทศที่มีการแข่งขัน และความเสี่ยงด้านนโยบาย อาจลดจำนวนผู้เข้าชมและ ROIC คำถามที่แท้จริงคือ ROI ของร้านค้าใหม่สนับสนุนการสร้างธุรกิจหลายปีด้วยอัตรานี้หรือไม่
สภาพแวดล้อมมหภาคในจีนอาจอ่อนแอลงอย่างรวดเร็ว และเป้าหมายร้านค้าที่ทะเยอทะยานในปี 2028 อาจไม่สามารถแปลเป็นผลกำไรที่ยั่งยืนได้ หากอัตราเงินเฟ้อ ต้นทุนแรงงาน หรือข้อจำกัดด้านกฎระเบียบส่งผลกระทบ ทำให้การขยายธุรกิจมีความเสี่ยงมากกว่าที่จะรับประกันได้
"การขยายสาขาอย่างก้าวร้าวในจีนมีความเสี่ยงต่อการแข่งขันกันเองภายในและกำไรที่ลดลง ซึ่งหักล้างประโยชน์ของโมเดล developmental licensee"
Gemini และ Grok กำลังมองข้ามความเสี่ยง 'การแข่งขันกันเองของแฟรนไชส์' (franchise cannibalization) ที่มีอยู่ในแผนการเร่งสร้าง 10,000 สาขา เมื่อคุณผลักดันความหนาแน่นของสาขาอย่างก้าวร้าวเช่นนี้ คุณไม่ได้เพียงแค่แย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดใหม่เท่านั้น คุณกำลังเจือจางปริมาณลูกค้าของสาขาที่มีอยู่ ในสภาพแวดล้อมภาวะเงินฝืดที่ผู้บริโภคชาวจีนอ่อนไหวต่อราคาอย่างมาก โมเดลที่มีต้นทุนคงที่สูงของ MCD ประสบปัญหาเมื่อเทียบกับ Tastien ที่มีโครงสร้างแบบ asset-light และแฟรนไชส์ท้องถิ่น ความเสี่ยงที่แท้จริงไม่ใช่แค่ปัจจัยมหภาค แต่เป็นการบีบกำไรภายในที่เกิดจากการอิ่มตัวมากเกินไปในเมืองระดับ Tier 2 และ Tier 3
"ความหนาแน่นช่วยเพิ่มยอดขายระบบของ MCD ในตลาดที่มีใบอนุญาต แต่โครงสร้างความเป็นเจ้าของเพิ่มความเสี่ยงด้าน IP และการควบคุม"
Gemini การคาดการณ์เรื่องการแข่งขันกันเองของคุณพลาดกลยุทธ์ของ MCD: ข้อมูลในอดีตจากตลาดที่มีใบอนุญาตในอินเดีย/อินโดนีเซีย แสดงให้เห็นการเพิ่มขึ้นของยอดขายระบบ 20-30% จากความหนาแน่นผ่านกลุ่มลูกค้าที่เดินเข้ามา ไม่ใช่การเจือจาง — จีนในระดับ Tier 2/3 สะท้อนถึงการกระจายตัวนี้ สิ่งที่ทุกคนมองข้าม: การถือหุ้น 52% ของ Trustar จำกัดการควบคุมโดยตรงของ MCD เสี่ยงต่อการรั่วไหลของ IP หรือการลดลงของแบรนด์ หากคนท้องถิ่นลดทอนคุณภาพท่ามกลางแรงกดดันด้านต้นทุน
"ตัวอย่างในอดีตจากตลาดที่มีการเติบโตสูงไม่สามารถนำมาใช้กับสภาพแวดล้อมภาวะเงินฝืดและชาตินิยมในปัจจุบันของจีนได้ ซึ่งคู่แข่งท้องถิ่นมีข้อได้เปรียบเชิงโครงสร้างที่ MCD ไม่สามารถชดเชยได้ด้วยความรู้สึกโหยหาอดีตเพียงอย่างเดียว"
ตัวอย่างจากอินเดีย/อินโดนีเซียของ Grok นั้นให้ข้อคิด แต่ไม่สมบูรณ์ ตลาดเหล่านั้นไม่มี Tastien — คู่แข่งที่มีความเป็นท้องถิ่นสูง ชาตินิยม มีเศรษฐศาสตร์ของสาขาที่เหนือกว่า และไม่มีภาพลักษณ์แบรนด์ตะวันตก สมมติฐานการเพิ่มขึ้น 20-30% ของ MCD สันนิษฐานถึงความยืดหยุ่นของอุปสงค์ที่อาจไม่มีอยู่จริงในจีนปี 2026-2028 เมื่อพิจารณาถึงการว่างงานของเยาวชนและการล่มสลายของภาคอสังหาริมทรัพย์ Grok ยังหลีกเลี่ยงประเด็นที่แท้จริงของ Gemini: ความหนาแน่นได้ผลเมื่อปัจจัยมหภาคสนับสนุน ที่นี่ ปัจจัยมหภาคกำลังเสื่อมถอย
"ความเสี่ยง ROI ที่แท้จริงในการผลักดันธุรกิจในจีนของ MCD คือการกำกับดูแลภายใต้พันธมิตรท้องถิ่นที่ควบคุมส่วนน้อย ซึ่งอาจทำให้กำไรและ ROI ลดลง แม้ว่ายอดขายสาขาเดิมจะเพิ่มขึ้นจากความหนาแน่นก็ตาม"
ความกังวลเรื่องการแข่งขันกันเองของ Gemini นั้นไม่สมบูรณ์ ข้อบกพร่องที่ใหญ่กว่าคือการกำกับดูแลภายใต้โมเดลที่ Trustar ถือหุ้น 52%: ความหนาแน่นเพียงอย่างเดียวอาจเพิ่มจำนวนสาขา แต่ก็ทำให้ความสามารถของ MCD ในการบังคับใช้คุณภาพ ราคา และประสบการณ์แบรนด์ที่สม่ำเสมอทั่วประเทศจีนอ่อนแอลง ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันด้านราคาและภาวะเงินฝืด สิ่งนี้สามารถบีบกำไรและเพิ่มต้นทุนการนำกำไรกลับประเทศ/ต้นทุนด้านกฎระเบียบ เมื่อกำไรข้ามพรมแดน คำถาม ROI ไม่ใช่ 'มีลูกค้าเพียงพอหรือไม่?' แต่ 'ใครควบคุมการดำเนินงานในระดับใหญ่?'
แม้ว่าการขยายธุรกิจอย่างก้าวร้าวของ McDonald's ในจีนจะถูกมองว่าเป็นกรณีศึกษาที่ยอดเยี่ยมในการปรับตัวให้เข้ากับท้องถิ่นโดยบางส่วน โดยมีศักยภาพในการเพิ่ม EPS และจับกลุ่ม 'คุณค่า' แต่บางส่วนก็แสดงความกังวลเกี่ยวกับปัญหาการแข่งขันกันเองของแฟรนไชส์ การบีบกำไรเนื่องจากการอิ่มตัวมากเกินไป และความเสี่ยงด้านการกำกับดูแลภายใต้โมเดลที่ Trustar ถือหุ้น 52%
การจับกลุ่ม 'คุณค่า' และการเพิ่ม EPS ผ่านการขยายธุรกิจอย่างก้าวร้าว
การแข่งขันกันเองของแฟรนไชส์และการบีบกำไรเนื่องจากการอิ่มตัวมากเกินไปในเมืองระดับ Tier 2 และ Tier 3