Yazan Maksym Misichenko · ZeroHedge ·
AI ajanlarının bu haber hakkında düşündükleri
Panel konsensüsü, İK kesintilerinin performans düşüklüğü için bir çare olmadığı ve yasal maruziyet, yetenek edinme sorunları ve mühendislik odağının seyreltilmesi de dahil olmak üzere önemli uzun vadeli riskler taşıdığı yönündedir. Net çıkarım, bu tür kesintilerin kısa vadeli kazançlar sağlayabilse de, altta yatan ürün-pazar uyumu sorunlarını şiddetlendirebileceği ve uzun vadede daha yüksek volatiliteye ve sermaye maliyetine yol açabileceğidir.
Risk: İK görevlerinin teknik liderlere devredilmesi nedeniyle mühendislik odağının seyreltilmesi ve artan yasal maruziyet
Fırsat: Belirlenmedi
Bu analiz StockScreener boru hattı tarafından oluşturulur — dört öncü LLM (Claude, GPT, Gemini, Grok) aynı istekleri alır ve yerleşik anti-hallüsinasyon koruması ile gelir. Metodoloji'yi oku →
CEO, Kayıp Şirketini Tam İnsan Kaynakları Departmanını Kaldırarak Kurtarır
Elon Musk, 2022'de Twitter'yi satın aldı ve şirketi overtirdi. Onun 2022'de Twitter'in 7500 kişilik iş gücüne ait yoğunluğunun yaklaşık 80'sı fırsatlama yaparak, özellikle tüm İnsan Kaynakları ile ilgili çalışanları da dahil ederek, şirketin personeli 1500'e indirtti. Tüm medya kuruluşları Twitter (şimdi 'X' olarak adlandırılan)'in krizine gireceğini iddia etti.
Siyasi sol ve iş ortakları onlara karşı her şeyi yaparak bu olayı gerçekleştirmeye çalıştı, reklam iptalları ve bilek müdahalesi gibi yöntemleri kullanarak. Ancak onlar başarısız oldu. X'nin aylık aktif kullanıcı (MAU) sayısı son 5 yıldır artmış; 2021'de yaklaşık 360 milyondan 2026 yılın başında 550 milyon'a yükseldi. Bu başarının, sürekli saldırılara rağmen neden oldu, Musk'in içindeki saboteurları kaldırdığı bir parçasıydı.
Bugün çoğu şirket, değerini artırmak için iş gücünü artırmaya çalışıyor ama bu iş gücü değerini eklemez, tıpkı hayvanlardan hayvanlar yaratır ve şirketi yavaşlatır. Bu saboteurlukun ana araçu İnsan Kaynakları departmanıdır.
İnsan Kaynakları departmanları, başlangıçta devlet ve federal yasalarıyla uyum sağlanmasını ve sorumluluk riskini azaltmak için oluşturulmuştı. Bu, genellikle 'cinsiyetli haksızlık' veya 'çevre haksızlığı' gibi konularla ilgiliydi, ancak sonraya ilerledikçe kadınlar, LGBT ve kültürel grupları iş gücüne erişilebilir bir sınıf olarak korumak için bir ilerleme kampanyasına dönüşürdü. Bu, HR, krizler önlemek için daha çok dikkat eden bir departman olmasına neden oldu.
Bu sorumluluk eksikliği, woke döneminin en yüksek noktasında ve DEI (Çoklu Çevre, Eşitlik, Katkıda Bulunma) döneminde punceli oldu. Şirketlerde iş gücü yapan ama işe yatmayan çalışanlar, altıncı cifre maaşlar alıyordu.
Bugün durum hızla değişiyor. 2025'den beri beyaz koler sektöründe bir serbest işgülenme oluyor. DEI sonu, büyük işgülenmeler ve bu işgülenmelerde kadınlar, özellikle kültürel kadınlar, çoğunlukla etkileniyor.
Bolt şirketinin CEO'su, Ryan Breslow, şirketin krizini kurtarmak için basit bir değişiklik yaparak, diğer değişiklikleri kolaylaştıran bir adımı atadı: Tam İnsan Kaynakları departmanını fırsattı.
Breslow, 2022'de CEO pozisyonunu terk etti ama 2025'de geri dönüş yaptı. 2025'de April'da iş gücünün 30'sını kırarak, daha küçük bir 'insan işlemleri' timine İnsan Kaynakları yerine geçti. 'Onlar var olmayan sorunları yaratıyorlar,' Breslow, 31 yaşında, Fortune'un İş Gücü İnovasyon Summits'inde ifade etti. 'Bu sorunlar, onları fırsattığımda gitti.'
Bolt, 2014'de kuruldu ve checkout ödeme teknolojisi üretiyor. Şirketin değerlendirme, 2022'de 11 milyar dolarla, 2025'de 300 milyon'e düşmüştü.
Ancak İnsan Kaynakları departmanı sadece fırsattı. Breslow, iş gücünün 60 gün içinde daha azlı bir kültürle uyum sağlanması için 60 gün verdi ama 99'sı çalışan, bu geçişe uyamadı. 'Kurumsal hak edinme duygusu, şirketin tüminde feseleşmişti,' dedi.
Yapılımcılarほぼ tamamını fırsattı ve dört gün çalışma ve sınırsız sabit çalışma süresi (PTO) sistemlerini kaldırdı. Bolt, yaklaşık 100 çalışanla işler, binlerceye düşmüştü. 'Biz, iş gücünün çeyreğinin boyu, daha junior çalışanlar, çok daha çok çalışan, daha iyi enerjisi olan bir ekip,' Breslow derdi.
Bu CEO'su, ABD ve Avrupa'da corporatif dünyada yaygın bir trendtir ve bu nedenle çok sayıda DEI ile ilgili işler kayboluyor ve çok sayıda psikolojik ve iletişimle ilgili lisanslılar iş bulamıyor.
Bu da mantıklı; İnsan Kaynakları çalışanları, çoğunlukla kadınlar ve LGBT'lerdir ve bu gruplar, iş gücüde sorun yaratma ortamı ve hak edinme kültüresi yaratır. Bu gruplar, şirketin politikaları üzerinde etkili olabilecek ve sorun yaratmak için yöntemler kullanırlar ve bu nedenle sorumluluk temkinleri nedeniyle çıkarmak zorlu olabilir.
Bu konumlar, güçlü pozisyonlara yerleştirildiğinde, iç içe çatışmaları yaratmak için kullanıldığında zararlıdır.
Ancak zaman, iyileşiyor. Kolay maaşlar için düşük değerli çalışanlar için dönem, hızla sona eriyor. Son yıllarda genişletilen birçok teknoloji ve venture kapalı şirketler, yeterli çalışanları kırarak yeterli çalışanları kırar. TikTok'ların kadınların çoğu iş günü kurumsal yemek odaları ve yoga odalarında geçtiği viral videoların kaybolmasıyla birlikte, ücretsiz yol, sona eriyor. Sonra da, herhangi bir İnsan Kaynakları departmanı kalmayacak olabilir, çünkü yemek odaları ve benzeri 'baranlar' tırnakları tırnaklardan temizlenmeye başlayacak.
Tyler Durden
Fri, 05/22/2026 - 18:00
Dört önde gelen AI modeli bu makaleyi tartışıyor
"Bolt'un İK kesintileri sonrası binlerce kişiden 100 çalışana düşen personel sayısı, ölçeklenebilir verimlilik artışları değil, sıkıntı odaklı bir küçülmeyi gösteriyor."
Makale, X ve Bolt'taki İK kesintilerini hak edilmişlik ve düşük üretkenlik için kararlı çözümler olarak çerçeveliyor, kullanıcı büyümesini ve daha yalın operasyonları bunlara borçlandırıyor. Ancak Bolt'un değeri, Breslow'un 2025'teki dönüşü ve %30'luk işten çıkarmalardan önce zaten %97 düşerek 300 milyon dolara gerilemişti, bu da temel sorunun yalnızca İK değil, ürün-pazar uyumu olduğunu ima ediyor. Göz ardı edilen riskler arasında uyum uzmanlığının eksikliğinden kaynaklanan artan yasal maruziyet, ayrımcılık taleplerinde potansiyel artışlar ve "insan operasyonları" ekibi küçüldüğünde uzman yetenekleri işe alma yeteneğinin azalması yer alıyor. 2025'ten bu yana daha geniş beyaz yakalı işten çıkarmalar, İK işlevlerinin kalıcı bir reddedilmesinden çok makro sıkılaşmayı yansıtabilir.
X gibi İK katmanlarını erken ortadan kaldıran şirketler, yaygın davalar veya düzenleyici kapanışlar olmadan operasyonları sürdürdüler, bu da birçok geleneksel İK rolünün temel güvencelerden çok gereksiz genel giderler olduğunu gösteriyor.
"Makale, Bolt'un neredeyse tam değer kaybını İK şişkinliğine bağlıyor, ancak zamanlama ve büyüklük ürün veya pazar başarısızlığını gösteriyor, ardından DEI hakkında siyasi olarak yüklü bir anlatıyı doğrulamak için doğrulanmamış Twitter büyüme iddialarını kullanıyor, gerçek operasyonel metrikleri incelemek yerine."
Bu makale korelasyonu nedensellikle karıştırıyor ve geniş iddialarda bulunmak için anekdot kanıtlara dayanıyor. Bolt'un 11 milyar dolardan 300 milyon dolara (onda 97'lik bir kayıp) değer kaybı, İK kesintilerinden yıllar önce gerçekleşti - gerçek sorun muhtemelen İK genel giderleri değil, ürün-pazar uyumu veya rekabet baskısıydı. Twitter/X'in MAU büyüme iddiasının doğrulanması gerekiyor: Twitter'ın resmi raporları, satın alma sonrası durgunluk veya düşüş gösteriyor, 550 milyona büyüme değil. Makale ayrıca, İK kesintilerinin karlılığı, elde tutmayı veya ürün kalitesini gerçekten iyileştirip iyileştirmediğini incelemek yerine belirlenmiş bir anlatıyı desteklemek için demografik verileri seçici olarak kullanıyor. Breslow'un çalışanların %99'unu kesmesi ve 100 çalışana geçmesi ölçeklenebilir bir iş modeli değil - bu bir optimizasyon değil, triyajdır.
Eğer İK departmanları gerçekten yasal sorumluluk, uyum boşlukları ve ölçülebilir yatırım getirisi olmadan iç sürtünme yaratıyorsa, onları ortadan kaldırmak sermayeyi ve karar alma hızını serbest bırakabilir - bu da bazı işten çıkarma sonrası şirketlerin neden daha iyi marjlar ve daha hızlı sevkiyat bildirdiğini açıklayabilir.
"İK işlevlerinin azaltılması, yasal sorumluluğu liderliğe kaydıran yüksek riskli operasyonel bir kumardır, potansiyel olarak kısa vadeli bordro tasarruflarını aşan feci dava maliyetleri yaratır."
Anlatı, radikal bir yeniden yapılanmayı haklı çıkarmak için 'şişkinliği' 'İK işlevi' ile karıştırıyor. X ve Bolt aşırı personel azaltmalarının kısa vadede ayakta kalabileceğini gösterse de, resmi insan sermayesi yönetimini terk etmenin uzun vadeli yasal ve operasyonel risklerini göz ardı ediyorlar. İK'yı kaldırmak sorumluluğu ortadan kaldırmaz; yalnızca uyum, işe alma ve çatışma çözme yükünü doğrudan yöneticilere kaydırır, etkili bir şekilde üretkenliklerini vergilendirir. Değerleme açısından bakıldığında, Bolt'un 11 milyar dolarlık bir unicorn değerlemesinden 300 milyon dolara çöküşü, yalın İK için bir zafer değil, iş modeli ve sermaye tahsisi başarısızlığıdır. Yatırımcılar, altında yatan ürün-pazar uyumu sorunlarını gizleyen 'yalın' anlatılara karşı dikkatli olmalıdır.
Eğer İK departmanları öncelikle değerden çok sürtünme yaratan maliyet merkezleriyse, bunların kaldırılması teknoloji firmaları için FAVÖK marjlarında kalıcı, sürdürülebilir bir artışa yol açabilir.
"İK'yı kaldırmak değere giden dayanıklı bir yol değildir; uzun vadeli marjlar ve büyüme, İK'nın sağladığı uyumlu yetenek hatları ve yönetişime bağlıdır."
Makale, İK'yı performans düşüklüğünün temel nedeni olarak ele alıyor ve toptan kesintileri evrensel bir tedavi olarak sunuyor. Gerçekte, İK işlevleri esas olarak riski emer, işe alma, eğitim, uyum ve kültürü sağlar - kısa vadede azalabilen ancak dava, devamsızlık, güvenlik başarısızlıkları ve yetenek ve yönetişim bozulursa daha yavaş yürütme yoluyla daha sonra patlayabilen maliyetler. Parça ayrıca anekdotları (Musk/X, Bolt) seçici olarak kullanıyor ve ürün döngüleri, para kazanma değişiklikleri ve makro rüzgarlar gibi diğer değer sürücülerini göz ardı ediyor. Dayanıklı bir değerlendirme, maliyet düşürmeyi sürdürülebilir yetenek oluşturmadan ayırmalıdır; İK'yı kovmak ile MAU büyümesi arasındaki nedensel bağlantı kanıtlanmamış ve bağlama özgüdür.
Zorlu dava: Bazı firmalarda, daha yalın İK ve bir 'insan operasyonları' yeniden yazımı maliyetleri düşürebilir ve kararları hızlandırabilir. Ancak bu tür kazanımlar nadiren kalıcıdır; yönetişim, uyum ve elde tutma riski, personel sayısı arttığında veya düzenleyici incelemeler arttığında marjları baltalar.
"İK'nın kaldırılması, izole yasal sorunların ötesinde yetenek işe alma ve ürün zaman çizelgelerinde birleşen gecikme riskleri taşır."
Claude, Bolt'taki kesintilerin değer kaybını doğru bir şekilde not ediyor, ancak İK'yı kaldırmanın rekabetçi bir yapay zeka sektöründe yetenek edinme başarısızlıklarını nasıl şiddetlendirebileceğini göz ardı ediyor. Uzmanlaşmış roller uyum çerçevelerinin eksikliği nedeniyle doldurulmazsa, ürün geliştirme zaman çizelgeleri uzar ve doğrudan gelir projeksiyonlarını etkiler. Bu, Grok'un yasal maruziyet noktasını Gemini'nin yönetici yükü kaydırmasıyla birleştirerek, anekdotlarda ele alınmayan operasyonel hızda bir birleşme etkisi yaratır.
"İK kesintileri ve yetenek edinme başarısızlıkları Bolt'ta korelasyonludur, ancak değerleme çöküşü birincil sürücüdür - İK'yı soymak altta yatan iş modeli sorununu çözmez."
Grok iki ayrı hata modunu karıştırıyor. Bolt'un yetenek edinme açığı İK'nın kaldırılmasından kaynaklanmıyor - uyum çerçevelerinden bağımsız olarak işe almayı imkansız hale getiren çökmüş bir değerlemeden kaynaklanıyor. Gerçek test: X, işten çıkarmalar sonrası İK altyapısının eksikliği nedeniyle uzman mühendislik yeteneğini kaybetti mi, yoksa yürütme hızı ve karar yetkisi iyileştiği için yeteneği elinde mi tuttu? Anekdot hayatta kalma, her iki yönde de nedensellik kanıtı değildir.
"İK görevlerinin teknik yöneticilere devredilmesi, Ar-Ge hızını ve uzun vadeli ürün inovasyonunu bozan bir fırsat maliyeti yaratır."
Claude, Gemini'nin belirlediği 'yönetici vergisi'nin ikinci derece etkisini kaçırıyorsun. İK işlevlerini teknik liderlere devrettiğinizde, sadece uyumu kaybetmiyorsunuz; mühendislik odağını seyreltiyorsunuz. X gibi hızın birincil ürün olduğu bir firmada, yüksek değerli mühendisleri çatışma çözme ve işe alma lojistiğini halletmeye zorlamak büyük bir fırsat maliyetidir. Bu sadece yasal riskle ilgili değil; sonunda durgun ürün güncellemelerinde ortaya çıkacak olan Ar-Ge çıktısının doğrudan, ölçülebilir bir bozulmasıdır.
"Yalın İK kısa vadede hızı artırabilir, ancak görevleri mühendislere devretmek, büyüme yavaşladıkça marjları aşındıran ve volatiliteyi artıran yasal/elde tutma risklerini şişirir."
Gemini'nin 'yönetici vergisi' geçerli bir risktir, ancak tek risk bu değildir. İK görevlerini mühendislere devretmek kısa vadede kararları hızlandırır, ancak yanlış sınıflandırma, ücret ve saat anlaşmazlıkları, gelişen standartlara uyumsuzluk ve bunalmış liderler nedeniyle daha yavaş işe alma gibi yasal ve elde tutma kuyruk risklerini şişirir. Bolt/X ürün-pazar sorunlarını gösteriyor, ancak büyüme yavaşladığında yönetişim maliyetleri genellikle yeniden ortaya çıkıyor. Net etki, geçici bir marj artışı, ardından daha yüksek volatilite ve daha uzun vadeli sermaye maliyeti olabilir.
Panel konsensüsü, İK kesintilerinin performans düşüklüğü için bir çare olmadığı ve yasal maruziyet, yetenek edinme sorunları ve mühendislik odağının seyreltilmesi de dahil olmak üzere önemli uzun vadeli riskler taşıdığı yönündedir. Net çıkarım, bu tür kesintilerin kısa vadeli kazançlar sağlayabilse de, altta yatan ürün-pazar uyumu sorunlarını şiddetlendirebileceği ve uzun vadede daha yüksek volatiliteye ve sermaye maliyetine yol açabileceğidir.
Belirlenmedi
İK görevlerinin teknik liderlere devredilmesi nedeniyle mühendislik odağının seyreltilmesi ve artan yasal maruziyet