Kurumsal organizasyonlar yapay zeka ürününüzü reddetmiyor. Onlar, onu satın alma riskini reddediyorlar ve çoğu kurucu bunu asla fark etmiyor.

<p>Kurumsal organizasyonlar yapay zeka ürününüzü reddetmiyor. Onlar, onu satın alma riskini reddediyorlar ve çoğu kurucu bunu asla fark etmiyor.</p>
<p>Kirsten Co</p>
<p>7 dakika okuma süresi</p>
<p>Kurumsal teknoloji anlaşmaları sıklıkla müzakere aşamasının son aşamasında tıkanır. Büyük organizasyonlara satış yapan kurucular için bu, satış hunisinin en kafa karıştırıcı kısımlarından biri olabilir.</p>
<p>Desen tanıdık geliyor: bir ürün gösterisi iyi gidiyor, bir pilot program umut verici sonuçlar gösteriyor, dahili destekçiler çözüme karşı coşkuyu ifade ediyor, sonra momentum azalıyor. E-postalar yavaşlamaya başlıyor, toplantılar erteleniyor ve net bir karar olmadan haftalar geçiyor.</p>
<p>Birçok startup kurucusu gecikmenin fiyatlandırma, satın alma süreçleri veya rekabetle ilgili olduğunu varsayıyor. Gerçekte, kurumsal satış uygulayıcıları bunun genellikle çok farklı bir şeyden kaynaklandığını söylüyorlar.</p>
<p>Bir kurumsal anlaşmayı engelleyen kişi genellikle satıcının hiç tanımadığı kişidir.</p>
<p>Bunun nedenini anlamak, kurumsal satın alma kararlarının aslında nasıl alındığına daha yakından bakmayı gerektirir.</p>
<p>Neden Tek Karar Verici Bir Efsanedir ve Kurumsal Teknoloji Satın Almalarını Gerçekte Ne Yönlendirir</p>
<p>Kurumsal teknoloji satın alma artık tek bir yönetici kararıyla yönlendirilmiyor. Bunun yerine, örtüşen sorumluluklara sahip çok sayıda departmanı içeren yapılandırılmış bir sürece evrildi.</p>
<p>Gartner'dan yapılan araştırmalar, kurumsal teknoloji satın almalarının artık bir organizasyon genelinde ortalama 11 ila 15 paydaşın katılımını gerektirdiğini gösteriyor. Bu paydaşlar tipik olarak BT liderliğini, finans ekiplerini, hukuk departmanlarını, güvenlik uzmanlarını ve operasyon yöneticilerini içerir.</p>
<p>Her grup farklı bir nedenle katılır. BT ekipleri teknik fizibilitesini değerlendirir. Güvenlik ekipleri risk maruziyetini değerlendirir. Finans liderleri bütçe tahsisine ve yatırımın getirisini değerlendirir. Hukuk ekipleri uyumluluğu ve sözleşme hususlarını inceler.</p>
<p>Bu paydaşların farklı öncelikleri olduğu için, kurumsal satın alma basit bir satın alma kararı gibi değil, departmanlar arası uyumu gerektiren bir risk yönetimi süreci gibi daha çok işliyor.</p>
<p>Bu yapı, kurumsal satışların nasıl ilerlediğini önemli ölçüde değiştiriyor.</p>
<p>Tek bir alıcıyı ikna etmek yerine, yapay zeka startup şirketleri, fikir birliğine ulaşmaya çalışan bir grup dahili paydaşı etkili bir şekilde desteklemelidir.</p>
<p>11 Aylar Süren Satış Döngüsünün Gizli Maliyetleri ve Gerçekte Bunu Kim Öder</p>
<p>Kurumsal satın alma sürecinin çok paydaşlı doğası, sektörler genelinde karar verme sürelerini uzattı.</p>
<p>Gartner araştırması, şirketlerin B2B alıcılarının %93'ünün teknoloji satın alımlarını onaylamadan önce dahili bir iş gerekçesi gerektirdiğini, bu da genellikle 11 ila 12 ay veya daha uzun süren değerlendirme döngülerine yol açtığını gösteriyor.</p>
<p>Bu süre zarfında, organizasyonlar dahili tartışmalar yürütür, uygulama fizibilitesini, operasyonel riski ve finansal gerekçeyi değerlendirir. Bu tartışmalardan çoğu satıcının hazır olmadığı zamanlarda gerçekleşir.</p>
<p>Sonuç olarak, bir kurumsal anlaşmanın en kritik kısmı genellikle satıcının satış sürecinin neredeyse tamamlandığını düşündüğü zamandan sonra gerçekleşir.</p>
<p>Bir ürün güçlü performans göstermiş olabilir. Bir pilot teknolojiyi doğrulamış olabilir. Ancak departmanlar arasında dahili bir anlaşma oluşana kadar anlaşma ilerleyemez.</p>
<p>Kurumsal Organizasyonlar Ürün Satın Almaz. Dahili Fikir Birliği Satın Alırlar</p>
<p>Kurucuların büyük şirketlere satış yaparken karşılaştığı en yaygın yanlış anlamalardan biri, satın alma kararının öncelikle ürün değerini çevrelediğini varsaymaktır.</p>
<p>Gerçekte, kurumsal organizasyonlar nadiren satın alma kararlarını yalnızca ürün değerlendirmesine dayanarak verirler.</p>
<p>Bunun yerine, satın almalar, farklı iş kollarından sorumlu paydaşlar arasında dahili bir anlaşma ortaya çıktığında ilerler.</p>
<p>Finans ekipleri net bir finansal model görmek ister. Güvenlik ekipleri sistemin operasyonel güvenlik açıklarını tanıtmayacağından emin olmak ister. Operasyon ekipleri uygulamanın mevcut iş akışlarını aksatmayacağından emin olmak ister.</p>
<p>Bir ürün iyi karşılanmış olsa bile, bu endişeler departmanlar arasında sürtünmeye neden olabilir ve bu bakış açıları uyumlu hale gelene kadar organizasyon satın alma işlemine devam edemez.</p>
<p>Bu dinamik, kurumsal satışların genellikle geleneksel ürün satın alma kararları yerine dahili müzakere süreçlerine benzemesini açıklar.</p>
<p>Bir Kurumsal Yapay Zeka Anlaşmasının Kapanıp Ölümüne Karar Veren Dört Kişi</p>
<p>Kurumsal satış uygulayıcıları, çoğu büyük satın alma kararında görünen dört kilit rolü sıklıkla tanımlar.</p>
<p>Savunucu</p>
<p>Savunucular, başlangıçta ürünü destekleyen ve satıcıyı organizasyona tanıtan kişiler, genellikle ürünle doğrudan çalışır ve bunun sağlayabileceği operasyonel değeri anlarlar. Tipik olarak ürün gösterilerini düzenlemekten veya pilot projelerini başlatmaktan sorumludurlar.</p>
<p>Savunucular süreci başlatmada önemli bir rol oynamalarına rağmen, genellikle harcama yetkisine sahip değillerdir veya organizasyonel değişiklikleri zorlayamazlar.</p>
<p>Bu, kurumsal satışlarda yaygın bir durum yaratır: ürüne en hevesli kişi satın alma kararını veren kişi değildir.</p>
<p>Ekonomik Satın Alan</p>
<p>Ekonomik satın alanlar, bütçeyi onaylayan ve sermayeyi tahsis eden kişilerden sorumludur, genellikle kıdemli yönetici, departman başkanı veya finans yöneticileri tarafından tutulur.</p>
<p>Çoğu durumda, ekonomik satın alanlar erken ürün değerlendirmelerinde daha az yer alırlar, ancak satın alma sürecinin daha sonraki aşamalarında karar vermede kesin bir rol oynarlar.</p>
<p>Yatırımın finansal gerekçesi açıkça ifade edilmezse, ekonomik satın alan yatırımın performansından bağımsız olarak satın almayı geciktirebilir veya reddedebilir.</p>
<p>Teknik Bekçi</p>
<p>Teknik bekçiler, tipik olarak BT altyapısı, güvenlik veya mimari ekiplerinden gelen ve önerilen sistemin kuruluşun mevcut teknoloji ortamıyla güvenli bir şekilde entegre olup olmadığını değerlendirmekten öncelikle sorumlu olan kişilerdir.</p>
<p>Bu ekipler veri güvenliği, entegrasyon karmaşıklığı, ölçeklenebilirlik ve uyumluluk gereksinimleri gibi konuları inceler.</p>
<p>Yapay zeka sağlayıcıları bazen bu ekipleri engeller olarak algılasa da, rollerinden inovasyonu engellemek değil, organizasyonu operasyonel risklerden korumak değildir.</p>
<p>Bu paydaşlarla erken etkileşim, satın alma sürecinin ilerleyen aşamalarında sürtünmeyi önemli ölçüde azaltabilir.</p>
<p>Sessiz Engelleyici</p>
<p>Yapay zeka sağlayıcılarının tanımlaması en zor paydaşlardan biri sessiz engelleyicidir.</p>
<p>Ürün gösterileri veya pilot tartışmalarına doğrudan katılmayabilirler, ancak organizasyon içindeki karar alma toplantıları sırasında endişeleri dile getirme konusunda yeterli etkiye sahip olabilirler.</p>
<p>Örnekler arasında maliyet konusunda endişeli bir finans yöneticisi, iş akışlarında aksama konusunda endişeli bir departman başkanı veya değerlendirme sürecinden dışlanmış hisseden kıdemli bir yönetici yer alabilir.</p>
<p>Yapay zeka sağlayıcıları genellikle sessiz engelleyicilerle doğrudan etkileşime girmediğinden, itirazları genellikle anlaşma tamamlanmaya yakın olduğunda ortaya çıkar.</p>
<p>Neden Başarılı Bir Yapay Zeka Pilotu, Bitiş Hattı Değildir. Sadece Daha Uzun Bir Yarışın Başlangıcıdır</p>
<p>Birçok yapay zeka startup şirketi, başarılı bir kanıt-kavramı (POC) tamamlamanın doğal olarak tam ölçekli bir kurumsal dağıtıma yol açacağını varsayar.</p>
<p>Uygulamada, pilotlar genellikle çok daha uzun bir değerlendirme sürecinin yalnızca ilk adımıdır.</p>
<p>Gartner araştırması, toplam B2B satın alma süresinin yalnızca yaklaşık %17'si satıcılarla doğrudan etkileşimi içeriyor.</p>
<p>Çoğu karar verme dahili olarak, farklı paydaşlar potansiyel riskleri ve operasyonel etkileri analiz ederken gerçekleşir.</p>
<p>Bu dinamik, yapay zeka dağıtımlarında özellikle belirgindir.</p>
<p>Sektör tahminleri, yapay zeka kanıt-kavramı projelerinin yalnızca %15 ila %20'sinin sonunda üretim ortamlarına ulaştığını gösteriyor.</p>
<p>McKinsey &amp; Company'deki danışmanlar, bu olguyu "pilot cehennemi" olarak tanımladılar; organizasyonlar yeni teknolojilerle kapsamlı bir şekilde denemeler yapar, ancak bunları ölçekte uygulamakta zorlanır.</p>
<p>Bir pilot, teknoloji çalışıyor mu sorusunu yanıtlar.</p>
<p>Kurumsal liderlik hala farklı bir soruya cevap vermelidir: Organizasyon bu teknolojiyi güvenli bir şekilde çalıştırabilir mi?</p>
<p>Yapay Zeka Yatırımlarını Onaylamadan Önce Kurumsal Alıcıların Artık Değerlendirdiği Dört Risk Boyutu</p>
<p>Yapay zekanın hızlı benimsenmesi, kurumsal satın alma kararlarını daha da şekillendirdi.</p>
<p>Geleneksel yazılım sistemlerinin aksine, yapay zeka platformları olasılıksal çıktılar üretir ve operasyonel kararları etkileyebilir. Bu, organizasyonlar için yeni yönetim ve hesap verebilirlik endişeleri yaratır.</p>
<p>Sonuç olarak, kurumsal alıcılar artık yapay zeka teknolojilerini dört temel boyutta değerlendiriyor.</p>
<p>Güvenilirlik</p>
<p>Kurumsal sistemler öngörülebilir performansı önceliklendirir.</p>
<p>Tutarlı, anlaşılır çıktılar üreten bir sistem, uç durumlarda daha yüksek doğruluk sağlayan ancak beklenmedik şekilde davranan bir sistemden genellikle tercih edilir.</p>
<p>Organizasyonlar sistemin ölçek altında güvenilir bir şekilde performans gösterip göstermediğini ve beklenmedik davranışların izlenip düzeltilip düzeltilemeyeceğini sorarlar.</p>
<p>Hesap Verebilirlik</p>
<p>Yapay zeka dağıtımları, iş kararlarını etkilediğinde sorumluluk soruları gündeme getirir.</p>
<p>Yöneticiler, yapay zeka tarafından oluşturulan çıktılar iş kararlarını etkilediğinde kimin sorumlu olacağını giderek daha fazla soruyor. Sistemlerin izlenebilirlik, denetim ve denetlenebilirlik sağlayıp sağlamaması gerektiği belirlenir.</p>
<p>PwC'den yapılan araştırmalar, liderlik ekiplerinin yapay zekayı işletmeler genelinde ölçeklendirirken yönetim, güven ve risk yönetimi konularını temel zorluklar olarak gördüğünü gösteriyor.</p>
<p>Operasyonel İçerme</p>
<p>Kurumlar ayrıca yapay zeka sistemlerinin dağıtımı güvenli bir şekilde kontrol edilip edilemeyeceğini değerlendirir.</p>
<p>Bu, rol bazlı erişim izinlerini, veri sınırlarını, izleme sistemlerini ve aşamalı dağıtım süreçlerini incelemeyi içerir.</p>
<p>IBM Institute for Business Value'dan yapılan araştırmalar, yapay zekayı ölçekte başarıyla dağıtan organizasyonların tipik olarak teknolojinin yanında yönetim ve risk çerçeveleri uyguladığını gösteriyor.</p>
<p>Ekonomik Etki</p>
<p>Son olarak, kurumsal alıcılar büyük ölçekli dağıtımları onaylamadan önce net bir finansal anlatı gerektirir.</p>
<p>Ölçülebilir maliyet tasarrufu, üretkenlik artışı veya yeni gelir fırsatları gösteren yapay zeka girişimleri, bütçe onayı alma olasılığı çok daha yüksektir.</p>
<p>Savunulabilir bir ekonomik model olmadan, birçok yapay zeka girişimi deneysel projeler yerine operasyonel sistemler haline gelmez.</p>
<p>Satıcının Hazır Olmadığı Dahili Konuşmalar, Kurumsal Anlaşma Sonuçlarını Belirler</p>
<p>Kurumsal satışların tanımlayıcı özelliklerinden biri, satıcıların çoğu konuşmanın sonucunu belirleyen dahili konuşmalara katılmamasıdır.</p>
<p>Finans ekipleri, teknik liderlik ve yöneticiler arasındaki dahili tartışmalar, ürün gösterileri sona erdikten uzun süre sonra satın alma kararını şekillendirebilir.</p>
<p>Bu tartışmalarda, satıcının dahili savunucusu genellikle ürün için birincil savunucu haline gelir.</p>
<p>Sorunu, önerilen çözümü ve beklenen finansal etkiyi kısaca açıklayan kısa bir dahili iş gerekçesi gibi savunuculara sağlanan özlü materyaller, diğer paydaşlar tarafından dile getirilen endişeleri gidermelerine yardımcı olabilir.</p>
<p>Çünkü kurumsal satışlarda, satıcının katılmadığı konuşmalar genellikle en önemlileridir.</p>
<p>Kurumsal Sözleşmeleri Kazanmak Yerine Pilot Cehenneminde Takılı Kalan Yapay Zeka Şirketlerini Ayıran Faktör</p>
<p>Yapay zeka denemeden kurumsal altyapıya doğru ilerlemeye devam ederken, kurumsal teknoloji satın alma dinamikleri daha karmaşık hale geliyor.</p>
<p>Yapay zeka platformları inşa eden yapay zeka startup şirketleri için, kurumsal anlaşmalar kazanmak artık yalnızca ürün performansına değil, aynı zamanda büyük organizasyonların risk, yönetim, operasyonel etki ve finansal değer etrafındaki dahili uyumu yönlendirmelerine yardımcı olmaya da bağlıdır.</p>
<p>Önümüzdeki yıllarda başarılı olacak yapay zeka şirketleri, en gelişmiş modellere sahip olanlar değil, büyük organizasyonların aslında nasıl karar verdiklerini anlayanlar olacaktır.</p>
<p>Kirsten Co, MBA, MS, K&amp;Company'nin CEO'sudur ve yapay zeka startup şirketlerinin kurumsal müşteriler kazanmasına ve elde tutmasına yardımcı olur. 15 yıllık deneyime sahiptir ve Amerika Birleşik Devletleri, Asya Pasifik ve Avrupa'daki teknoloji şirketlerinde kurumsal satış, iş geliştirme ve operasyonlarda görev yapmıştır ve Insider Monkey'ye katkıda bulunarak yatırımcılar için izlenmesi gereken kurumsal yapay zeka benimsenmesi, pazara sunma stratejisi ve erken aşama yapay zeka şirketlerini kapsar.</p>