Başarının işletmeleri başarısızlığa nasıl hazırladığı — ve tuzağa nasıl düşülmeyeceği

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">Bu makalenin bir versiyonu orijinal olarak Quartz’ın Liderlik bülteninde yayımlanmıştır. <a href="https://qz.com/newsletter">En son liderlik haberleri ve içgörülerini doğrudan gelen kutunuza almak için buraya kaydolun</a>.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Yunan ve Roma mitolojisinde, usta zanaatkar babasından güneşe çok yaklaşmaması uyarısıyla bir çift kanat alan İkarus'un hikayesini anlatır.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Ardından, çoğumuzun anlayabileceği gerçek asi gençlik modasıyla, kibirli İkarus yine de güneşe çok yaklaştı. Kanatları eridi ve Akdeniz'in bir koyunda, birçok kişinin hala İkarya Denizi adını verdiği bir yere düştü.</p> <p class="yf-1fy9kyt">1990 yılında Danny Miller, aynı adlı kitabında "İkarus Paradoksu" terimini ortaya attı ve bu terim, başarılı şirketlerin uzun bir başarı döneminden sonra, başlangıçtaki başarılarına yol açan aynı koşullar veya nitelikler nedeniyle başarısız olma olgusunu ifade eder. Ünlü örnekler arasında Netflix'i satın almak için fiziksel mağazalara çok bağlı kalan Blockbuster veya filme çok odaklanıp dijital fotoğrafçılığı benimseyemeyen Kodak yer alıyor.</p> <p class="yf-1fy9kyt">İkarus Paradoksu'nun birinci kuzeni, organizasyonel atalet olan İstikrar Paradoksu'dur ve tüm bunlar benzer bir dinamiğe ve potansiyel Aşil topuğuna işaret eder: İşletmeler, zamanla adaptasyonu zayıflatabilecek, zaten işe yarayan şeylere aşırı yatırım yapma eğilimindedir.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Kulağa mantıksız gelse de, başarı ve istikrar bazı organizasyonları başarısızlığa hazırlayabilir. Şirketleri başarılı kılan sistemler ve liderlik davranışları, pazar değiştiğinde uyum sağlamayı aynı derecede zorlaştırabilir.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Bu pek adil görünmüyor. İstikrar, çoğu liderin yaratmaya çalıştığı şeydir. Açık süreçlerden ve mümkün olduğunca az kaostan öngörülebilir derecede iyi, tekrarlanabilir sonuçlar.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Peki ya organizasyonlar için daha büyük tehditlerden birinin istikrarsızlık değil de başarıyla yaratılan rahat rutin olması?</p> <p class="yf-1fy9kyt">Fintech mühendislik firması Trio'nun CEO'su Daniel Alcanja, "İstikrar paradoksu, liderlerin tekrarlanabilirliği dayanıklılıkla karıştırmasıyla ortaya çıkar" dedi. Firma, şirketlerin finansal ürünler oluşturmasına ve ölçeklendirmesine yardımcı oluyor.</p> <p class="yf-1fy9kyt">“Büyümenize yardımcı olan sistemler ve kurallar o kadar sıkı bir şekilde kilitlenir ki ekipler alışkanlığa kapılır ve 'Biz işleri böyle yaparız' varsaymaya başlar. Çoğu şirketin hayatında, yapıyı - 'Bunu halletmek için kimi aramalıyım?' - önemli hale getirdiği bir zaman gelir," dedi Alcanja.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Başlangıçta başarı genellikle kurucu yoğunluğu, doğaçlama ve yakın müşteri temasından gelir, dedi şirket danışmanı ve The CRO’s Guide to Winning in Private Equity kitabının yazarı JD Miller.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller sık sık müşterilerine şunu söyler: "Sizi buraya getiren şey sizi oraya götürmeyecek."</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">Miller, "Bize bir ödül kazandıran bir şey yaptığımızda, bunu tekrar yapmak istememiz insan doğasıdır," dedi. "Dolayısıyla, eğer o kurucu şirketimi 1 milyon dolardan 10 milyon dolara gelir elde ederek büyüttüyse ve ödülleri topladıysa, sadece aynı şeyi yapmaya devam etmeleri gerektiğini düşünme eğiliminde olacaklar.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Zorluk, şirketi 10 milyon dolardan 50 milyon dolara çıkarmak için tüm müşterilerle fiziksel olarak bağlantı kuramayacakları ve ölçekte satış yapacak bir ekip kiralamaları gerektiğidir," dedi Miller. "Bu, tekil, yıldız oyuncu olmaktan, siz odada değilken bile öngörülebilir şekilde çalışan bir makinenin mimarı olmaya büyük bir geçiş gerektirir."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller, doğasında var olan zorluğu kabul ediyor.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Bu, başlangıçta müşteri isteklerine kurucu kadar iyi yanıt vermeyecek insanlara sahip olmak anlamına gelir - ve kurucu, yeni çalışanlarının nihayetinde onları başarılı olmaya öğretecek hatalar yapmasına izin vererek ilk konuşan olma cazibesine direnmek zorunda kalacaktır," dedi Miller. "Aynı zamanda, yeni liderlerin işleri değiştirerek, kurucunun başlangıçta kurduğu yollardan daha verimli, değişen ihtiyaçlara daha duyarlı oldukları veya başka bir nedenle iş akışlarını veya ürün tekliflerini geliştirecekleri anlamına gelir."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Paradoks, liderlerin bir önceki aşamanın araçlarıyla bir sonraki büyüme aşamasını çözmeye çalışmaya devam ettiklerinde ortaya çıkar.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Organizasyonel ambideksterite araştırması da aynı hikayeyi anlatıyor: Liderler, değişen koşullara uyum sağlama kapasitesini geliştirirken üst düzey yürütmeyi sürdürmelidir.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Yayıncılık ve eğlence firması AWA Studios'un CFO'su Diya Sagar, "Önceki uzun vadeli başarının öngörülemeyen zararlarından biri, bu tür bir başarıyı sürdürmek isteyen (nasıl elde edileceğini biliyorlar ve bunun için ödüllendiriliyorlar) ve bu nedenle mevcut yöntemleri koruyan ve istikrarı sürdüren bireyleri çekmesidir," dedi.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Bu tür bir durgunluğu önlemek için çalışanların, işler geride kalmadan önce yenilik yapmaları ve yeni bir şekilde başarı aramaları için teşvik edilmeleri gerekiyor," dedi Sagar. "Bir işletme, pazarın ve tüketicilerin de bu değişiklikleri ödüllendirdiğini gösterebilirse, çalışanlar kendi bireysel başarılarının ve sadece organizasyonun değil, yaratıcı olmalarını ve yeni çalışma yollarını benimsemelerini gerektirdiğini anlayacaklardır. Zamanla, aynı işletme yeni bir dizi kural altında faaliyet gösterecek ancak daha önce olduğundan bile daha başarılı olabileceğini görebilir."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Tam hizmet dijital ajansı Big Drop'un yönetici direktörü James Weiss, başarı rahatlığı doğurur, rahatlık rutini doğurur ve rutin, organizasyondaki insanların sorgulamayı bıraktığı kuralları doğurur dedi.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Weiss, "İşler yolunda gitmeye başladığında, odağın 'deneyelim ve yeni şeyler deneyelim'den 'işe yaradığı için hiçbir şeyi değiştirmeyelim'e ne kadar çabuk kaydığına şaşıracaksınız," dedi. "Her şeyin nasıl yapıldığına dair iç kurallar oluşturmaya başlarsınız. Tasarım süreci. Geliştirme süreci. Pazarlama süreci. Müşteri iletişim süreci. Ve başlangıçta hepsi gerçekten yardımcı olur. Her şey daha akıcı hale gelir. İnsanlar neler olup bittiğini bilir. Ve liderlik şöyle der: 'Ah, tamam, sonunda burada bir yapı kurduk.'</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Ama sonra ince bir şey olur," dedi Weiss. "İnsanlar neden sürecin var olduğunu sormayı bırakırlar. Ajansımız kurumsal şirketlerle web sitelerini yeniden tasarlamak için çalıştığında bunu her zaman görüyorum. Beş veya 10 yıl önce oluşturulmuş bir süreci takip ediyorlar. Ancak başarı da katmanlar oluşturur. Onaylanacak daha fazla insan. Dahil edilecek daha fazla departman. Statükoyu koruyacak daha fazla insan."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Bu durgunluğun çözümü basittir, ancak liderlikten çaba gerektirir, dedi Weiss.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Start-up'lar ve küçük ve orta ölçekli şirketler için fabrika doğrudan üretim ortağı EZRA'nın kurucusu John Ceng, "Uzun süre bir şeyde başarılı olduysak, riskli, hatta sadakatsiz hissettirdiği için yeni şeyler denemeye dirençli olabiliriz," dedi.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Kendi ekibimi bizi ilk etapta başarılı kılan şeyleri yeniden düşünmeye zorlamak zorunda kaldım," dedi Ceng. "Kutsal süreçlerimizi kasıtlı olarak test eden küçük deneyler, küçük pilotlar yapıyoruz. Bunları onları kırmak için yapmıyoruz; onları strese sokmak, esnek tutmak için yapıyoruz."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Yöneticiler, "sadece başarıyı değil, muhalefeti, öğrenmeyi ödüllendirerek" iç durgunluğu önleyebilirler, dedi Ceng.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"İstikrarın, yenilik yapamayacağımız bir hapishane değil, yenilik yapabileceğimiz bir temel olmasını istiyoruz," dedi. "O kadar istikrarlı, kim olduğumuz konusunda o kadar sağlam bir organizasyon olmak istiyoruz ki, pazar kaydığında etrafımıza ördüğümüz duvarları değiştirebilelim."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Küresel bir çeviri firması olan Espresso Translations'ın yöneticisi Nicola Leiper, liderlerin işlerini yalnızca yönetim kurulundan gördüklerinde uyum yeteneklerini kaybedebileceklerini söyledi.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Siperlerde çalışmak, yalnızca sayılara odaklanan bir yabancı olmaktan ziyade işletmeyle ilgili kalmamı sağlıyor," dedi Leiper. "15 yıl sonra, yönetim kurulunda olmaktansa üretim katında çalışmaktan en iyi içgörülerim gelmeye devam ediyor. Çeviri becerilerimi keskin tutmak için aylık çıktımızın yaklaşık %10,5'ini gözden geçiriyorum."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Bazı ipuçları:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">Kimsenin sorgulamasına izin verilmediğini hissettiği süreçleri belirleyin.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Şirketin hala dünün pazarı için neleri optimize ettiğini sorun.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Verimliliğin merakın yerini aldığı alanları arayın.</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">Güçlü liderlik istikrarı terk etmez, aksine uyumu istikrarın bir parçası haline getirir.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Weiss, "Kendi süreçlerini sorgulayan şirketler genellikle geleneğe tutunmaya çalışanlardan daha hızlı değişiyor," dedi. "Liderler kendi başarılarından rahatsız olmalılar."</p> </div>