Гендиректор стартапа на $5 млрд когда-то использовал 'кратчайшие пути' для роста бизнеса — пока не сработали 'тревожные звоночки': без изменений у нас не было бы 'компании'

Эта история является частью серии CNBC Make It The Moment, где очень успешные люди раскрывают критический момент, который изменил траекторию их жизни и карьеры, обсуждая, что побудило их сделать прыжок в неизвестность. Большинство гендиректоров могли бы быть пессимистичными, если бы их компания потеряла более половины своей оценки. Для сооснователя и гендиректора Faire Макса Родса это чувство больше похоже на облегчение и оптимизм, что лучшие дни его бизнеса могут еще впереди. Faire — это онлайн-рынок оптовой торговли, который соединяет ремесленников и других независимых брендов с небольшими розничными продавцами, ищущими новые продукты для продажи в своих магазинах. Компания была оценена в $5,2 млрд после вторичного размещения акций в ноябре — менее половины ее пиковой оценки в $12,59 млрд, которую она достигла после привлечения финансирования в мае 2022 года, говорит представитель Faire. Родс и его сооснователи — Марсело Кортес, Джеффри Коловсон и Даниэле Перито — запустили компанию в 2017 году и быстро привлекли более $1 млрд в течение последующих пяти лет. Внимание инвесторов было заманчивым, и вскоре компания стала гнаться за 'ванити-метриками', увеличивая численность персонала до 1200 сотрудников, говорит Родс. 'Мы пристрастились к темпам роста', — говорит Родс, 39 лет. Компания рисковала присоединиться к рядам шумных стартапов, которые так и не научились превращать свою заоблачную оценку в прибыльный, устойчивый бизнес — пока в апреле 2022 года момент не заставил Родса пересмотреть подход своей компании, говорит он. НЕ ПРОПУСТИТЕ: Навыки лидерства, которые могут помочь вам выделиться на работе Рост выручки Faire замедлялся, говорит Родс, поэтому он решил взглянуть на некоторые базовые показатели бизнеса. То, что он обнаружил, имело потенциал потопить Faire, если оставить без внимания, говорит он — падающие показатели удержания, жалобы клиентов на состояние платформы и пользователей, которые присоединились только для того, чтобы воспользоваться краткосрочными скидками и стимулами, прежде чем навсегда покинуть Faire. Один из вариантов для Faire: потратить больше денег в надежде возобновить рост выручки. Вместо этого стартап намеренно замедлил темпы — сократив расходы, сократив численность персонала примерно на 20% и отказавшись от многих стимулов и скидок, которые использовались для привлечения новых клиентов. Решение было болезненным, смирительным и необходимым, говорит Родс. Но в течение нескольких месяцев рост выручки пошел вверх, говорит Родс. В последнее время выручка Faire в 2025 году выросла на 32% по сравнению с 2024 годом, показатели удержания клиентов 'значительно, значительно выросли', и компания прогнозирует 'выход на безубыточность в ближайшем будущем', говорит он. (Faire отказался предоставить документацию для проверки роста выручки.) Даже будучи прибыльной, Faire может столкнуться с жесткой конкуренцией. Ее ближайший конкурент также имеет многомиллиардную оценку: парижский стартап Ankorstore, по сообщениям, стоит $2 млрд после привлечения финансирования по состоянию на январь 2022 года. Они оба конкурируют с физическими торговыми выставками, где крупнейшие ежегодные мероприятия могут привлекать десятки тысяч розничных продавцов для покупки инвентаря непосредственно у выставочных брендов. После спада популярности во время пандемии Covid-19 эти торговые выставки восстановились до оценочного размера рынка почти $16 млрд по состоянию на 2024 год, согласно PwC. Здесь Родс обсуждает роль 'гордыни' в первоначальном росте Faire, красные флажки, приведшие к ее реструктуризации, и почему лидеры всегда должны опасаться чувства непобедимости. CNBC Make It: Оглядываясь назад, почему вы не заметили предупреждающие знаки раньше? Родс: Мне стыдно это говорить, но я определенно думаю, что здесь был фактор [гордыни]. Наша оценка удваивалась каждые шесть месяцев. Мы прошли от оценки в миллиард долларов до оценки в $12 млрд примерно за 18 месяцев. Я думаю, в процессе мы немного потеряли направление. Мы начали использовать кратчайшие пути. Мы привлекли все эти деньги, около миллиарда долларов, и начали пытаться использовать капитал как кратчайший путь к более быстрому росту. Мы удвоили численность персонала два года подряд, и рост [выручки] продолжал ускоряться, поэтому я рассматривал это как сигнал, что [наша стратегия] работает. Когда вы чувствуете, что у вас неограниченный капитал, это может привести к тому, что вы станете действительно неорганизованными. Макс Родс Сооснователь и гендиректор, Faire Но на самом деле это не работало. В 2021 году торговые выставки [которые традиционно соединяют ремесленников с розничными продавцами] были отменены, и в экономике было огромное количество стимулов, поэтому у людей было много денег, много свободного времени. Часть того, что двигала этот скачок роста, не было на самом деле тем, что мы делали. Это просто происходило с нами. У нас был миллиард долларов. Это казалось бесконечным запасом хода. Когда вы чувствуете, что у вас неограниченный капитал, это может привести к тому, что вы станете действительно неорганизованными. Я не был скептиком. Я просто думал: 'Ого, все, что мы делаем, работает. Мы непобедимы!' CNBC Make It: Какие были самые большие красные флажки, которые вы обнаружили, когда начали копать, что вызвало замедление роста? Родс: Я потратил много времени на изучение всех показателей, которые мы исторически использовали для оценки здоровья бизнеса [включая удержание клиентов и привычки тратить]. Я потратил много времени на общение с розничными продавцами, и я потратил много времени на использование продукта самостоятельно. Это было довольно шокирующим. Удержание падало. Некоторые из клиентов, с которыми я разговаривал, присоединились через стимулы, и они даже не знали, что такое Faire, у нас не было с ними реальных отношений. Мы добавили весь этот предложение, и веб-сайт значительно замедлился из-за нагрузки. Это был намного, намного худший продукт и опыт, чем даже год [назад]. Это действительно начало вызывать тревожные звоночки в моей голове — когнитивный диссонанс от [перехода от] 'Мы компания на $12 млрд, которая станет компанией на $100 млрд в течение пары лет' к, типа, 'О боже, если мы не наведем порядок, у нас даже не будет компании'. Другой сигнал: Честно говоря, мне было нехорошо, если это имеет смысл. Это чувствовалось неправильно на фундаментальном уровне. Я чувствовал, что не живу своими ценностями. Мы чувствовали себя непобедимыми и потеряли направление. CNBC Make It: Каковы были риски сокращения расходов и сокращения численности персонала? Родс: Я знал, что это правильно, поэтому никогда не было особых сомнений, что мы это сделаем, как только начали изучать [базовые показатели]. Но это было страшно, потому что это чувствовалось как признание того, что мир изменился, и наших ошибок и последствий этих ошибок. Это самая сложная вещь, которую я когда-либо делал, конечно, в своей профессиональной жизни и, возможно, в личной жизни. Я определенно беспокоился о том, как люди будут меня воспринимать, и как люди будут воспринимать Faire. Я беспокоился, что люди уйдут, и что блеск компании исчез. Мы много [денег] сжигали, но это не было экзистенциальным в [смысле], типа, 'У нас закончатся деньги'. Это было экзистенциальным в [смысле], что мы потеряем весь импульс, который создали, и окажемся с продуктом, который не очень хорош. Как только это произойдет, это не сработает, даже если у вас бесконечный запас хода. Вы можете выжить еще 20 лет как бизнес, но вы не собираетесь делать что-то значимое. Вы не собираетесь оказывать никакого реального влияния на мир. В конечном счете, это вернулось к нашей Северной звезде: Обслуживать наше сообщество [и] помогать нашим клиентам преуспевать. Организация просто раздулась. Было так много бюрократии. Как только мы [решили это], мы начали двигаться намного быстрее. CNBC Make It: Есть ли что-то, что вы хотели бы сделать по-другому? Родс: Это было так стрессово, и честно говоря, я не знаю, существовал ли какой-то способ, чтобы это не было так. Я собирался сказать, что хотел бы попытаться проявить больше сочувствия к себе, потому что я был очень строг к себе в этом процессе. Но в некотором смысле прохождение через что-то подобное — это часть жизни. Это часть построения компании. Если вы посмотрите на все действительно великие компании, которыми я восхищаюсь, почти у каждой из них был что-то вроде околосмертного опыта. Если вы посмотрите на все действительно великие компании, которыми я восхищаюсь, почти у каждой из них был что-то вроде околосмертного опыта. Макс Родс Сооснователь и гендиректор, Faire Прохождение через процесс подобного [сделало Faire] более сильной компанией. Я думаю, я стал лучшим лидером в результате того, что был напомнен, таким травматичным способом, об важности сохранения фокуса на клиентах. [Наши] сотрудники знали, что наш рост замедлился. Мы объяснили, почему мы это делаем. В результате у нас осталось хорошее [удержание сотрудников] [после увольнений]. И мы снова начали ускорять рост. Мы вернулись в место, где люди теперь могут видеть путь к тому, чтобы мы стали компанией на $12 млрд в недалеком будущем. CNBC Make It: Какой ваш совет другим предпринимателям о том, как смотреть мимо положительных результатов, чтобы увидеть потенциально разрушительные красные флажки? Родс: Проверяйте свои когнитивные искажения, особенно если вы начинаете чувствовать себя непобедимым или непобедимым. Это может случиться. Успех может быть опасным. Вторая вещь, и, возможно, самая важная вещь, — это оставаться действительно укорененным в своих принципах и в своих основных ценностях. Что сделало вас успешным в первую очередь? Для нас мы очень миссионерски настроены и одержимы клиентами. Нам действительно не все равно качество опыта, который мы создаем. [Я должен был] оставаться заземленным в наших принципах на протяжении всего пути. Мы потеряли связь с тем, кто мы были как организация. Я потерял связь, я думаю, с тем, кто я есть как основатель. Наличие отличного совета директоров и прислушивание к совету директоров — это еще одна вещь — наличие советников, которые могут проверить вас на реальность и готовы быть с вами честными. Это интервью было отредактировано и сжато для ясности. Хотите руководить с уверенностью и раскрывать лучшие качества своей команды? Пройдите новый онлайн-курс CNBC, How To Be A Standout Leader. Опытные инструкторы делятся практическими стратегиями, которые помогут вам строить доверие, четко общаться и мотивировать других людей делать свою лучшую работу. Зарегистрируйтесь сейчас и используйте промокод EARLYBIRD для вводной скидки 25% от обычной цены курса в $127 (плюс налог). Предложение действительно с 16 по 30 марта 2026 года. Применяются условия.