Підприємства не відхиляють ваш AI-продукт. Вони відхиляють ризик його придбання, і більшість засновників цього ніколи не помічають.

<p>Підприємства не відхиляють ваш AI-продукт. Вони відхиляють ризик його придбання, і більшість засновників цього ніколи не помічають.</p>
<p>Kirsten Co</p>
<p>7 min read</p>
<p>Угоди з підприємствами часто зупиняються на останній стадії переговорів. Для засновників, які будують канали продажів для підприємств, це може бути однією з найскладніших частин продажу великим організаціям.</p>
<p>Зображення знайоме: демонстрація продукту проходить добре, пілотна програма показує перспективні результати, внутрішні прихильники висловлюють ентузіазм щодо рішення, а потім імпульс згасає. Електронні листи починають сповільнюватися, зустрічі відкладаються, і тижні проходять без чіткого рішення.</p>
<p>Багато засновників стартапів припускають, що затримка пов’язана з ціноутворенням, процесами закупівель або конкуренцією. Насправді, практики продажу підприємствам часто стверджують, що причина полягає в чомусь зовсім іншому.</p>
<p>Людина, відповідальна за блокування угоди з підприємством, часто є тим, з ким постачальник ніколи не зустрічався.</p>
<p>Щоб зрозуміти, чому це відбувається, потрібно уважніше розглянути, як насправді приймаються рішення про закупівлю на підприємствах.</p>
<p>Чому одноосібний прийняття рішень – це міф і що насправді визначає закупівлі технологій для підприємств</p>
<p>Прийняття рішень про закупівлю технологій для підприємств більше не визначається одним керівним виконавцем. Замість цього воно еволюціонувало в структурований процес, який включає кілька відділів з перекриваючимися обов’язками.</p>
<p>Дослідження Gartner показують, що закупівлі технологій для підприємств тепер включають в середньому 11-15 зацікавлених сторін в організації. Ці зацікавлені сторони зазвичай включають керівництво IT, фінансові команди, юридичні відділи, фахівців з безпеки та операційних менеджерів.</p>
<p>Кожна група бере участь з різної причини. IT-команди оцінюють технічну життєздатність. Команди з безпеки оцінюють ризики. Фінансові керівники зосереджуються на розподілі бюджету та рентабельності інвестицій. Юридичні команди вивчають питання відповідності та контрактні міркування.</p>
<p>Оскільки ці зацікавлені сторони мають різні пріоритети, функція закупівель на підприємствах менше схожа на просте рішення про покупку та більше схожа на процес управління ризиками, який потребує узгодження між відділами.</p>
<p>Ця структура значно змінює те, як розгортаються продажі підприємствам.</p>
<p>Замість того, щоб переконувати одного покупця, AI-стартапи повинні ефективно підтримувати групу внутрішніх зацікавлених сторін, які прагнуть до консенсусу.</p>
<p>Приховані витрати 11-місячного циклу продажів і хто насправді за них платить</p>
<p>Багатогранна природа закупівель на підприємствах подовжила терміни прийняття рішень у різних галузях.</p>
<p>Дослідження Gartner показують, що 93% покупців у B2B потребують внутрішнього бізнес-кейсу перед затвердженням технологічних закупівель, що часто призводить до циклів оцінки тривалістю 11-12 місяців або більше.</p>
<p>Протягом цього часу організації проводять внутрішні обговорення щодо життєздатності впровадження, операційних ризиків та фінансового обґрунтування. Багато з цих розмов відбуваються без участі постачальника.</p>
<p>Як наслідок, найважливіша частина угоди з підприємством часто відбувається після того, як постачальник вважає процес продажу майже завершеним.</p>
<p>Продукт може продемонструвати високу продуктивність. Пілот може підтвердити технологію. Але доки внутрішня згода не буде досягнута між відділами, угода не може прогресувати.</p>
<p>Підприємства не купують продукти. Вони купують внутрішній консенсус</p>
<p>Одне з найпоширеніших нерозумінь, з якими стикаються засновники, продаючи великим компаніям, полягає в припущенні, що рішення про покупку в основному обертається навколо цінності продукту.</p>
<p>Насправді, підприємства рідко приймають рішення про закупівлю на основі лише оцінки продукту.</p>
<p>Замість цього, закупівлі просуваються вперед, коли внутрішня згода виникає між зацікавленими сторонами, відповідальними за різні частини бізнесу.</p>
<p>Фінансові команди хочуть побачити чітку фінансову модель. Команди з безпеки хочуть отримати впевненість, що система не створить операційних вразливостей. Операційні команди хочуть бути впевнені, що впровадження не порушить існуючі робочі процеси.</p>
<p>Навіть коли продукт добре сприйнятий, ці проблеми можуть створювати тертя між відділами, і поки ці погляди не будуть узгоджені, організація не може рухатися вперед із закупівлею.</p>
<p>Ця динаміка пояснює, чому продажі підприємствам часто нагадують внутрішні процеси переговорів, а не традиційні рішення про покупку продукту.</p>
<p>Чотири людини, які визначають, чи закриється угода з AI для підприємства або помре</p>
<p>Практики продажу підприємствам часто описують чотири ключові ролі, які з’являються в більшості великих рішень про закупівлю.</p>
<p>Прихильник</p>
<p>Прихильники, які виступають внутрішніми адвокатами, спочатку підтримують продукт і знайомлять постачальника з організацією, часто працюють безпосередньо з продуктом і розуміють цінність, яку він може надати в операційному плані. Вони зазвичай відповідають за організацію демонстрацій продукту або ініціювання пілотних проектів.</p>
<p>Хоча прихильники відіграють важливу роль у початку процесу, вони часто не мають повноважень для затвердження витрат або впровадження організаційних змін.</p>
<p>Це створює поширену ситуацію в продажах підприємствам: людина, яка найбільше захоплена продуктом, не є тією, хто зрештою затверджує покупку.</p>
<p>Економічний покупець</p>
<p>Економічні покупці, які відповідають за затвердження бюджету та розподіл капіталу, часто очолюють старше керівництво, керівників відділів або фінансових керівників.</p>
<p>У більшості випадків економічні покупці менше залучені до ранніх оцінок продукту, але відіграють вирішальну роль на пізніших етапах процесу закупівлі.</p>
<p>Якщо фінансольне обґрунтування інвестицій чітко не сформульоване, економічний покупець може відкласти або відхилити покупку, незалежно від того, наскільки добре працює продукт.</p>
<p>Технічний вартовий</p>
<p>Технічні вартові, які зазвичай походять з команд IT-інфраструктури, безпеки або архітектури, в основному відповідають за оцінку того, чи може запропонована система безпечно інтегруватися з існуючим технологічним середовищем організації.</p>
<p>Ці команди вивчають такі питання, як безпека даних, складність інтеграції, масштабованість і вимоги відповідності.</p>
<p>Хоча постачальники AI іноді сприймають ці команди як перешкоди, їхня роль полягає не в блокуванні інновацій, а в захисті організації від операційних ризиків.</p>
<p>Залучення цих зацікавлених сторін на ранньому етапі може значно зменшити тертя пізніше в процесі закупівлі.</p>
<p>Тихий блокуючий</p>
<p>Можливо, найскладніша зацікавлена сторона для постачальників AI – це тихий блокуючий.</p>
<p>Вони можуть не брати безпосередньої участі в демонстраціях продукту або обговореннях пілотів, але мають достатній вплив в організації, щоб висловити занепокоєння під час внутрішніх зустрічей з прийняття рішень.</p>
<p>Приклади можуть включати фінансового керівника, стурбованого вартістю, керівника відділу, стурбованого порушенням робочого процесу, або старшого керівника, який почувається виключеним із процесу оцінки.</p>
<p>Оскільки постачальники AI рідко взаємодіють із тихими блокуючими безпосередньо, їхні заперечення часто виникають лише після того, як угода здається близькою до завершення.</p>
<p>Чому успішний AI-пілот – це не фінішна пряма. Це лише початок більш тривалого забігу</p>
<p>Багато AI-стартапів припускають, що успішне завершення proof-of-concept (POC) природним чином призведе до повного розгортання на підприємстві.</p>
<p>На практиці, пілоти часто служать лише першим кроком у набагато більш тривалому процесі оцінки.</p>
<p>Дослідження Gartner показують, що лише близько 17% загального часу закупівель у B2B включають пряму взаємодію з постачальниками.</p>
<p>Більшість процесу прийняття рішень відбувається внутрішньо, коли різні зацікавлені сторони аналізують потенційні ризики та операційні наслідки.</p>
<p>Ця динаміка особливо помітна у розгортанні штучного інтелекту.</p>
<p>Оцінки галузі показують, що лише 15-20% проектів proof-of-concept з штучного інтелекту зрештою досягають виробничих середовищ.</p>
<p>Консультанти з McKinsey &amp; Company описали це явище як «пілотську пустку», де організації широко експериментують з новими технологіями, але мають труднощі з їх операціоналізацією в масштабі.</p>
<p>Пілот відповідає на питання: Чи працює технологія?</p>
<p>Керівництву підприємства все ще потрібно відповісти на інше питання: Чи може організація безпечно працювати з використанням цієї технології?</p>
<p>Чотири виміри ризику, які зараз оцінюють покупці на підприємствах, перш ніж затвердити будь-які інвестиції в AI</p>
<p>Швидке впровадження інструментів штучного інтелекту ще більше змінило рішення про закупівлю на підприємствах.</p>
<p>На відміну від традиційних програмних систем, AI-платформи генерують ймовірнісні виходи та можуть впливати на операційні рішення. Це вносить нові проблеми управління та підзвітності для організацій.</p>
<p>Як наслідок, покупці на підприємствах все частіше оцінюють технології штучного інтелекту за чотирма основними вимірами.</p>
<p>Надійність</p>
<p>Підприємства віддають пріоритет передбачуваній продуктивності.</p>
<p>Система, яка виробляє послідовні, зрозумілі виходи, часто є більш бажаною, ніж та, яка забезпечує вищу точність, але поводиться непередбачувано в граничних випадках.</p>
<p>Організації запитують, чи система працює надійно в масштабі, і чи несподівану поведінку можна контролювати або виправляти.</p>
<p>Підзвітність</p>
<p>Впровадження AI ставить питання про відповідальність.</p>
<p>Керівники все частіше запитують, хто несе відповідальність, коли виходи, згенеровані AI, впливають на бізнес-рішення. Організації повинні визначити, чи системи забезпечують простежуваність, нагляд і можливість аудиту.</p>
<p>Дослідження PwC показують, що керівні групи вважають управління, довіру та управління ризиками ключовими викликами при масштабуванні AI в підприємствах.</p>
<p>Операційне стримування</p>
<p>Організації також оцінюють, чи можна безпечно контролювати AI-системи перед масштабуванням розгортання.</p>
<p>Це включає в себе вивчення дозволів на рольовий доступ, меж даних, систем моніторингу та процесів поетапного розгортання.</p>
<p>Дослідження IBM Institute for Business Value показують, що організації, які успішно розгортають AI в масштабі, зазвичай впроваджують рамки управління та ризиків разом із технологією.</p>
<p>Економічний вплив</p>
<p>Нарешті, покупці на підприємствах потребують чіткої фінансової розповіді, перш ніж затвердити великомасштабні розгортання.</p>
<p>Ініціативи AI, які демонструють вимірне зниження витрат, підвищення продуктивності або нові можливості для отримання прибутку, значно частіше отримують затвердження бюджету.</p>
<p>Без обґрунтованої економічної моделі багато ініціатив AI залишаються експериментальними проектами, а не операційними системами.</p>
<p>Внутрішні розмови, які визначають результати угоди з підприємством без участі постачальника</p>
<p>Однією з визначальних характеристик продажів на підприємствах є те, що постачальники відсутні в більшості розмов, які визначають остаточний результат.</p>
<p>Внутрішні обговорення між фінансовими командами, технічним керівництвом та керівниками часто формують рішення про закупівлю задовго після завершення демонстрацій продукту.</p>
<p>У цих обговореннях внутрішній прихильник часто стає основним адвокатом продукту.</p>
<p>Надання прихильникам лаконічних матеріалів, таких як короткий внутрішній бізнес-кейс, що описує проблему, запропоноване рішення та очікуваний фінансовий вплив, може допомогти їм вирішити проблеми, порушені іншими зацікавленими сторонами.</p>
<p>Оскільки в продажах на підприємствах найважливіші розмови часто ті, в яких постачальник не бере участі.</p>
<p>Що відрізняє AI-компанії, які виграють контракти з підприємствами, від тих, хто залишається застряглим у пілотній пустці</p>
<p>Оскільки штучний інтелект продовжує переходити від експериментів до корпоративної інфраструктури, динаміка корпоративних технологічних закупівель стає більш складною.</p>
<p>Для AI-стартапів, які будують AI-платформи, виграш угоди з підприємством все більше залежить не лише від продуктивності продукту, але й від допомоги організаціям у навігації внутрішнього узгодження щодо ризиків, управління, операційного впливу та фінансової цінності.</p>
<p>У найближчі роки компанії, які досягнуть успіху в AI на підприємствах, не просто матимуть найпросунутіші моделі, але й розумітимуть, як великі організації насправді приймають рішення.</p>
<p>Kirsten Co, MBA, MS є генеральним директором K&amp;Company, яка допомагає AI-стартапам знаходити та утримувати клієнтів на підприємствах. Вона має 15-річний досвід у продажах підприємствам, розвитку бізнесу та операціях у технологічних компаніях у Сполучених Штатах, Азіатсько-Тихоокеанському регіоні та Європі та виступає як автор Insider Monkey, який висвітлює впровадження AI на підприємствах, стратегію виходу на ринок та перспективні AI-компанії для інвесторів.</p>