Як успіх готує компанії до невдачі — і як уникнути цієї пастки

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">Версія цієї статті спочатку з'явилася в інформаційному бюлетені Quartz Leadership. <a href="https://qz.com/newsletter">Підпишіться тут, щоб отримувати останні новини та аналітику з лідерства прямо на вашу електронну пошту</a>.</p> <p class="yf-1fy9kyt">У грецькій та римській міфології ми знаходимо історію про Ікара, чоловіка, який отримав крила від свого батька, майстра-ремісника, з попередженням не літати надто близько до сонця.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Потім, у типовій для бунтівної молоді манері, з якою багато хто з нас може себе ототожнити, самовпевнений Ікар все ж таки полетів надто близько до сонця. Його крила розтанули, і він впав з неба в морську могилу в куточку Середземномор'я, який багато хто досі називає Ікарійським морем.</p> <p class="yf-1fy9kyt">У 1990 році Денні Міллер ввів термін «Парадокс Ікара» у своїй однойменній книзі, посилаючись на явище, коли успішні компанії зазнають невдачі після тривалого періоду успіху через ті самі умови або атрибути, які призвели до їхнього початкового успіху. Відомі приклади включають Blockbuster, який був надто відданий фізичним магазинам, щоб придбати Netflix, або Kodak, який був надто зосереджений на плівці, щоб прийняти цифрову фотографію.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Найближчий родич Парадоксу Ікара — Парадокс стабільності, або організаційна інерція, які вказують на подібну динаміку та потенційну ахіллесову п'яту: бізнеси схильні надмірно інвестувати в те, що вже працює, що з часом може послабити адаптацію.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Хоч як це може здатися неінтуїтивним, успіх і стабільність можуть призвести до невдачі деяких організацій. Системи та лідерська поведінка, які роблять компанії успішними, так само легко можуть ускладнити адаптацію, коли ринок змінюється.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Що, здається, зовсім не справедливо. Стабільність — це те, що намагаються створити більшість лідерів. Передбачувано хороші, повторювані результати від чітких процесів і якомога менше хаосу.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Але що, якщо одна з найбільших загроз для організацій — це не нестабільність, а скоріше комфортна рутина, створена успіхом?</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Парадокс стабільності проявляється, коли лідери плутають повторюваність із стійкістю», — сказав Даніель Альканджа, CEO Trio, фінтех-інженерної компанії, яка допомагає компаніям створювати та масштабувати фінансові продукти.</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Системи та правила, які допомогли вам зростати, замикаються так щільно, що команди впадають у звичку і починають припускати: «Ми робимо це так». У житті більшості компаній настає час, коли структура — «до кого мені звернутися, щоб це зробити?» — стає важливою», — сказав Альканджа.</p> <p class="yf-1fy9kyt">На початку успіх часто досягається завдяки інтенсивності засновника, імпровізації та тісному контакту з клієнтами, сказав Джей Ді Міллер, радник компанії та автор книги «Посібник CRO з перемоги в приватних інвестиціях».</p> <p class="yf-1fy9kyt">Міллер часто каже клієнтам: «Те, що привело вас сюди, не приведе вас туди». </p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">«Щоразу, коли ми робили щось, що приносило нам винагороду, людська природа хоче робити це знову», — сказав Міллер. «І тому, якщо засновник вивів мою компанію з доходу в 1 мільйон доларів до 10 мільйонів доларів і отримав винагороду, він буде схильний думати, що йому просто потрібно продовжувати робити те саме.</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Проблема в тому, що щоб вивести компанію з 10 мільйонів до 50 мільйонів доларів, він не може фізично зв'язатися з усіма цими клієнтами та потенційними клієнтами — і йому потрібно найняти команду людей для продажу в масштабі», — сказав Міллер. «Це вимагає величезного повороту від ролі єдиного, зіркового гравця до ролі архітектора машини, яка працює передбачувано, навіть коли вас немає в кімнаті».</p> <p class="yf-1fy9kyt">Міллер визнає невід'ємну складність.</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Це означає мати людей, які спочатку не будуть так добре реагувати на запити клієнтів, як міг би засновник — і засновник повинен буде протистояти спокусі говорити першим, дозволяючи своїм новим співробітникам робити помилки, які зрештою навчать їх бути успішними», — сказав Міллер. «Це також означає, що нові лідери змінять спосіб виконання завдань, еволюціонуючи робочі процеси або пропозиції продуктів від того, як їх спочатку встановив засновник, тому що вони більш ефективні, більш чутливі до мінливих потреб або з якоїсь іншої причини».</p> <p class="yf-1fy9kyt">Парадокс виникає, коли лідери продовжують намагатися вирішити наступний етап зростання за допомогою інструментів попереднього етапу.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Дослідження організаційної амбідекстрії розповідають ту саму історію: лідери повинні підтримувати високорівневе виконання, одночасно створюючи потенціал для адаптації до мінливих умов.</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Одним із непередбачених недоліків попереднього довгострокового успіху є те, що він приваблює людей, які хочуть продовжувати прагнути до такого успіху (вони знають, як його досягти, і отримують за це винагороду), і тому захищають існуючі методи та підтримують стабільність», — сказала Діа Сагар, CFO AWA Studios, видавничої та розважальної компанії.</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Щоб уникнути такого застою, співробітники повинні бути стимульовані до інновацій та пошуку успіху по-новому, перш ніж бізнес залишиться позаду», — сказала Сагар. «Якщо бізнес зможе показати, що ринок і споживачі також винагороджують ці зміни, співробітники зрозуміють, що їхній власний індивідуальний успіх, а не тільки успіх організації, вимагає від них творчості та прийняття нових способів роботи. З часом той самий бізнес буде працювати за новим набором правил, але може виявити, що він навіть успішніший, ніж раніше».</p> <p class="yf-1fy9kyt">Успіх породжує комфорт, комфорт породжує рутину, а рутина породжує правила, які люди в організації перестають ставити під сумнів, сказав Джеймс Вайс, керуючий директор Big Drop, повносервісного цифрового агентства.</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Як тільки щось починає працювати, дивовижно швидко фокус зміщується з «давайте експериментувати та пробувати нове» на «давайте нічого не змінювати, тому що це працює»», — сказав Вайс. «Ви починаєте створювати внутрішні правила для того, як все робиться. Процес дизайну. Процес розробки. Маркетинговий процес. Процес комунікації з клієнтами. І спочатку це все дуже корисно. Все стає більш налагодженим. Люди знають, що відбувається. І керівництво думає: «Ага, добре, нарешті у нас є якась структура».</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Але потім відбувається щось тонке», — сказав Вайс. «Люди перестають запитувати, чому існує процес. Я бачу, як це відбувається весь час, коли наше агентство працює з корпоративними компаніями над редизайном їхніх веб-сайтів. Вони дотримуються процесу, створеного п'ять або десять років тому. Але успіх також створює шари. Більше людей для затвердження. Більше відділів для залучення. Більше людей для захисту статус-кво».</p> <p class="yf-1fy9kyt">Рішення цієї стагнації просте, але вимагає зусиль від керівництва, сказав Вайс.</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Якщо ми довго були успішними в чомусь, ми можемо стати стійкими до спроб нового, тому що це здається ризикованим, навіть невірним», — сказав Джон Ченг, засновник EZRA, виробничого партнера для стартапів та малих і середніх компаній безпосередньо від виробника.</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Мені довелося змусити свою команду переосмислити те, що принесло нам успіх спочатку», — сказав Ченг. «Ми проводимо невеликі експерименти, невеликі пілотні проекти, які навмисно тестують наші священні процеси. Ми робимо це не для того, щоб зламати їх; ми робимо це, щоб навантажити їх, щоб зберегти їх гнучкими».</p> <p class="yf-1fy9kyt">Менеджери можуть запобігти внутрішній стагнації, «винагороджуючи незгоду, винагороджуючи навчання, а не тільки успіх», — сказав Ченг.</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Ми хочемо, щоб стабільність була фундаментом, на якому ми можемо впроваджувати інновації, а не в'язницею, в якій ми не можемо впроваджувати інновації», — сказав він. «Ми хочемо бути організацією, настільки стабільною, настільки вкоріненою в тому, хто ми є, що ми можемо змінювати стіни, які ми побудували навколо себе, коли ринок змінюється».</p> <p class="yf-1fy9kyt">Лідерство може втратити адаптивність, коли вони бачать свій бізнес лише з кабінету, сказала Нікола Лейпер, директор Espresso Translations, глобальної перекладацької фірми.</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Робота в окопах дозволяє мені залишатися залученою до бізнесу, а не бути стороннім спостерігачем, який зосереджується виключно на цифрах», — сказала Лейпер. «Після 15 років мої найкращі ідеї продовжують надходити від роботи на виробничому майданчику, а не від перебування в кабінеті. Я переглядаю приблизно 10,5% нашого місячного випуску, щоб підтримувати свої навички перекладу в гостроті».</p> <p class="yf-1fy9kyt">Деякі поради:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">Визначте процеси, які, на думку нікого, не можна ставити під сумнів.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Запитайте, де компанія все ще оптимізує для ринку вчорашнього дня.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Шукайте сфери, де ефективність замінила цікавість.</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">Сильне лідерство не відмовляється від стабільності, а скоріше робить адаптивність частиною стабільності.</p> <p class="yf-1fy9kyt">«Компанії, які ставлять під сумнів власні процеси, зазвичай змінюються швидше, ніж ті, хто намагається дотримуватися традицій», — сказав Вайс. «Лідерство повинно відчувати дискомфорт від власного успіху».</p> </div>