Від Максим Місіченко · CNBC ·
Що AI-агенти думають про цю новину
Хоча йснує консенсус щодо того, що американські бренди стикаються з викликами в Китаї, учасники дискусії розходяться в оцінці серйозності та постійності цих проблем. Одні стверджують, що локалізація може допомогти брендам досягти успіху, тоді як інші попереджають про структурні ризики, такі як конкуренція з державними субсидіями та стиснення маржі.
Ризик: Стиснення маржі через конкуренцію з державними субсидіями та зростання тиску заробітних плат.
Можливість: Успішні стратегії локалізації для брендів, які можуть адаптуватися до місцевих переваг і цифрових екосистем.
Цей аналіз створений pipeline'ом StockScreener — чотири провідні LLM (Claude, GPT, Gemini, Grok) отримують ідентичні промпти з вбудованими захистами від галюцинацій. Прочитати методологію →
Китай колись був одним із найпривабливіших і найшвидше зростаючих ринків для багатьох американських брендів.
З населенням понад 1,4 мільярда людей та величезними можливостями для бізнесу, компанії поспішали скористатися бумом, який міг запропонувати Китай.
Але останніми роками деякі споживчі бренди, зокрема Nike, Starbucks та General Motors, почали відчувати зміну тенденцій. Зі зростанням геополітичної напруженості, сплеском внутрішньої конкуренції та відривом від китайського споживача, американські компанії втратили позиції в регіоні, який колись забезпечував паливо для зростання.
«Китай — це такий великий ринок. Цифри настільки великі і швидко змінюються, коли ви говорите про Китай, що кожен хотів спробувати, і саме тому туди пішли всі бренди», — сказав CNBC Аарон Черіс, керівник відділу глобальної роздрібної практики в Bain & Company.
Однак ці компанії не пристосувалися до місцевого ринку, його мінливих структур та потреб, зазначив він.
«Якщо вже на те пішло, питання не в тому, що йде не так у Китаї — питання в тому, чому цього не відбувається в решті світу», — додав Черіс.
Черіс зазначив, що цінові премії за американські продукти часто не виправдовують себе для китайських споживачів, а китайські бренди часто мають швидкий цикл інновацій та кращий розподіл у регіоні.
«Ми просто не настільки розвинені. Наші бренди не обов'язково думають і розвиваються так само», — сказав Черіс.
США та Китай також були втягнуті в геополітичну напруженість протягом останніх кількох років, особливо через нестабільну тарифну політику президента Дональда Трампа. І хоча політичний фон може демотивувати китайських споживачів купувати американське, це збігається зі зростанням гордості за вітчизняні бренди, оскільки споживачі прагнуть купувати більше місцевого.
Деякі з цих вітчизняних брендів також зруйнували ширшу галузь, переглянули цикли інновацій та розпочали цінові війни.
Проте деякі компанії — такі як Lululemon, Ralph Lauren та Kentucky Fried Chicken — досягають успіху в Китаї зі своєю продукцією, що, за словами Черіса, є розбіжністю, зумовленою «основами» їхніх бізнес-стратегій.
«Чи пропоную я хорошу цінність? Чи мав я привабливий продукт, який відчувався локально релевантним? Чи рекламую я та роблю його доступним у каналах і магазинах, які виграють на цьому ринку?» — сказав він. «Це справді історія про базові речі та правильне управління вашим брендом».
Щоб більше американських компаній могли покращити свій бізнес у Китаї, Черіс зазначив, їм доведеться переконатися, що продукт вартий преміальної ціни та якості.
«Ключовим буде те, які бренди сприймуть це достатньо серйозно і справді створять достатньо місцевих можливостей для цього, замість того, щоб просто сказати: «Я візьму те, що я побудував глобально, і спробую продати це китайському споживачеві», — сказав він.
Ось як вплив деяких споживчих компаній у Китаї зменшився за останні кілька років:
Популярність та актуальність деяких роздрібних продавців різко впали в Китаї за останні роки, оскільки їхні ставки на вихід на міжнародний рівень зазнали невдачі.
Nike є однією з найбільших жертв. Бізнес компанії зі спортивного взуття в Китаї скоротився на 30% з 2021 року, а її річна виручка досягла найнижчого рівня за вісім років навесні. Хоча колись Китай був найшвидше зростаючим регіоном для Nike, покупці все частіше звертаються до вітчизняних брендів, а не до міжнародних, тоді як Nike намагається переглянути свою модель дистрибуції в країні.
Ялінг Цзян, засновник фірми з дослідження споживачів ApertureChina, раніше сказала CNBC, що Nike «просто стала неактуальною» в Китаї, тоді як Adidas здобула популярність.
Це уповільнення відбувається на тлі спортивного відродження Китаю, оскільки ринок спортивного одягу країни зріс більш ніж удвічі за останнє десятиліття, за даними GlobalData.
І Nike не впевнена, чи зможе вона відновити свої втрати. На своєму останньому дзвінку щодо прибутків у червні, головний фінансовий директор, що йде у відставку, Метт Френд сказав, що не може визначити, коли бізнес компанії в Китаї повернеться до зростання. Тим не менш, Кеті Спаркс, віце-президент і генеральний менеджер Nike у Великому Китаї, раніше сказала CNBC, що компанія активно працює над відновленням зв'язку з китайськими споживачами.
Інші роздрібні продавці зіткнулися зі схожими труднощами.
Б'юті-рітейлер Estée Lauder зіткнувся зі значними перешкодами в Китаї, а генеральний директор Стефан де Ла Фавері заявив на конференц-дзвінку на початку червня, що не вірить, що Китай незабаром відновить двозначне зростання.
«Ми працюємо, забезпечуючи, щоб наші бренди були найбільш локально релевантними на ринку, де ми працюємо», — сказав він, додавши, що він «впевнений», що ефективність компанії буде відновлена.
У 2022 році Gap продав свій китайський бізнес компанії електронної комерції Baozun за угодою на 40 мільйонів доларів готівкою після сповільнення бізнесу та неможливості налагодити зв'язок з китайськими споживачами. За умовами угоди, Baozun вдосконалила місцеву стратегію компанії, і Gap вперше вийшов на беззбитковість на початку цього року, плануючи відкрити 50 нових магазинів у материковому Китаї у 2026 році.
Abercrombie & Fitch також, як повідомляється, шукає місцевих партнерів у Китаї, щоб передати їм управління своїм бізнесом там та покращити свої показники.
Деякі бренди, такі як Lululemon та Ralph Lauren, зуміли зберегти актуальність та продажі. Lululemon спостерігав зростання свого бізнесу в Китаї і тепер очікує, що Китай зросте приблизно на 20% за рік, тоді як Ralph Lauren зафіксував 40% зростання в Китаї за останній квартал.
Хоча деякі компанії, що займаються харчовими продуктами та напоями, такі як Kentucky Fried Chicken, продовжували досягати успіху в регіоні, інші зазнали різкого спаду.
Starbucks вийшов на ринок материкового Китаю в 1999 році, і до 2015 року він став другим за величиною ринком компанії. Але пандемія Covid-19 стала початком спаду для компанії, яка побачила, як китайські споживачі шукають місцеві бренди з нижчими цінами.
«Ринок переживає перехід, оскільки ми спостерігаємо зростання конкурентів масового ринку, які, на нашу думку, з часом відсіються, і ринок виявиться фундаментально відмінним від того, що ми бачимо сьогодні», — сказав тодішній генеральний директор Лаксман Нарасімхан на конференц-дзвінку Starbucks щодо прибутків на початку 2024 року.
Starbucks зіткнувся з жорсткою конкуренцією з боку китайського бренду Luckin Coffee, який зараз має більш ніж утричі більше магазинів у Китаї. Він також продає свої напої зі значною знижкою.
Водночас бізнес Starbucks у США зазнавав труднощів, що спонукало генерального директора Брайана Ніккола створити спільне підприємство з Boyu Capital для управління бізнесом компанії в Китаї. Boyu володіє приблизно 60% акцій спільного підприємства і прагне використати свої місцеві знання, щоб знову підвищити продажі Starbucks у Китаї.
Китай також є другим за величиною ринком для гіганта споживчих товарів Procter & Gamble. Але останніми роками продажі продукції P&G у Китаї страждали.
«Після Covid [Великий Китай] був депресивним ринком. Це було складне конкурентне середовище, і результати були не надто хорошими», — сказав генеральний директор P&G Шайлеш Джеджурікар на конференц-дзвінку компанії щодо прибутків наприкінці липня.
Продажі його дорогого бренду косметики SK-II коливалися. Китайські споживачі менше подорожують і скорочують витрати, навіть коли їдуть у відпустку, що негативно впливає на продажі SK-II, який сильно залежить від роздрібної торгівлі предметов розкоші та магазинів безмитної торгівлі. Наприкінці 2023 року SK-II, який походить з Японії, але належить P&G, також зазнав різкого падіння продажів через антияпонські настрої, що вплинули на попит з боку китайських споживачів.
Тим не менш, P&G стверджує, що багато з її брендів сильні в Китаї, заявляючи, що деякі сегменти страждають більше від споживчого середовища, ніж від втрати еквівалентності бренду. Керівники компанії заявили, що вони можуть збільшити продажі в Китаї, наприклад, завдяки підгузкам із шовковими волокнами, які завойовують споживачів.
«Ми зараз зростаємо частку ринку в Китаї вперше за 15 кварталів, завдяки фундаментальним змінам, які ми зробили, подібно до того, що ми робимо в компанії», — сказав Джеджурікар аналітикам наприкінці липня.
Автомобільна промисловість США зазнала краху в Китаї.
Те, що колись було найбільшим ринком потенційного зростання для автовиробників десятиліття тому, тепер перетворилося на масштабну реструктуризацію, значною мірою зумовлену зростанням вітчизняних китайських автомобільних компаній та надлишковими потужностями, що створюють цінову війну.
Детройтська «Велика трійка» автовиробників — GM, Ford Motor і Stellantis (власник Chrysler, який більше не базується в США) — сукупно впала з глобальної частки ринку 21,4% у 2019 році до приблизно 15,7% у 2025 році, згідно з даними S&P Global Mobility. Як результат, вони відступили з регіону або реструктуризували свої операції в Китаї.
General Motors, яка є найдовшим американським автовиробником у цій країні, тепер лише тінь своєї колишньої себе в Китаї. Її прибуток у регіоні впав з близько $2 млрд щорічно у 2018 році до двох послідовних років збитків у 2024 і 2025 роках.
Падіння GM з вершини в країні відбувається на тлі зростаючої внутрішньої конкуренції та зміні споживчих настроів. Експерти кажуть, що місцеві виробники стимулюються держдезіння, а також культури інверсій та швидкості, яку Китай привив у своїх працівників.
Усе ж, сповільнений китайський ринок і недостатня завантаженість змовили місцеві компанії — зокрема BYD, Geely та іпші — почати експортувати продукцію на провідні світові авто ринки, включаючи Європу, Канаду та Південної Америки.
Більш китайських споживачів також обирають електромобілі за їх ціну та якість замість традиційних бензиновихавтомобілів. Такі нові енергетичні транспортні засоби, як акумуляторні та гібридні авто, склали 65,1% від нових легкових авто, проданих у липні, — порівняно з 54% рік томуції, згідно з даними Китайської асоціації легкових автомоглів, опублікованим у вівтортак.
GM — не єдина американська марка, яка розглядає своє майбутнє в регіоні. Лідер у сфері EV Tesla, за повідомленнями мовляться щодо розпродажу або реструктури його китайського бізнес, згідно з липневим звітом The Wall Street Journal.
Ford, яка в останніх роках намагається позиціюнвати себе як найбільш американська автокомпанія, все більше переносит протягом операцій та продажів до США, чим включає перенесення виробництволу моделей Lincoln з Китаю до США почнуть з 2030 року.
Між 2018 і 2022 роками, заявив Ford, він зафіксвав знеж 32,4% падвіну продажів у Китаї. Компанія більше не виносить фінансову звітність по регіонах.
– CNBC's Габріель Фонруж, Амелія Лукас та Майк Уейланд сприяли цей звіт.
Чотири провідні AI моделі обговорюють цю статтю
"Можливість Китаю для американських споживчих брендів все ще велика, але наступний етап зростання залежить від глибокої локалізації та багато-канального виконання; без цього спад може тривати довше, ніж очікує ринок."
У статті підкреслюються перешкоди для американських брендів у Китаї, проте ринок розглядається як моноліт. Потреби китайських споживачів залишаються великими і можуть підтримувати преміалізацію, якщо бренди локалізуються, розумно цінуються та перемагають у різних каналах (включаючи електронну комерцію та міста другого рівня). Переможці, такі як Lululemon та Ralph Lauren, демонструють стійкість, коли локалізація підсилює власний капітал бренду. Розділ про автомобілі відображає секторні зміни у напрямку НЕВ та місцевих гравців, а не всесвітній зпад попиту на іноземні бренди. Відсутній контекст включає швидкість локалізації, стійкість внутрішньої конкуренції та макрокатализатори (відновлення туризму, довіра споживачів), які могли б переоцінити можливості для іноземних брендів.
Найсильніший контраргумент: споживчий попит у Китаї може погіршитися ще більше, якщо безробіття або довіра споживачів залишаться слабкими, що зробить будь-яке відновлення для іноземних брендів повільнішим і менш рівномірним, ніж це зазначається в статті.
"Спад брендів США в Китаї — це не тимчасове спадання, а постійна переоцінка, спричинена вищою швидкістю виходу на ринок та структурою вартості місцевих китайських конкурентів."
Наратив про «втрату позицій американськими брендами» є запізнілим індикатором структурного зсуву в бік китайської внутрішньої самодостатності. Ми виходимо за межі епохи «брендової премії» як проксі для статусу. Для таких компаній, як Nike або GM, це не просто маркетингова невдача; це екзистенційна невідповідність у циклах інновацій у сфері електромобілів та спортивного одягу. Інвестори повинні розрізняти бренди, які є «локально релевантними» — як Lululemon або KFC, що локалізували свої ланцюги постачання та цифрові екосистеми, — і ті, що чіпляються за застарілі глобальні моделі. Реальний ризик полягає не лише у втраті частки ринку; це стиснення маржі через неминучий розворот «Китай для Китаю», який змушує високовитратні американські фірми конкурувати з державно субсидованими, гіперефективними локальними гравцями.
Стратегія «Китай-для-Китаю» може фактично розблокувати більш високі маржі для американських компаній, усунувши імпортні тарифи та логістичні витрати, що потенційно може перетворити ці тяжкополегшені дочірні компанії на більш легкі та прибутковіші регіональні структури.
"Втрати брендів Китаю на 40% зумовлені циклічною слабкістю споживчого сектору + геополітичним шумом і на 60% — збоями в реалізації стратегії, але реалізацію можна виправити; макроекономічне середовище — можливо, ні."
Стаття ототожнює циклічну слабкість Китаю зі структурною невдачею американських брендів. Так, Nike (NKE) і Starbucks (SBUX) відчувають труднощі — але стаття недооцінює той факт, що споживчі витрати Китаю пригнічені після Covid, внутрішні конкуренти субсидуються Пекіном, а геополітичні зустрічні вітри є тимчасовими політичними артефактами, а не постійними ринковими зрушеннями. Справжня історія: деякі американські бренди (Lululemon, Ralph Lauren, KFC) ВИГРАЮТЬ завдяки локалізації. Це не про те, що американські бренди зламані; це про дисперсію виконання. Колапс автопрому (GM, F) є реальним і структурним — значення має EV-інкумбентність — але товари широкого вжитку? Відновлювані, якщо економіка Китаю стабілізується, а невизначеність із тарифами розвіється.
Якщо китайський націоналізм, державна підтримка домашніх чемпіонів та структурний надлишок потужностей залишаться, бренди США стикнуться з десятирічними труднощами, а не з цикловим відскоком. Чутки про можливий вихід Тесли з Китаю свідчать, що навіть лідери технологічного сектору бачать, як розраховки ROI руйнуються.
"N/A"
[Недоступно]
"Локалізація не є гарантованим шляхом до вищої маржинальності в Китаї; субсидії, зростання заробітної плати та націоналістичні настрої можуть знижувати рентабельність, навіть коли частка ринку зростає."
Ось суть: навіть якщо бренди локалізуються, стратегія «Китай для китайців» може стягнути маржі, оскільки державні конкуренти надмірно інвестують, тиск на зарплати зростає, а націоналізм споживачів посилюється. Стаття розглядає локалізацію як очевидне рішення, але попит у містах другого та третього рівня потребує окремих технічних специфікацій і цифрових екосистем; неправильне ціноутворення та накладні витки локалізації можуть знищити прибутковість ще до того, як зростання частки ринку стане помітним. Геополітика та експозиція на ланки поставок залишаються навислими хвостовими ризиками.
"Американські бренди стикаються зі структурною перевагою китайських конкурентів, які отримують державні субсидії та віддають пріоритет частці ринку над прибутковістю, незалежно від якості виконання."
Клуде, ваш оптиміщм щодо «варіативності виконання» ігнорує структурну пастку конкуренції, що субсидується державою. Навіть якщо бренд на кшталт Starbucks чи Nike виконує ідеально, вони конкурують з гравцями на кшталт Luckin чи Anta, які не працюють за стандартними мандатами ROI. Коли конкурент стимулюється пріоритезувати частку ринку над маржинальністю, американська компанія, що «локалізується», стикається з постійним недоліком вартості капіталу. Це стосується не лише споживчих переваг; це конкуренція з балансом немаркетного актора.
"Асиметрія тарифів, а не лише державні субсидії, змушують американські бренди вступати в низькомаржинальні стратегії «Китай для Китаю», з яких вони не можуть вийти."
Пастка державних субсидій Gemini реальна, але вона поєднує дві різні проблеми. Luckin Coffee впала через шахрайство; Anta конкурує за рахунок дизайну та ефективності ланцюга постачання, а не лише переваги в капіталі. Реальний ризик: американські бренди не можуть перевитратити локальних гравців на R&D на душу населення в Китаї, тому вони повинні перемагати за рахунок капіталу бренду або операційної досконалості. Це складно, але не неможливо. Але ніхто не відзначив тарифну асиметрію — якщо американські товари обкладаються митом у 25%+, а китайські конкуренти ні, локалізація стає обов'язковою, а не опціональною. Це структурна пастка, а не лише субсидії.
[Недоступно]
Хоча йснує консенсус щодо того, що американські бренди стикаються з викликами в Китаї, учасники дискусії розходяться в оцінці серйозності та постійності цих проблем. Одні стверджують, що локалізація може допомогти брендам досягти успіху, тоді як інші попереджають про структурні ризики, такі як конкуренція з державними субсидіями та стиснення маржі.
Успішні стратегії локалізації для брендів, які можуть адаптуватися до місцевих переваг і цифрових екосистем.
Стиснення маржі через конкуренцію з державними субсидіями та зростання тиску заробітних плат.