Jenny Johnson, CEO Franklin Templeton thế hệ thứ ba, về việc quản lý hàng nghìn tỷ cho doanh nghiệp gia đình

CEO Franklin Templeton Jenny Johnson có hai công việc đồng khó khăn. Bà giám sát một công ty quỹ với gần 2 nghìn tỷ đô la Mỹ tài sản quản lý trong một ngành trải qua sự thay đổi tăng tốc, từ ETF tích cực đến token hóa. Và, với tư cách là nhà lãnh đạo thế hệ thứ ba từ gia đình Johnson, bà phụ trách di sản của một doanh nghiệp được ông nội bà khởi nghiệp cách đây 79 năm và hiện được thị trường chứng khoán định giá khoảng 13 tỷ đô la Mỹ.
Việc một doanh nghiệp gia đình như Franklin Templeton tồn tại đến thế hệ thứ ba là đáng chú ý. Johnson thường nhắc đến một câu nói xuất hiện dưới nhiều hình thức trên thế giới để làm rõ điểm này. Ở Mỹ, mọi người nói, "từ áo sơ mi đến áo sơ mi trong ba thế hệ." Ở Châu Âu, đó là "từ giày gỗ đến giày gỗ." Và ở Châu Á, đó là "từ ruộng lúa đến ruộng lúa." Cũng có câu, "Cha giàu; con quý; cháu nghèo."
Nói cách khác: thế hệ đầu xây dựng doanh nghiệp, thế hệ thứ hai phát triển nó, và thế hệ thứ ba có thể là người dẫn đến sự thất bại của nó. Dữ liệu thực tế để hỗ trợ nhận định toàn cầu này có thể tranh cãi. Một phân tích của Harvard Business Review năm 2021 vào đỉnh điểm của bộ phim truyền hình "Succession" về doanh nghiệp gia đình phát hiện rằng các thống kê thường được trích dẫn về luận điểm "thất bại thế hệ thứ ba" dựa trên một nghiên cứu đơn lẻ từ những năm 1980, và dữ liệu của nó dễ bị hiểu sai. Tuy nhiên, một doanh nghiệp gia đình có một tập hợp rủi ro đặc thù cần được xử lý theo cách đặc thù, và nhiều gia đình không chuẩn bị đúng cách. Theo Khảo sát Doanh nghiệp Gia đình Mỹ năm 2023 của PwC, chỉ có 34% doanh nghiệp gia đình có một kế hoạch kế nhiệm được lập thành văn bản.
Johnson nói rằng một thách thức bà thấy là mỗi thế hệ trải nghiệm công ty theo cách khác nhau. Người sáng lập bắt đầu với ít và nỗ lực tạo ra một thứ có giá trị. Con cái họ thấy công sức và muốn giúp mở rộng công ty. Và đến thế hệ thứ ba, môi trường khác vì doanh nghiệp đã được thiết lập chặt chẽ và các thế hệ trẻ cũng có thể đã phát triển những sở thích riêng biệt. Và những sở thích đó không luôn phù hợp với việc làm chăm chỉ.
"Thế hệ thứ ba có một cuộc sống thực sự thoải mái và rất khó để tạo động lực làm việc chăm chỉ bởi vì bạn có tất cả những thứ khác bạn có thể làm và chúng sẽ không nhất thiết thay đổi mức sống của bạn. Đó là sự phỏng đoán của tôi," bà nói với Julia Boorstin của CNBC trong tập mới nhất của podcast "CNBC Changemakers and Power Players".
Johnson được đưa vào Danh sách Changemakers của CNBC năm 2026.
Góc nhìn của bà được định hình bởi cha bà, CEO Franklin Templeton thế hệ thứ hai Charles Johnson, người đã biến công ty quỹ tương hỗ thành một công ty đầu tư toàn cầu và trở thành tỷ phú. Nhưng lộ trình lãnh đạo và di sản được định hình rõ ràng cho Jenny qua nhiều năm, và những rủi ro đặc thù trong doanh nghiệp gia đình luôn ở trong tâm trí bà. Thực tế, bà lưu ý rằng gia đình đã thuê một chuyên gia lập kế hoạch tài sản như một phần của việc kỷ niệm sinh nhật lần thứ 80 của cha, và trong số những điều chuyên gia nói với gia đình là, "Tôi đã mệt mỏi với việc xây dựng tất cả các kế hoạch tài sản này và sau đó chứng kiến sự phá hủy hoàn toàn ở các người thừa kế."
Từ nghiên cứu và trải nghiệm sống của Johnson, bà xác định một vài yếu tố then chốt để các thế hệ tiếp theo duy trì thành công. Đầu tiên, gia đình phải có một bộ giá trị được truyền dạy liên tục. Thứ hai, doanh nghiệp luôn cần chăm sóc khách hàng. Thứ ba, gia đình phải quyết định về nhân tài tốt nhất trong gia đình để trở thành người quản lý bất kỳ tài sản cụ thể nào, không có chức vụ lãnh đạo nào được trao sẵn cho bất kỳ thành viên nào.
Johnson nói rằng cha bà đã truyền dạy các giá trị và khẩu hiệu khách hàng là ưu tiên, và bà đồng ý rằng các công ty gia đình thành công phát triển mạnh mẽ dựa trên một văn hóa chung, được củng cố từ sớm. "Nếu bạn là một phần của gia đình này, bạn sống theo những giá trị này, làm việc chăm chỉ [và] làm việc với liêm chính," Johnson nói.
Nhưng lớn lên là con thứ sáu trong bảy người con, bà chưa bao giờ cho rằng mình sẽ điều hành doanh nghiệp gia đình. "Tôi thực sự chưa bao giờ thấy bản thân... là người CEO. ... Tôi chưa thực sự nghĩ về nó nhiều," bà nói.
Cuối cùng, đó là nơi việc chọn đúng thành viên gia đình cho đúng công việc phát huy tác dụng.
"Tất cả chúng tôi đều đi làm cho doanh nghiệp tại một thời điểm vì bạn cần một công việc. Đó là tiện lợi. Doanh nghiệp đang phát triển rất nhanh khi tất cả chúng tôi đều tốt nghiệp đại học. Đó là vào những năm 80. Đó là thời kỳ hoàng kim. Mọi người nhận ra quỹ tương hỗ tại thời điểm đó và bạn chỉ có sự tăng trưởng khổng lồ. ... những người đam mê thực sự tiếp tục tham gia vào doanh nghiệp trong một thời gian dài."
Bà làm việc ở nhiều vai trò khác nhau trong công ty trước khi được bổ nhiệm làm CEO vào năm 2020, chủ yếu tập trung vào công nghệ và vận hành, "và tôi thích nó," bà nói. Và bà nói rằng có nền tảng công nghệ đó rất quan trọng cho một CEO thị trường hiện nay trong thế giới của AI và token hóa. Đó cũng là một cách tiếp cận để học hỏi doanh nghiệp đến trực tiếp từ cha bà:
"Khi ông tiếp quản công ty, ông chỉ có một nhân viên bán thời gian và sau đó là chính ông. Ông đã làm mọi công việc. Ông đã là kế toán quỹ, công nghệ, dịch vụ khách hàng, người đầu tư, người bán hàng. Ở tuổi 93, chúng tôi sẽ khoanh tròn một chú thích trong một cái gì đó và gửi cho tôi một ghi chú và hỏi tôi một câu hỏi về nó. Ông hiểu ở mức độ đó."
Anh trai Greg của bà, người tập trung vào mảng đầu tư và phân phối của doanh nghiệp, là CEO trước bà. Greg hiện điều hành đội bóng bóng chày MLB San Francisco Giants — cha họ Charles là cổ đông lớn nhất của đội trước khi chuyển quyền kiểm soát cho con trai. "Tôi nghĩ rằng có nhiều người nghĩ rằng điều hành một đội thể thao vui hơn. Cá nhân tôi thích những gì tôi làm," bà nói.
Bà từng là thành viên hội đồng quản trị của Giants, nhưng bà nói bây giờ, "Anh ấy là một người quản lý tài sản tốt hơn nhiều so với tôi từng là. Anh ấy là thành viên gia đình phù hợp cho nó."
"Đó là sẵn sàng với tư cách là một gia đình để đặt cái tôi của bạn sang một bên và nói, 'Ai tốt hơn vì gia đình?'" Johnson nói. "Bạn thực sự phải quyết định ai là nhân tài tốt nhất trong gia đình để trở thành người quản lý tài sản đó."
"Vào thời điểm đó, có lý hợp lý để tôi bước vào và trở thành CEO, mặc dù đó không phải là một việc đã thành," bà nói.
Hội đồng quản trị đưa bà trải qua một đánh giá bên ngoài để so sánh với các ứng viên CEO tiềm năng khác.
Cuối cùng, "đó nhiều hơn là tôi có thể làm gì để giúp xây dựng doanh nghiệp này, di sản gia đình này. Bạn chắc chắn cảm thấy điều đó với tư cách là một phần của nó," bà nói.
Johnson nắm quyền điều hành trong đại dịch và không chờ lâu để để lại dấu ấn, với Franklin Templeton thực hiện một thương vụ mua lớn, Legg Mason, đã làm gấp đôi quy mô công ty. Bất chấp thời điểm đó, Johnson mô tả giai đoạn đại dịch như một lời nhắc nhở về tầm quan trọng của sự lãnh đạo nhất quán. "Bạn chỉ cần quản lý nó," bà nói. "Một việc khác sẽ xảy ra. Chúng ta sẽ chỉ quản lý nó."
Theo dõi và nghe podcast "CNBC Changemakers and Power Players" này và mọi tập khác trên Apple và Spotify.