Den store omsorgsbolig-pengegrab: hvordan private equity forvandlet sårbare ældre mennesker til menneskelige hæveautomater.

På en vårlig morgen i 1987 kjørte en 30 år gammel mann ved navn Robert Kilgour opp ved siden av en rekke skumfylte kirsebærtre i byen Kirkcaldy, på Skotlands østkyst, for å besøke et gammelt hotell. Bygningen var fire etasjer av svartnet viktoriansk sandstein. Kilgour var en stor mann, en snakkesalig skotte med en talent for historiefortelling. Han eide allerede et hotell i Edinburgh, men ønsket å satse på eiendomsutvikling og planla å forvandle dette gamle stedet, Station Court, til leiligheter. Noen måneder etter at han fullførte kjøpet, skrapte imidlertid den skotske regjeringen et tilskudd for utviklere som han hadde regnet med. Han hadde nettopp investert mesteparten av sine personlige sparepenger i en ubrukelig bygning i en gjennomvåt, postindustriell by. Han trengte desperat en ny idé.
Sykehjem var ikke så forskjellige fra hoteller, tenkte Kilgour. Og det vakreste var at deres eldre beboere sannsynligvis ikke ville bli fulle, stjele såpedispenserne eller invitere prostituerte tilbake til sine rom. Å forvandle Station Court til et sykehjem virket som den beste veien ut av en dårlig situasjon. Kilgour ordnet et banklån og i juni 1989 lanserte han Four Seasons Health Care, og tok navnet fra en restaurant i Midtown Manhattan der han en gang hadde spist middag.
Ved ren flaks hadde Kilgour funnet seg selv i starten på noe stort. Det følgende år startet regjeringen i Westminster å overføre ansvaret for sosial omsorg til lokale råd. Dette ga forretningsmenn som Kilgour en enorm mulighet. Rådene begynte å betale dem for å tilby senger som tidligere ble levert av NHS. Etterspørselen skjøt i været.
Kilgour åpnet tre andre hjem i Kirkcaldy, ett med utsikt over Firth of Forth, og et annet nær Dundee. I tillegg til å drive sin nye virksomhet, jonglerte han med hobbyene til en stadig rikere mann. Han samlet inn penger til et kreftveldedighetsformål, spilte tennis, nettverket kontinuerlig og begynte å drive med politikk, og kjempet (og mislyktes) for å bli en av Skotlands få konservative parlamentsmedlemmer. Ved 1997 eide han syv sykehjem over hele Fife.
Det året var han styreleder for en innsamlingsaksjon for å åpne et nytt hospice på bakken til Kirkcaldys hovedsykehus. Æresgjesten var en gretten TV-kjendis ved navn John Harvey-Jones, stjerne i et realityshow kalt Troubleshooter der han ga tøffe råd til underpresterende britiske forretningsmenn. Over glass med whisky rådet Harvey-Jones Kilgour: "Han sa at jeg var fast i en regional komfortsone. Han sa at jeg trengte å bryte ut av den og gå bredere." Kilgour var enig dypt inne.
Han hadde få kontakter i London, der de seriøse pengene var. Det slo ham at hans beste kontakt kanskje var en regnskapsfører han kjente, kalt Hamilton Anstead, som nylig hadde forlatt en jobb i et omsorgsselskap i det sørlige England. Kilgour inviterte ham opp til et hotell i Glasgow, og de to mennene utarbeidet en plan om at Anstead skulle bli med i Four Seasons som en delt administrerende direktør.
Kilgour fortalte meg alt om dette over kaffe på sin private medlemsklubb i Mayfair, et sted med høyt tak og dempet belysning med klynger av fløyelstoler arrangert for stille samtaler. Han hadde nå trådt inn i "arve"-fasen av livet sitt, sa han: mer opptatt av hva han etterlot seg enn hva som lå foran. Han nevnte ofte politikerne han var på fornavn med, som om han viste meg bildene i et godt brukt album. For det meste virket han lykkelig, men det var aspekter ved sin fortid som plaget ham.
I løpet av to år bygde Kilgour og Anstead Four Seasons til, om ikke et imperium, så en liten domene av 43 hjem spredt over hele Storbritannia. Etter hvert som virksomheten vokste, surnet imidlertid forholdet deres. Anstead følte ofte at Kilgour var mer interessert i sin politiske karriere enn i detaljene i regneark eller leverandører. ("Jeg er en strategi- og visjon person, ikke en detaljperson," sa Kilgour. "Hamilton er en briljant mikrostyring, og jeg er en gründer.")
I 1999 bestemte de to mennene seg for å selge selskapet, med ideen om at de ville fortsette som ledere. Anstead identifiserte en kjøper, et private equity-selskap kalt Alchemy Partners. Kort tid etter at de signerte avtalen, i august samme år, ringte Anstead Kilgour og sa at de desperat måtte møtes. Anstead la saken rett ut: verken han eller selskapets nye eiere ønsket at Kilgour skulle fortsette som leder i Four Seasons. Kilgour kjente temperamentet stige i ham. Han ble bedt om å forlate virksomheten han hadde skapt fra bunnen av. "Han begynte å banne og kalle meg alle mulige banninger," husket Anstead. (Kilgour fortalte meg senere at han på dette tidspunktet var utslitt og ville ut.)
Alchemy solgte Four Seasons i 2004, og selskapet ble beryktet som et mislykket eksperiment, et eksempel på dumheten i å betro eldreomsorg til private equity. "Du kan spørre meg, vel, føler jeg meg skyldig over hva som skjedde?" sa Kilgour. "Og ja, det gjør jeg, faktisk."
Private equity er avhengig av en grunnleggende teknikk kjent som leveraged buyout, som fungerer slik: du, en dealmaker, kjøper et selskap ved å bruke bare en liten del av dine egne penger. Du låner resten, og overfører all denne gjelden til selskapet du nettopp har kjøpt. I praksis går selskapet i gjeld for å betale for seg selv. Hvis alt går bra, selger du selskapet med fortjeneste og høster fruktene. Hvis ikke, er det selskapet, ikke du, som står ansvarlig for denne gjelden.
Leveraged buyouts kom først i rampelyset på 1980-tallet, da dealmakere på Wall Street begynte å målrette underpresterende selskaper og oppblåste konglomerater i USA. Deretter begynte disse amerikanske forretningsmennene og deres britiske etterlignere å lete over hele verden etter andre steder å bruke denne teknikken. Med en stadig reduserende tilførsel av undervurderte selskaper å velge mellom, fant noen av de skarpeste hodene i finans et nytt og uventet mål: sykehjem.
Ettersom folk nå levde godt opp i 80- og 90-årene, begynte finansfolk å tenke på eldre mennesker som resesjonsbestandige investeringer, og antok at sykehjemmarkedet i Storbritannia og USA ville fortsette å vokse. I Storbritannia ble mange av disse hjemmene finansiert av lokale myndigheter, som garanterte en jevn inntekt fra regjeringen. Eldre mennesker som betalte for sin egen omsorg, dekket vanligvis kostnadene ved å selge sine hus, og den stadig økende eiendomsprisene ga dem så mye boligkapital at de ble den menneskelige ekvivalenten av minibanker. Sykehjem var sporet for å ta ut kontantene sine.
Det krever en viss type sinn å se inn i verden av kolostomiposer, inkontinensbeskyttere og mykgjørende kremer og se dollartegn. Likevel, fra begynnelsen av det 21. århundre, eksploderte private equity-investeringer i sykehjem i både Storbritannia og USA. Fondforvaltere tenkte "det er alle disse velstående babyboomere som er på vei mot pensjonsalder. De har tjent en formue på sine hus, eller arvet penger fra foreldrene sine, og de har alle gullbelagte pensjonsordninger," sa Nick Hood, en sertifisert regnskapsfører som har studert Storbritannias omsorgssektor. "De gnidde hendene og sa: 'Uansett hva, etter hvert som etterspørselen øker, må prisene stige.'"
I Storbritannia fant en strøm av avtaler sted. Nye selskaper dukket opp og nye sykehjem ble bygget, noen bygget av falmede hoteller hvis klientell hadde flyttet til Sør-Spania etter fremveksten av billige flyreiser. Andre forretningsmenn kjøpte krematorier i tillegg til sykehjem, i forventning om klientenes endelige faktureringsbehov. "Private equitys tilstedeværelse i britiske sykehjem var ubetydelig for 30 år siden," sa Peter Morris, en forsker og tilknyttet stipendiat ved University of Oxford. "Siden den gang har den vokst ubønnhørlig."
Anstead og Kilgour tilhørte en liten gruppe nymintede sykehjemmillionærer. Kjernen i mange av disse nye formuen var en teknikk finansfolk kalte "salg og leasing tilbake". Du ville ta et sykehjem og dele det opp i et driftselskap, eller "opco", som håndterte alt som angikk driften av omsorgen, fra personale til senger, medisinbokser og bestikk. På den andre siden hadde du eiendomsselskapet, eller "propco", som nå eide den fysiske boligen. Etter å ha delt disse i to, kunne du selge propco til noen andre, slik at du raskt kunne skaffe deg kontanter (dette var hvordan Anstead og Kilgour i utgangspunktet klarte å vokse Four Seasons til 43 hjem på bare to år).
I teorien var salg og leasing tilbake en effektiv måte å skaffe penger på, med eiendomsmeglere som mellomledd mellom fondforvaltere som kjøpte og solgte hjemmene. "I praksis var mange av avtalene banale," sa Paul Saper, en tidligere helseforenkler. Et sykehjem som ikke lenger eide sin egen eiendom, var som en familie som solgte huset sitt til en grådig utleier. Hvis utleieren bestemte seg for å øke leien, ville åpenbart familien ha mindre å bruke på andre nødvendigheter.
"Det er en frase vennene mine bruker når de analyserer selskaper," sa Hood til meg. "Fallskjermseilere." Akkurat som en fallskjermseiler seiler gjennom luften støttet bare av spredningen av vingene, kan et selskap seile langs i en stund støttet bare av stabiliteten i kontantstrømmen. Men hvis det er overbelastet med gjeld, eller låst inne i eskalerende leiebetalinger, vil kontantstrømmen tørke opp og "det styrter til jorden. Fordi det ikke har noe som holder det der oppe."
Etter at Anstead og Kilgour solgte Four Seasons, ble den overført mellom en rekke forskjellige eiere. Alchemy solgte selskapet i 2004 til et tysk forsikringsselskap kalt Allianz Capital Partners, som deretter solgte det til en qatarsk private equity-fond i 2006. Da den økonomiske krisen kom i 2008, hadde sykehusets gjeld steget til estimerte 1,56 milliarder kroner. Ettersom deres qatarske eiere ikke kunne finne noen som var villige til å refinansiere selskapet, havnet Four Seasons i hendene på sine kreditorer, ledet av Royal Bank of Scotland. "Det var fantastisk for finansfolkene, som satte inn disse tilsynelatende smarte strukturene som tok ut egenkapital og erstattet den med gjeld," sa Ros Altmann, en konservativ lord som har studert sektoren. "De spilte økonomisk pass-the-parcel med eldre menneskers liv. De kunne stable på seg så mye gjeld som de ville, og det var ingenting som stoppet dem."
Ved februar 2012 letet fortsatt RBS etter en kjøper, og det var kommet frem rykter om en budkrig. Blant rivalene om kontrollen over Four Seasons var en kanadisk pensjonsfond, Abu Dhabi Investment Authority, en Hong Kong-milliardær og fire private equity-selskaper, inkludert Terra Firma, grunnlagt av Guy Hands.
Etter å ha startet på handelsgulvet i Goldman Sachs, hadde Hands gjort seg et navn i det japanske selskapet Nomura, kjøpt opp tog og puber, blant annet. Han var ambisiøs og hadde en kompromissløs holdning. Når teamet hans nådde de siste, hektiske stadiene av en avtale, fikk Hands knapt sove. Han var kjent for å ha et temperament. "Jeg er ikke en spesielt imøtekommende person," sa han til meg. I en FT-rapport i 2024 anklaget flere tidligere kolleger Hands for å skrike og rase mot ansatte og ydmyke junioransatte. (Hands og Terra Firma benektet på det sterkeste disse anklagene.)
I 2002 brøt han ut av Nomura for å grunnlegge Terra Firma, et uttrykk som ble brukt av 17. århundrets venetianske kjøpmenn for å beskrive områdene i Italia som ble styrt av Venezia. Akkurat som en doge overvåket sitt kongerike fra andre siden av vannet, flyttet Hands offshore, til skatteparadiset Guernsey.
Til tross for sine store ambisjoner, var imidlertid ikke alle hans avtaler en stor suksess. I 2007 kjøpte Terra Firma EMI, det ikoniske britiske plateselskapet som hadde spilt inn The Beatles i sine Abbey Road-studioer. Matchen var dårlig fra starten. Hands hadde liten forståelse for musikkbransjen eller makten artistene hadde over plateselskapet, og hans kliniske tilnærming til profittskaping etterlot noen musikere kalde. Paul McCartney beskrev hvordan EMI ble "kjedelig" da den var under Terra Firmas kontroll, mens Radiohead var så rasende over den nye ledelsen at de slapp et album på nettsiden sin og omgått plateselskapet. To år inn i sin nye eierskap rapporterte EMI tap på 1,75 milliarder kroner, og i 2011 overga Hands kontrollen til sine kreditorer, Citibank. (Senere insisterte Hands overfor meg at avtalens opposisjon fortsatt var "100 % riktig" og ville ha gitt Terra Firmas investorer over 14 milliarder kroner "hvis Citigroup ikke hadde overtatt selskapet".)
Med sitt rykte nå svekket, var Hands desperat etter å overbevise verden om at han fortsatt kunne gjøre jobben sin, og landet snart på omsorgssektoren.
I begynnelsen av 2012 holdt Terra Firma 10 styremøter der partnerne hektisk analyserte sider og sider med presentasjoner. Deres forslag var basert på et enkelt premiss: de ville gjøre Four Seasons til "IBM i omsorg", og tilby pålitelige, uanseelige tjenester til lokale råd, akkurat som IBM hadde solgt pålitelige, uanseelige datasystemer til offentlig sektor. I kampen om oppkjøp vant Terra Firmas tilbud.
Ikke alle var glade. Mark Drakeford, daværende førsteminister for Wales, var bekymret for at Terra Firma planla å legge Four Seasons til en samling av urelaterte eiendeler: et plantesenterfirma, en gruppe vindmøller, Odeon-kinoene og et utvalg av motorveistasjoner i Tyskland. "Eldre mennesker er medborgere, ikke varer," skrev Drakeford senere, og sammenlignet transaksjonen med å kjøpe en sekk med kompost eller en potte med geranium. "Det er rett og slett ikke godt nok."
Hands fortalte meg at han ønsket å forbedre kvaliteten på omsorgen i Four Seasons for å tiltrekke seg flere beboere, noe som igjen ville gjøre virksomheten mer lønnsom. "Kostnaden for å gjøre det ville vært omtrent 1 100 kroner per uke [per seng]," sa han. "Og vi ble betalt rundt 550 kroner av lokale myndigheter." Terra Firma hadde kjøpt selskapet for 825 millioner kroner, og lagt ned 325 millioner kroner av investorenes penger og lånt resten. Selv om selskapet betalte ned noe av Four Seasons' eksisterende forpliktelser, var selskapet fortsatt belaste med gjeld, og rentebetalinger på 50 millioner kroner hvert år. I mai 2015 skisserte kansler George Osborne planer om å kutte ytterligere 55 milliarder kroner fra statens budsjett. Dette gikk ned til lokale myndigheter, som kuttet finansieringen til sykehjem. Den høsten advarte kredittvurderingsbyrået Standard & Poor's om at Four Seasons var på vei til å gå tom for penger.
I Hands' syn var det regjeringens uvillighet til å bruke mer penger på sektoren som fikk planene hans til å mislykkes. "Vi trodde regjeringen ville støtte omsorg, og vi tok feil," sa han til meg. "Vi så en konservativ regjering, med eldre velgere, familieverdier, og vi trodde at disse gutta ville legge penger i denne sektoren. Og de tømte den."
Selv om strammingene utvilsomt forstyrret Hands' beregninger, var det nesten umulig å vite hva som egentlig foregikk inne i Four Seasons. Nå hadde selskapets selskapsstruktur blitt et labyrint, med 185 separate selskaper organisert over 15 forskjellige lag. Vi vet dette takket være forskning fra forensiske regnskapsførere ved University of Manchester, som studerte selskapet for en rapport fra 2016. "Reglene for kapitalisme har blitt endret gjennom konstruksjonen av uklare, komplekse strukturer."