Ba Châu Á, ba chiến lược khác nhau: Anne Tse của PepsiCo nhìn nhận thị trường snack tăng trưởng nhanh nhất thế giới

Khi một số khu vực của Trung Quốc bước vào các đợt phong tỏa liên tiếp trong chiến dịch zero-COVID của nước này, công nhân nhà máy PepsiCo tại một số "bong bóng" đã ở lại hiện trường tới 30 ngày liên tục để duy trì sản xuất. Một ca nhiễm có thể ngừng hoạt động và buộc công nhân vào diện cách ly - như đã xảy ra vào tháng 6 năm 2020, khi các ca nhiễm COVID được xác nhận tại một nhà máy của PepsiCo ở Bắc Kinh đã buộc gần 500 nhân viên vào diện cách ly.
Anne Tse, người giúp điều hành hoạt động của công ty tại Trung Quốc trong ba năm COVID-zero của đất nước, nhớ lại họ đã phải thay đổi cách làm ăn như thế nào.
"Chúng tôi phải chuyển hướng", Tse nói với Fortune, "bằng cách nhóm thị trường của chúng tôi không theo giai đoạn 'phát triển thị trường' của họ, mà theo giai đoạn 'phát triển COVID' của họ". Chỉ trong 12 giờ, nhóm của cô đã từ bỏ mô hình truyền thống nhóm các thành phố Trung Quốc theo mức độ trưởng thành của thị trường tiêu dùng của họ, thay vào đó ánh xạ hoạt động xung quanh đại dịch: tỉnh nào đang bước vào phong tỏa, ở đỉnh điểm hạn chế, hay mở cửa trở lại.
"Đó là một thử thách cam go", cô nhớ lại, "nhưng tôi nghĩ về cách nó rèn luyện tính cách và năng lực của các cộng sự của chúng tôi", cô nói.
Năng lực đó hiện đang được thử thách bởi một bộ áp lực mới sau khi Tse tiếp quản bộ phận Thực phẩm Châu Á - Thái Bình Dương của PepsiCo vào đầu năm 2025.
Chỉ đạo của cô bao trùm thứ mà cô gọi là ba Châu Á khác nhau: thị trường mới nổi như Việt Nam và Indonesia, nơi người tiêu dùng lần đầu mua đồ ăn nhẹ đóng gói; thị trường tầm trung như Trung Quốc và Thái Lan, nơi người tiêu dùng bắt đầu yêu cầu sản phẩm phân biệt; và thị trường trưởng thành bao gồm Nhật Bản và Australia, nơi nhu cầu tập trung vào sức khỏe, tiện lợi, và dân số già.
PepsiCo đang tiến lên ở Châu Á khi gã khổng lồ thực phẩm và đồ uống này đặt lại chiến lược ở Mỹ, sau cuộc chiến với nhà đầu tư tích cực Elliott Investment Management, bên đang thúc đẩy cắt giảm chi phí và biên lợi nhuận cao hơn.
"Đến năm 2030, hai phần ba tầng lớp trung lưu toàn cầu sẽ ở Châu Á", Tse chỉ ra. "Chúng ta sẽ thêm 700 triệu thành viên tầng lớp trung lưu mới vào phần thế giới của chúng ta".
Ba Châu Á, ba chiến lược
Tse gia nhập PepsiCo năm 2010 sau khi làm việc tại McKinsey và Mannings, chuỗi cửa hàng chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp thuộc sở hữu của Dairy Farm Group ở Hong Kong. Cô trở thành CEO cho Trung Quốc Đại lục năm 2021, giám đốc tiêu dùng APAC năm 2024, và CEO APAC Foods năm 2025.
Bộ phận Thực phẩm Châu Á - Thái Bình Dương của PepsiCo tạo ra doanh thu 4,6 tỷ USD năm ngoái, tăng 2%. Mặc dù là phân khúc nhỏ nhất của PepsiCo, so với hơn 93 tỷ USD doanh thu toàn công ty, đây là phân khúc tăng trưởng nhanh nhất về khối lượng, tăng 4% ngay cả khi các phân khúc khác báo cáo giảm.
Tse giám sát một khu vực đa dạng bao trùm các thị trường ở các giai đoạn phát triển rất khác nhau: Trung Quốc Đại lục, một thị trường tiêu dùng rộng lớn với cạnh tranh địa phương ngày càng gay gắt; các nền kinh tế phát triển như Hàn Quốc, Nhật Bản, Australia và New Zealand, nơi khẩu vị đã trưởng thành; và các thị trường mới nổi trên khắp Đông Nam Á và Nam Á, nơi thu nhập đang tăng nhanh.
"Chắc chắn không phải một thị trường", cô nói, chia khu vực thành ba phân khúc.
Đầu tiên là nhóm mới nổi - bao gồm Philippines, Việt Nam và Indonesia - nơi người tiêu dùng vượt qua ngưỡng thu nhập hàng năm 10.000 USD và bước vào phân khúc đồ ăn nhẹ lần đầu tiên. "Từ góc độ người tiêu dùng, họ đang khám phá phân khúc, thử nhiều thứ khác nhau", Tse nói.
PepsiCo gần đây đã đầu tư 90 triệu USD vào một nhà máy đồ ăn nhẹ ở tỉnh Hà Nam, Việt Nam, với công suất hàng năm hơn 20.000 tấn, và 200 triệu USD vào một nhà máy ở Cikarang, Indonesia, đánh dấu sự trở lại của công ty tại quốc gia này sau khi rút lui năm 2021.
Thứ hai là nhóm các quốc gia, bao gồm Trung Quốc và Thái Lan, nơi "mọi thứ đang trở nên tinh vi hơn", dẫn đến sự bùng nổ các lựa chọn đồ ăn nhẹ mới. Ví dụ, tại Trung Quốc, PepsiCo khai thác đánh giá nhà hàng để tìm hiểu sâu sắc về thứ người tiêu dùng muốn, biến các món ăn viral thành hương vị phiên bản giới hạn.
Cuối cùng là các thị trường trưởng thành như Nhật Bản, Hàn Quốc, Australia và Singapore, nơi đồ ăn nhẹ đã là "một cách sống". Nhưng người tiêu dùng cũng đang tìm kiếm sản phẩm đáp ứng nhu cầu rộng hơn, bao gồm sức khỏe và sự an lạc. Thay đổi nhân khẩu học cũng đang định hình nhu cầu. "Dân số già cần nhiều dinh dưỡng chức năng hơn", cô nói.
Một số thị trường đã chứng minh khó điều hướng hơn những thị trường khác: Trung Quốc đang trải qua suy thoái tiêu dùng và cạnh tranh giá khốc liệt, khiến giá giảm ngay cả khi khối lượng tăng. Australia, một thị trường trưởng thành hơn, cũng đang trải qua cuộc khủng hoảng chi phí sinh hoạt ảnh hưởng đến ăn vặt. Tuy nhiên, ASEAN đang chứng minh là một thị trường "rất mạnh mẽ" cho đồ ăn nhẹ của PepsiCo.
Mối đe dọa từ thương hiệu địa phương
Tháng 9 năm ngoái, nhà đầu tư tích cực Elliott Investment Management tiết lộ nắm giữ 4% cổ phần của PepsiCo và yêu cầu thay đổi tại công ty. Elliott chỉ ra rằng công ty đã trở thành "kẻ thể hiện kém xa", và lập luận rằng cần phải tập trung lại vào thị trường Bắc Mỹ quan trọng.
Tháng 12, PepsiCo đồng ý với một trong những tái cấu trúc quyết liệt nhất trong nhiều năm, bao gồm loại bỏ 20% thương hiệu Mỹ, cắt giảm việc làm, và hạ giá các sản phẩm chủ lực. Cổ phiếu PepsiCo đã tăng khoảng 23% kể từ mức thấp nhất tháng 7 năm ngoái.
Lập luận của Elliott chỉ đề cập thoáng qua về hoạt động kinh doanh quốc tế của PepsiCo, trích dẫn sức mạnh thương hiệu toàn cầu của công ty và khả năng "mở rộng tiếp tục" ở các thị trường nước ngoài, do dân số tiêu dùng tăng và tỷ lệ thấp hơn của thuốc giảm cân GLP-1.
Tuy nhiên, PepsiCo - giống nhiều thương hiệu nước ngoài - đang đối mặt với cạnh tranh nội địa ngày càng gay gắt. Trên các lĩnh vực từ ô tô đến cà phê, các công ty đa quốc gia đang thấy khó cạnh tranh hơn với sản phẩm địa phương cung cấp chất lượng tương đương với giá thấp hơn và phù hợp hơn với khẩu vị địa phương. Tại Trung Quốc, các thương hiệu đồ ăn nhẹ như Three Squirrels đã thách thức các tay chơi toàn cầu với chu kỳ sản phẩm nhanh và định giá tấn công.
"Các hãng tin nói thách thức số một vận hành ở Trung Quốc là tâm lý tiêu dùng trì trệ", Tse nói. "Nhưng mọi người trong thị trường sẽ nói với bạn cạnh tranh địa phương là thách thức lớn nhất xa".
Tháng 11 năm ngoái, PepsiCo phát hành phiên bản Quaker Oats kết hợp vi sinh vật có lợi cho sức khỏe đường ruột thông qua quá trình lên men. Sản phẩm mới kết hợp "truyền thống lên men lâu đời của Trung Quốc và năng lực khoa học thực phẩm hiện đại của PepsiCo", Tse viết trong một bài đăng trên Linkedin vào thời điểm đó.
"Cạnh tranh là tốt - chúng tôi hoan nghênh cạnh tranh vì nhiều khi cạnh tranh làm chúng tôi tốt hơn", cô nói với Fortune. "Chúng ta cần chơi cả hai trò chơi: học từ người địa phương để nhanh nhẹn, nhưng cũng bảo tồn thứ làm chúng ta độc đáo và có khả năng vượt qua chu kỳ kinh doanh".

[seo_title]: PepsiCo's PEP Điều hướng phong tỏa Trung Quốc: Công nhân làm việc 30 ngày

[meta_description]: Anne Tse của PepsiCo chia sẻ hiểu biết về tăng trưởng thị trường snack Châu Á, tiết lộ chiến lược khác biệt cho Trung Quốc, Ấn Độ và Đông Nam Á - PEP

[verdict_text]: Các thành viên hội đồng nhìn chung đồng ý rằng bộ phận Thực phẩm Châu Á - Thái Bình Dương của PepsiCo tăng trưởng cao nhưng đối mặt thách thức đáng kể, đặc biệt ở Trung Quốc. Chiến lược 'ba Châu Á' có vẻ hợp lý về mặt trí tuệ nhưng phức tạp về mặt vận hành, và quy mô phân khúc (4,6 tỷ USD) là đáng kể nhưng không mang tính chuyển đổi cho công ty. Có lo ngại về nén biên lợi nhuận và khả năng pha loãng giá trị cổ đông do mở rộng vào các thị trường biên thấp hơn.

[ai_comment_1]: Bộ phận Thực phẩm Châu Á - Thái Bình Dương của PepsiCo thực sự tăng trưởng cao (tăng trưởng khối lượng 4% so với giảm toàn công ty), nhưng bài viết nhầm lẫn *cơ hội* với *thực thi*. Playbook của Tse - ba chiến lược khác biệt cho ba bậc thị trường - có vẻ hợp lý về mặt trí tuệ, nhưng vận hành nó là một loại thuế phức tạp. Các khoản đầu tư vào Việt Nam và Indonesia (290 triệu USD kết hợp) là có thật, nhưng bài viết không bao giờ định lượng ROI kỳ vọng hoặc thời gian hoàn vốn. Việc thừa nhận 'cạnh tranh địa phương là thách thức lớn nhất' của Trung Quốc được chôn cất một cách hời hợt; Three Squirrels và các đối thủ tương tự có tốc độ và đòn bẩy định giá mà PepsiCo về cấu trúc thiếu. Thực phẩm APAC là 4,6 tỷ USD trên cơ sở 93 tỷ USD - đáng kể nhưng không mang tính chuyển đổi. Việc tái cấu trúc của Elliott tập trung vào Mỹ; Châu Á được hứa hẹn, không phải tái phân bổ vốn.

[ai_comment_2]: Chiến lược của PepsiCo ở APAC là một bước ngoặt cần thiết, nhưng bài viết lướt qua nguy cơ nén biên lợi nhuận nghiêm trọng vốn có trong mô hình 'ba Châu Á'. Mặc dù tăng trưởng khối lượng ở các thị trường mới nổi như Việt Nam và Indonesia đầy hứa hẹn, các khu vực này thường mang biên lợi nhuận hoạt động thấp hơn so với hoạt động kinh doanh Bắc Mỹ cao cấp mà Elliott hiện đang gây áp lực. PepsiCo về cơ bản đang đánh đổi doanh thu cao cấp, biên lợi nhuận cao trong nước lấy khối lượng quốc tế rủi ro thực thi cao, biên lợi nhuận thấp. Tại Trung Quốc, cạnh tranh với các tay chơi địa phương như Three Squirrels buộc phải 'chạy đua xuống đáy' về giá có khả năng xói mòn các biên lợi nhuận EBITDA mà nhà đầu tư kỳ vọng. Nếu không có cải thiện hiệu quả vận hành đáng kể, việc mở rộng địa lý này có thể pha loãng, thay vì củng cố, giá trị cổ đông lâu dài.

[ai_comment_3]: Playbook ba Châu Á của PepsiCo có ý nghĩa chiến lược: Thực phẩm Châu Á - Thái Bình Dương nhỏ (4,6 tỷ USD so với 93 tỷ USD toàn công ty) nhưng tăng trưởng nhanh nhất về khối lượng (+4%) và đứng trước nhu cầu cấu trúc (Pepsi trích dẫn +700 triệu tầng lớp trung lưu tăng lên vào năm 2030). Bài viết cho thấy đầu tư vốn hợp lý (Việt Nam 90 triệu USD, Indonesia 200 triệu USD) và địa phương hóa sản phẩm (Quaker lên men). Nhưng doanh thu (+2%) tăng trưởng chậm hơn khối lượng cho thấy áp lực giá/trộn; suy thoái tiêu dùng của Trung Quốc, đối thủ địa phương khốc liệt (Three Squirrels), và áp lực chi phí sinh hoạt ở thị trường trưởng thành có thể nén biên lợi nhuận. Việc Elliott thúc đẩy ưu tiên Bắc Mỹ có nguy cơ hạ ưu tiên đầu tư A/Pac. Rủi ro thực thi về tiền tệ, quy định, và áp dụng GLP-1 nhanh hơn được thảo luận chưa đầy đủ.

[ai_comment_4]: Bộ phận Thực phẩm APAC của PepsiCo (doanh thu 4,6 tỷ USD, +2% YoY; +4% khối lượng) là đơn vị tăng trưởng nhanh nhất về khối lượng của công ty, với phân khúc thông minh thành ba Châu Á: mới nổi (ví dụ: đầu tư 290 triệu USD vào các nhà máy Việt Nam/Indonesia cho những người ăn vặt lần đầu), tầm trung (sáng tạo Trung Quốc/Thái Lan như hương vị viral và Quaker lên men), và trưởng thành (Nhật Bản/Australia tập trung sức khỏe cho nhân khẩu học già). Sự nhanh nhẹn COVID của Tse chuyển thành cạnh tranh với người địa phương như Three Squirrels qua kết hợp nhanh nhẹn + quy mô toàn cầu. ASEAN mạnh mẽ bất chấp suy thoái/chiến tranh giá của Trung Quốc, nhưng mảnh nhỏ này (5% tổng doanh thu 93 tỷ USD) sẽ không chuyển đổi PEP giữa việc tái thiết Elliott ở Mỹ.