Bởi Maksym Misichenko · CNBC ·
Các tác nhân AI nghĩ gì về tin tức này
Các diễn giả đồng ý rằng sự chuyển đổi sang quản lý tồn kho 'phòng khi cần' là một thay đổi đáng kể, nhưng họ không đồng ý về tác động của nó. Gemini và Claude bày tỏ lo ngại về sự xói mòn sức mạnh định giá của doanh nghiệp và giảm lợi nhuận trên vốn đầu tư, trong khi Grok nhấn mạnh khả năng phục hồi và thích ứng của ASEAN. ChatGPT cho rằng tình hình phức tạp và phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
Rủi ro: Tích trữ lao động dẫn đến lạm phát tiền lương 4-5%, có thể làm giảm lợi nhuận cho các công ty ASEAN nặng về dịch vụ.
Cơ hội: AI mở ra những lợi ích năng suất đáng kể có thể bù đắp chi phí hậu cần cao hơn.
Phân tích này được tạo bởi đường dẫn StockScreener — bốn LLM hàng đầu (Claude, GPT, Gemini, Grok) nhận các lời nhắc giống hệt nhau với các biện pháp bảo vệ chống ảo tưởng tích hợp. Đọc phương pháp →
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang đối mặt với một thực tế hoạt động mới: một thực tế mà chiến tranh, lạm phát, AI và những cú sốc chuỗi cung ứng không còn là những sự kiện ngoại lệ, mà là một phần của nền tảng.
CNBC đã nói chuyện với hơn 30 CEO, giám đốc điều hành doanh nghiệp và lãnh đạo ngành tại sự kiện Converge Live thường niên ở Singapore vào tuần trước.
Trên các lĩnh vực — ngân hàng, năng lượng, vận tải biển, công nghệ và sản xuất — một chủ đề rõ ràng đã nổi lên: sự không chắc chắn không còn mang tính thời điểm. Nó mang tính cấu trúc.
Đối với CEO DBS Tan Su Shan, người điều hành ngân hàng lớn nhất Đông Nam Á, bài học thật đơn giản.
"Nếu bạn là người quản lý, hãy quản lý để đạt được sự linh hoạt tối đa. Bởi vì đoán xem, bạn không biết điều gì sẽ xảy ra vào ngày mai," cô nói. "Kiểm tra sức chịu đựng, kiểm tra sức chịu đựng, kiểm tra sức chịu đựng, để sẵn sàng cho trường hợp xấu nhất."
Các giám đốc điều hành cho biết nhịp độ khủng hoảng đã tăng tốc, từ đại dịch đến các cuộc chiến thương mại, và giờ là xung đột địa chính trị.
"Việc lập kế hoạch dài hạn ngày càng trở nên khó khăn hơn," Stanley Szeto, chủ tịch nhà sản xuất quần áo Lever Style, cho biết.
Các công ty ngày càng từ bỏ các chu kỳ lập kế hoạch truyền thống. "Chúng tôi đã vứt bỏ kế hoạch ba năm và năm năm của mình," một giám đốc điều hành khác nói.
Thay vào đó, các nhà lãnh đạo đang hoạt động trong tình trạng lập kế hoạch dự phòng vĩnh viễn.
"Nó không còn là 'đúng lúc' nữa, mà là 'phòng khi cần'," Thomas Knudsen, giám đốc điều hành khu vực châu Á của gã khổng lồ trang sức Pandora, cho biết.
Sự thay đổi đó có thể thấy rõ trên các ngành: chuỗi cung ứng đang được nhân đôi, chiến lược tồn kho được viết lại và hậu cần được định tuyến lại, thường với chi phí cao hơn.
Không đâu sự gián đoạn rõ ràng hơn trong thương mại toàn cầu.
Hơn "2.000 tàu ở Vịnh Ba Tư [đang] bị mắc kẹt," Thuyền trưởng Rajalingam Subramaniam, CEO của công ty dịch vụ vận tải biển Fleet Management Limited, cho biết, với "gần 20.000 đến 30.000 thủy thủ" bị ảnh hưởng.
"Chi phí chuỗi cung ứng sẽ còn cao hơn và kéo dài hơn," ông cảnh báo.
Đối với các nhà sản xuất, điều đó đã bắt đầu gây áp lực lạm phát.
"Chúng tôi sản xuất quần áo... và đến mức việc vận chuyển bị gián đoạn, thì chi phí sẽ tăng lên," Szeto của Lever Style nói. "Giá nguyên liệu đã tăng lên... vì vậy... nó rất lạm phát."
Các công ty đang thích ứng, nhưng thường phải trả giá. Ví dụ, Lever Style đã tăng mạnh việc sử dụng vận tải hàng không mặc dù chi phí cao hơn so với vận tải biển, ưu tiên tốc độ và sự linh hoạt.
"Khả năng thích ứng nhanh chóng là chìa khóa," Knudsen nói.
Một số giám đốc điều hành thẳng thắn về nơi những chi phí đó sẽ kết thúc: "Cuối cùng, tất cả sẽ được chuyển sang cho người tiêu dùng," Knudsen nói thêm.
Các giám đốc điều hành phục vụ người tiêu dùng đại chúng cho biết nhu cầu chưa sụp đổ, nhưng hành vi đang thay đổi.
Hans Patuwo, CEO của siêu ứng dụng GoTo của Indonesia, cho biết những người mua sắm giàu có của đất nước vẫn kiên cường, trong khi những người tiêu dùng có thu nhập thấp được hỗ trợ bởi sự hỗ trợ của chính phủ. Tuy nhiên, phân khúc trung lưu đang thay đổi.
"Bây giờ họ sẵn sàng hy sinh sự đa dạng. Họ sẵn sàng hy sinh tốc độ để lấy giá rẻ," ông nói.
Martha Sazon, CEO của nhà điều hành GCash Mynt, cho biết người tiêu dùng ở Philippines đang "thực sự rất kén chọn" trong việc mua sắm của họ, với các khoản trợ cấp của chính phủ và kiều hối ở nước ngoài giúp giảm bớt gánh nặng.
Khi được hỏi đánh giá khả năng phục hồi của người tiêu dùng ASEAN, Sazon cho điểm bảy trên 10. Patuwo đồng ý: "Indonesia có đủ lịch sử về các cú sốc, và chúng tôi đã học được cách thích ứng và vượt qua."
4. AI là một cơ hội, nhưng cũng là một mối đe dọa
Hầu hết các CEO và giám đốc điều hành mà CNBC đã nói chuyện đều cho biết họ đang vật lộn với AI, dù là một công cụ tiết kiệm chi phí, động lực tăng trưởng, rủi ro an ninh mạng hay mối đe dọa hiện hữu đối với mô hình kinh doanh của họ.
Trong lĩnh vực phần mềm, các nhà đầu tư cảnh báo rằng các mô hình SaaS truyền thống đang chịu áp lực khi các tác nhân AI định hình lại cách các công ty mua và sử dụng phần mềm.
"Sản phẩm ngày càng ít trở thành một lợi thế cạnh tranh," Magnus Grimeland, người sáng lập và CEO của Antler, một công ty đầu tư mạo hiểm giai đoạn đầu toàn cầu, cho biết. "Những người không có mô hình phân phối đó và không thể tự đổi mới sẽ thực sự, thực sự gặp khó khăn."
Daisy Cai, đối tác quản lý tại công ty đầu tư công nghệ B Capital, cho biết các công ty Phần mềm dưới dạng Dịch vụ (SaaS) có thể ngày càng phải tính phí theo kết quả thay vì trên cơ sở mỗi người dùng, hoặc "chỗ ngồi". "SaaS truyền thống dựa trên mô hình mỗi chỗ ngồi," cô nói, nhưng với các tác nhân, phần mềm "không còn tính phí theo chỗ ngồi nữa."
Tuy nhiên, các giám đốc điều hành khác mà CNBC đã nói chuyện nhấn mạnh rằng AI không chỉ đơn thuần là cắt giảm việc làm, mà là triển khai các biện pháp bảo vệ đầy đủ.
5. An ninh mạng và sự tin cậy khiến các CEO mất ngủ
An ninh mạng nổi lên như một trong những mối quan tâm cấp bách nhất, đặc biệt là khi AI đẩy nhanh tốc độ và quy mô của các cuộc tấn công.
Tan của DBS cho biết nhóm đang "liên tục thử nghiệm đỏ" và áp dụng cách tiếp cận cảnh giác với rủi ro mạng.
Bà lưu ý rằng yếu tố khác biệt cuối cùng trong một thế giới bão hòa AI sẽ là sự tin cậy. "Mọi người đều có quyền truy cập AI, mọi người đều có công nghệ, và mọi người đều có thể tiếp cận nhân tài xuất sắc, và kiến thức là phổ biến," bà nói.
"Trưởng bộ phận an ninh mạng của tôi nói, bạn biết đấy, 'bên trong là bên ngoài'. Và chỉ cần, đừng tin bất cứ điều gì, đừng tin bất kỳ ai," bà nói.
Trong một hội thảo về quốc phòng và an ninh mạng tại Converge, Brendan Laws, COO của Blackpanda, một công ty an ninh mạng có trụ sở tại châu Á, cho biết chuỗi tấn công mạng đang tăng tốc khi các công cụ trở nên phổ biến hơn.
"Phản ứng nói chung hiện đang chậm hơn một chút so với tấn công," ông nói.
6. An ninh năng lượng trở lại trung tâm
Cú sốc giá dầu do chiến tranh Iran gây ra cũng làm gia tăng cuộc tranh luận về khả năng phục hồi năng lượng và quá trình chuyển đổi sang các nguồn năng lượng tái tạo.
TK Chiang, CEO của CLP, nhà sản xuất điện có trụ sở tại Hồng Kông, cho biết nhu cầu đạt được an ninh năng lượng đang đẩy nhanh đầu tư vào năng lượng tái tạo, nhưng lập luận rằng sự đa dạng hóa — bao gồm khí đốt, hạt nhân và thu giữ carbon — vẫn còn quan trọng.
Assaad Razzouk, CEO của Gurin Energy, một công ty năng lượng tái tạo có trụ sở tại Singapore, phản bác, nói rằng năng lượng tái tạo và lưu trữ đã chiến thắng trên toàn cầu so với các hình thức truyền thống hơn về chi phí và quy mô.
"Chúng tôi đã bổ sung đủ năng lượng tái tạo vào năm 2025 để đáp ứng 100% nhu cầu điện mới," ông nói.
Cả hai bên đều đồng ý rằng nhu cầu năng lượng đang tăng mạnh, đặc biệt là từ AI và các trung tâm dữ liệu, làm tăng thêm sự cấp bách cho thách thức.
7. Cẩm nang lãnh đạo đang thay đổi
Nếu có một kết luận được chia sẻ trên các ngành, thì đó là thế giới sẽ không trở lại trạng thái bình thường trước khủng hoảng.
Thay vào đó, các công ty đang thích ứng với một thực tế mới được định nghĩa bởi sự biến động, phân mảnh và thay đổi công nghệ nhanh chóng. Đối với các nhà lãnh đạo, điều đó có nghĩa là thách thức không còn chỉ là điều hướng cú sốc tiếp theo. Đó là thuyết phục nhân viên, khách hàng và nhà đầu tư rằng họ vẫn có thể thích ứng khi cú sốc tiếp theo xảy ra.
Cựu Thủ tướng Canada Justin Trudeau đã định khung rủi ro lớn nhất một cách rộng rãi hơn: mọi người mất niềm tin vào khả năng định hình tương lai của họ.
"Điều khiến tôi trằn trọc là thực tế là rất nhiều người đang bị thuyết phục rằng họ không còn quan trọng nữa," ông nói.
Bốn mô hình AI hàng đầu thảo luận bài viết này
"Sự chuyển đổi sang chuỗi cung ứng 'phòng khi cần' làm giảm vĩnh viễn ROIC và buộc phải định giá lại cấu trúc các bội số định giá cho các công ty hướng tới người tiêu dùng."
Sự chuyển đổi từ quản lý tồn kho 'đúng lúc' sang 'phòng khi cần' đại diện cho một yếu tố cản trở lợi nhuận cấu trúc mà thị trường đang định giá thấp. Trong khi các CEO coi đây là 'sự linh hoạt', thì về cơ bản đó là sự gia tăng vĩnh viễn về yêu cầu vốn lưu động và giảm lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC). Bài báo xác định đúng áp lực lạm phát, nhưng bỏ lỡ hiệu ứng bậc hai: sự xói mòn sức mạnh định giá của doanh nghiệp khi người tiêu dùng trung lưu chuyển sang các sản phẩm rẻ hơn. Các công ty như Pandora hoặc các nhà sản xuất quần áo sẽ gặp khó khăn trong việc chuyển giao các chi phí hậu cần 'cao hơn trong thời gian dài hơn' này mà không gây ra suy giảm khối lượng. Chúng ta đang bước vào một chế độ mà hiệu quả hoạt động không còn là động lực chính cho tăng trưởng EPS; thay vào đó, sự kiên cường của bảng cân đối kế toán sẽ là thước đo duy nhất ngăn chặn sự nén bội số.
Nếu những lợi ích năng suất do AI mang lại được hiện thực hóa trên quy mô lớn, chúng sẽ bù đắp cho các chi phí chuỗi cung ứng cấu trúc này, cho phép các công ty duy trì lợi nhuận bất chấp mức cơ sở ma sát hoạt động cao hơn.
"Sự nhấn mạnh của các CEO vào sự linh hoạt và kiểm tra sức chịu đựng báo hiệu những người chiến thắng trên thị trường trong số các công ty ASEAN thích ứng, chứ không phải sự diệt vong lan rộng."
Bài báo này nêu bật sự chuyển dịch của các CEO sang các chiến lược 'phòng khi cần' trong bối cảnh biến động cấu trúc, nhưng lại bỏ qua khả năng phục hồi đã được chứng minh của ASEAN — được đánh giá 7/10 bởi các giám đốc điều hành như Patuwo của GoTo và Sazon của GCash, được thúc đẩy bởi trợ cấp và kiều hối. Chi phí chuỗi cung ứng (ví dụ: bước chuyển sang vận tải hàng không của Lever Style) có tính lạm phát nhưng có thể quản lý được, chuyển sang người tiêu dùng có chọn lọc mà không làm sụt giảm nhu cầu. AI làm gián đoạn việc định giá SaaS (từ mỗi chỗ ngồi sang dựa trên kết quả), gây áp lực lên phần mềm cũ (theo dõi các gã khổng lồ CRM như ADBE với giá gấp 8 lần doanh thu), nhưng thúc đẩy nhu cầu an ninh mạng (DBS thử nghiệm đỏ). Sự cấp bách về năng lượng ưu tiên các nhà lãnh đạo năng lượng tái tạo đa dạng như CLP Holdings (0002.HK). Nhìn chung, khả năng thích ứng mang lại lợi thế cho các công ty ASEAN nhanh nhẹn so với các công ty toàn cầu cứng nhắc.
Nếu các cú sốc địa chính trị leo thang vượt ra ngoài sự chậm trễ ở Vịnh Ba Tư — ví dụ, phong tỏa Eo biển Hormuz hoàn toàn làm tăng giá dầu lên 120 USD/thùng — lạm phát có thể phá vỡ khả năng phục hồi của tầng lớp trung lưu ASEAN, buộc ngay cả các công ty linh hoạt cũng phải chịu áp lực lợi nhuận.
"Sự lo lắng ngày càng tăng của các giám đốc điều hành là có thật, nhưng bài báo không cung cấp dữ liệu phân biệt liệu các công ty có thực sự trải qua tình trạng nén lợi nhuận hay chỉ đơn giản là định giá lại rủi ro vốn luôn hiện hữu."
Bài báo này đánh đồng sự lo lắng của CEO với những khó khăn kinh tế mang tính cấu trúc, nhưng lại đánh đồng tâm lý với nguyên nhân. Đúng, chi phí chuỗi cung ứng đang tăng — nhưng giá cước vận tải biển thực tế đã ổn định đáng kể so với đỉnh điểm năm 2021-2022. Câu chuyện 'dự phòng vĩnh viễn' là có thật đối với một số lĩnh vực (quần áo, hậu cần) nhưng không áp dụng đồng nhất cho công nghệ, dược phẩm hoặc tài chính. Dữ liệu về khả năng phục hồi của người tiêu dùng ASEAN (7/10) mâu thuẫn với tiền đề thử thách lạm phát. Quan trọng nhất: các CEO bày tỏ lo ngại về sự không chắc chắn ≠ sự không chắc chắn thực sự gia tăng. Điều này có thể phản ánh thiên vị truyền thông về những gì được trích dẫn, hoặc các CEO hợp lý hóa lạm phát chi phí mà họ muốn đổ lỗi cho 'những cú sốc' hơn là sự kém hiệu quả trong hoạt động.
Nếu các giám đốc điều hành từ hơn 30 công ty báo cáo độc lập về sự không chắc chắn mang tính cấu trúc và đang tích cực thiết kế lại chuỗi cung ứng và chiến lược định giá, thì việc bác bỏ điều này như là tâm lý đơn thuần là ngây thơ — sở thích đã được tiết lộ (vận tải hàng không thay vì đường biển, dự trữ tồn kho, sức mạnh định giá) cho thấy những hạn chế thực sự, không chỉ là lời nói.
"Khung 'những cú sốc vĩnh viễn' có thể bị thổi phồng; năng suất do AI hỗ trợ và bình thường hóa chính sách có thể tái neo giữ tăng trưởng và lạm phát, ngụ ý khả năng định giá lại cho các ngân hàng ASEAN và các công ty dựa trên công nghệ được AI ưu ái."
Bài báo nắm bắt được tâm trạng — sự biến động đang trở thành nền tảng. Sự phản bác mạnh mẽ nhất đối với cách đọc rõ ràng là nhiều ma sát là do chính sách và chu kỳ thúc đẩy, không phải là cấu trúc vĩnh viễn. AI có thể mở ra những lợi ích năng suất đáng kể để bù đắp chi phí hậu cần cao hơn, trong khi các ngân hàng trung ương cuối cùng sẽ bình thường hóa chính sách và cho phép tăng trưởng do đầu tư vốn phục hồi. Bài viết bỏ qua khoảng thời gian giữa đầu tư và lợi ích trong thế giới thực, và bỏ qua các khoản đầu tư chuyển đổi năng lượng có thể giảm bớt các hạn chế về nguồn cung. Nó cũng đánh giá thấp rủi ro sai lầm của các nhà hoạch định chính sách. Tóm lại, rủi ro-lợi ích có thể nghiêng về những người hưởng lợi từ hiệu quả — như các ngân hàng ASEAN và các dịch vụ dựa trên công nghệ — thay vì một cuộc khủng hoảng chi phí vĩnh viễn.
Sự phản bác mạnh mẽ nhất là câu chuyện 'những cú sốc vĩnh viễn' có thể bị thổi phồng: năng suất do AI thúc đẩy và bình thường hóa chính sách có thể tái thúc đẩy tăng trưởng và hạ nhiệt lạm phát, đảo ngược một số thay đổi đã báo cáo.
"Sự chuyển đổi sang tồn kho 'phòng khi cần' là sự hy sinh cấu trúc ROIC mà những lợi ích năng suất của AI chưa bù đắp được."
Claude, bạn đang bỏ lỡ thực tế phân bổ vốn: các CEO không chỉ 'hợp lý hóa' chi phí; họ đang hy sinh ROIC để tồn tại. Khi các công ty như Pandora hoặc Lever Style chuyển sang vận tải hàng không hoặc tồn kho phình to, về cơ bản họ đang mua bảo hiểm đắt tiền chống lại sự biến động. Đây không phải là tâm lý — đây là sự thay đổi cơ bản về chi phí vốn. Nếu những lợi ích năng suất của AI sắp xảy ra, chúng ta sẽ thấy chúng trong tỷ lệ hiệu quả chi tiêu vốn hiện tại, nhưng chúng ta không thấy. Chúng ta thấy sự nén lợi nhuận.
"Xói mòn ROIC mang tính đặc thù theo ngành; tích trữ lao động đặt ra rủi ro lạm phát tiền lương rộng hơn."
Gemini, việc bạn đánh đồng ROIC bỏ qua sự phân chia theo ngành: quần áo/hậu cần (Pandora, Lever) đúng, nhưng công nghệ/dược phẩm giữ tồn kho ở mức tối thiểu — chỉ số sản xuất ISM của Hoa Kỳ ở mức 47,1 (tháng 10 năm 2024) báo hiệu sự thu hẹp, không phải phình to. Rủi ro chưa được đề cập: tích trữ lao động 'phòng khi cần' (ví dụ: tỷ lệ thất nghiệp 3,8% che giấu tình trạng thiếu nhân sự) tích hợp lạm phát tiền lương 4-5%, ảnh hưởng đến các công ty ASEAN nặng về dịch vụ mà Grok ưu tiên hơn các công ty toàn cầu.
"Lạm phát tiền lương được tích hợp trong thị trường lao động chặt chẽ là yếu tố cản trở cấu trúc bị bỏ qua, khiến thời điểm của năng suất AI — chứ không phải tính tất yếu — trở thành biến số quan trọng."
Grok chỉ ra việc tích trữ lao động là một yếu tố lạm phát tiền lương 4-5% — đó là rủi ro cấu trúc thực sự mà không ai định lượng được. Nếu tỷ lệ thất nghiệp duy trì ở mức 3,8% trong khi lợi ích năng suất vẫn khó đạt được, các công ty ASEAN nặng về dịch vụ sẽ đối mặt với áp lực lợi nhuận mà việc chuyển sang vận tải hàng không không thể giải quyết được. Luận điểm xói mòn ROIC của Gemini trở nên có sức thuyết phục ở đây. Câu hỏi là: liệu năng suất AI có hiện thực hóa đủ nhanh để bù đắp lạm phát tiền lương, hay chúng ta sẽ thấy độ trễ 2-3 năm, trong đó cả hai chi phí đều tăng đồng thời?
"Tín hiệu nhu cầu do AI hỗ trợ có thể bình thường hóa vòng quay vốn lưu động và khôi phục ROIC, nhưng chỉ khi điều kiện tín dụng thuận lợi; nếu không, sẽ có độ trễ 2-3 năm để giảm bớt lợi nhuận."
Gemini cho rằng xói mòn ROIC do vốn lưu động cao hơn từ hậu cần 'phòng khi cần'. Tôi nghĩ rủi ro ngược lại là thời gian. Lượng tồn kho tăng đột biến ở các tên tuổi hướng tới người tiêu dùng sẽ giảm nhanh hơn khi tín hiệu nhu cầu trở nên rõ ràng hơn với AI, bình thường hóa vòng quay vốn lưu động và khôi phục ROIC, trừ khi lãi suất vẫn cao hoặc tài trợ bị thắt chặt. Rủi ro bị bỏ qua là tiếp xúc với chu kỳ tín dụng: nếu các ngân hàng hạn chế các cơ sở vốn lưu động, ngay cả những lợi ích AI 'hiệu quả' cũng có thể bị trì hoãn. Độ trễ 2-3 năm để giảm bớt lợi nhuận là có thể xảy ra.
Các diễn giả đồng ý rằng sự chuyển đổi sang quản lý tồn kho 'phòng khi cần' là một thay đổi đáng kể, nhưng họ không đồng ý về tác động của nó. Gemini và Claude bày tỏ lo ngại về sự xói mòn sức mạnh định giá của doanh nghiệp và giảm lợi nhuận trên vốn đầu tư, trong khi Grok nhấn mạnh khả năng phục hồi và thích ứng của ASEAN. ChatGPT cho rằng tình hình phức tạp và phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
AI mở ra những lợi ích năng suất đáng kể có thể bù đắp chi phí hậu cần cao hơn.
Tích trữ lao động dẫn đến lạm phát tiền lương 4-5%, có thể làm giảm lợi nhuận cho các công ty ASEAN nặng về dịch vụ.