المنظمات المؤسسية لا ترفض منتج الذكاء الاصطناعي الخاص بك. إنهم يرفضون مخاطر شرائه ومعظم المؤسسين لا يدركون ذلك.

<p>المنظمات المؤسسية لا ترفض منتج الذكاء الاصطناعي الخاص بك. إنهم يرفضون مخاطر شرائه ومعظم المؤسسين لا يدركون ذلك.</p>
<p>كيرستين كو</p>
<p>7 دقائق للقراءة</p>
<p>غالبًا ما تتعثر الصفقات التكنولوجية المؤسسية في المرحلة النهائية من التفاوض. بالنسبة للمؤسسين الذين يبنون مسارات مؤسسية، يمكن أن يكون هذا أحد الأجزاء الأكثر إرباكًا في البيع للمؤسسات الكبيرة.</p>
<p>يبدو النمط مألوفًا، ينجح عرض المنتج، ويظهر برنامج تجريبي نتائج واعدة، ويعبر القادة الداخليون عن حماسهم بشأن الحل، ثم يتلاشى الزخم. تبدأ رسائل البريد الإلكتروني في التباطؤ، وتُؤجل الاجتماعات وتمضي الأسابيع دون قرار واضح.</p>
<p>يفترض العديد من مؤسسي الشركات الناشئة أن التأخير يتعلق غالبًا بالأسعار أو عمليات الشراء أو المنافسة. في الواقع، يقول متخصصو المبيعات المؤسسية أن السبب غالبًا ما يكون شيئًا آخر تمامًا.</p>
<p>الشخص المسؤول عن حظر صفقة مؤسسية هو غالبًا شخص لم تقابله أبدًا البائع.</p>
<p>يتطلب فهم السبب النظر عن كثب في كيفية اتخاذ قرارات الشراء المؤسسية بالفعل.</p>
<p>لماذا يُعد صانع القرار الواحد أسطورة وما الذي يحرك عمليات شراء التكنولوجيا المؤسسية بالفعل</p>
<p>لم تعد عمليات شراء تكنولوجيا المؤسسات مدفوعة بصانع قرار تنفيذي واحد. بدلاً من ذلك، تطورت لتصبح عملية منظمة تتضمن أقاليم متعددة بمسؤوليات متداخلة.</p>
<p>تشير الأبحاث من Gartner إلى أن عمليات شراء تكنولوجيا المؤسسات تتضمن الآن ما معدله 11 إلى 15 أصحاب مصلحة عبر مؤسسة. عادةً ما يشمل هؤلاء أصحاب المصلحة قادة تكنولوجيا المعلومات وفرق المالية والإدارات القانونية والمتخصصين في الأمن ومديري العمليات.</p>
<p>يشارك كل مجموعة لسبب مختلف. تقوم فرق تكنولوجيا المعلومات بتقييم الجدوى الفنية. تقوم فرق الأمن بتقييم التعرض للمخاطر. تركز قادة المالية على تخصيص الميزانية والعائد على الاستثمار. تفحص الإدارات القانونية الاعتبارات المتعلقة بالامتثال والعقود.</p>
<p>نظرًا لأن هؤلاء أصحاب المصلحة لديهم أولويات مختلفة، فإن الوظائف الشرائية المؤسسية تشبه بشكل أقل عملية اتخاذ قرار شراء بسيط وأكثر مثل عملية إدارة المخاطر تتطلب توافقًا بين الأقسام.</p>
<p>يغير هذا الهيكل بشكل كبير كيفية سير المبيعات المؤسسية.</p>
<p>بدلاً من إقناع مشتري واحد، يجب على شركات الذكاء الاصطناعي الناشئة دعم مجموعة من أصحاب المصلحة الداخليين يعملون نحو التوافق.</p>
<p>التكاليف الخفية لدورة مبيعات مدتها 11 شهرًا ومن الذي يدفع ثمنها حقًا</p>
<p>لقد أدت الطبيعة متعددة أصحاب المصلحة للشراء المؤسسي إلى إطالة أطر زمنية للقرارات عبر الصناعات.</p>
<p>تشير أبحاث Gartner إلى أن 93٪ من المشترين B2B يحتاجون إلى حالة عمل داخلية قبل الموافقة على عمليات شراء التكنولوجيا، مما يؤدي غالبًا إلى دورات تقييم تستغرق 11 إلى 12 شهرًا أو أكثر.</p>
<p>خلال هذا الوقت، تجري المنظمات مناقشات داخلية حول جدوى التنفيذ والمخاطر التشغيلية والتبرير المالي. تحدث العديد من هذه المحادثات دون مشاركة البائع.</p>
<p>نتيجة لذلك، غالبًا ما يكون الجزء الأكثر أهمية في صفقة مؤسسية هو ما يحدث بعد أن يعتقد البائع أن عملية البيع قد اكتملت تقريبًا.</p>
<p>قد يكون المنتج قد أظهر أداءً قويًا. قد يكون البرنامج التجريبي قد أثبت التكنولوجيا. ولكن حتى يتم تشكيل اتفاق داخلي عبر الأقسام، لا يمكن للصفقة أن تتقدم.</p>
<p>المنظمات المؤسسية لا تشتري المنتجات. إنهم يشترون الإجماع الداخلي</p>
<p>أحد أكثر المفاهيم الخاطئة شيوعًا التي يواجهها المؤسسون عند البيع للشركات الكبيرة هو افتراض أن قرار الشراء يدور بشكل أساسي حول قيمة المنتج.</p>
<p>في الواقع، نادرًا ما تتخذ المؤسسات قرارات شراء بناءً على تقييم المنتج وحده.</p>
<p>بدلاً من ذلك، تتقدم عمليات الشراء عندما يظهر اتفاق داخلي عبر أصحاب المصلحة المسؤولين عن أجزاء مختلفة من العمل.</p>
<p>تريد فرق المالية رؤية نموذج مالي واضح. تريد فرق الأمن التأكد من أن النظام لن يقدم ثغرات تشغيلية. تريد فرق العمليات الثقة في أن التنفيذ لن يعطل سير العمل الحالي.</p>
<p>حتى عندما يتم استقبال المنتج جيدًا، يمكن أن تخلق هذه المخاوف احتكاكًا بين الأقسام، وحتى يتم توافق هذه وجهات النظر، لا يمكن للمؤسسة المضي قدمًا في الشراء.</p>
<p>يشرح هذا الديناميكية سبب تشبه المبيعات المؤسسية غالبًا بعمليات التفاوض الداخلية بدلاً من قرارات شراء المنتج التقليدية.</p>
<p>الأربعة أشخاص الذين يحددون ما إذا كانت صفقة الذكاء الاصطناعي المؤسسية ستغلق أم تموت</p>
<p>غالبًا ما يصف متخصصو المبيعات المؤسسية أربعة أدوار رئيسية تظهر في معظم قرارات الشراء الكبيرة.</p>
<p>المدافع</p>
<p>يخدم المدافعون، الذين يعملون كمناصرين داخليين، في البداية دعم المنتج وتقديم البائع إلى المؤسسة، وغالبًا ما يعملون مباشرة مع المنتج ويفهمون القيمة التشغيلية التي قد يوفرها. عادة ما يكونون مسؤولين عن تنظيم عروض المنتجات أو بدء مشاريع تجريبية.</p>
<p>في حين أن المدافعين يلعبون دورًا حاسمًا في بدء العملية، غالبًا ما يفتقرون إلى السلطة للموافقة على الإنفاق أو فرض تغييرات تنظيمية.</p>
<p>ينشئ هذا وضعًا شائعًا في المبيعات المؤسسية: الشخص الأكثر حماسًا للمنتج ليس الشخص الذي يوافق في النهاية على الشراء.</p>
<p>المشتري الاقتصادي</p>
<p>غالبًا ما يكون المشتريون الاقتصاديون، المسؤولون عن الموافقة على الميزانية وتخصيص رأس المال، مسؤولين عن القيادة العليا أو رؤساء الأقسام أو المديرين الماليين.</p>
<p>في معظم الحالات، يشارك المشترون الاقتصاديون بشكل أقل في تقييمات المنتج المبكرة ولكن يلعبون دورًا حاسمًا في مراحل لاحقة من عملية الشراء.</p>
<p>إذا لم يتم تحديد المبرر المالي للاستثمار بوضوح، فقد يؤخر المشتري الاقتصادي أو يرفض الشراء بغض النظر عن مدى جودة أداء المنتج.</p>
<p>حارس البوابة الفني</p>
<p>غالبًا ما يكون حراس البوابة الفنيون، القادمون من فرق البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات أو الأمن أو الهندسة المعمارية، مسؤولين بشكل أساسي عن تقييم ما إذا كان النظام المقترح يمكنه التكامل بأمان مع بيئة التكنولوجيا الحالية للمؤسسة.</p>
<p>تفحص هذه الفرق قضايا مثل أمن البيانات وتعقيد التكامل وقابلية التوسع ومتطلبات الامتثال.</p>
<p>على الرغم من أن مزودي الذكاء الاصطناعي قد يدركون في بعض الأحيان هذه الفرق كعوائق، إلا أن دورهم ليس هو حظر الابتكار ولكن حماية المؤسسة من المخاطر التشغيلية.</p>
<p>يمكن أن يؤدي إشراك هؤلاء أصحاب المصلحة في وقت مبكر إلى تقليل الاحتكاك بشكل كبير لاحقًا في عملية الشراء.</p>
<p>العائق الصامت</p>
<p>ربما يكون أصحاب المصلحة الأكثر صعوبة بالنسبة لمزودي الذكاء الاصطناعي لتحديدهم هو العائق الصامت.</p>
<p>قد لا يشاركون بشكل مباشر في عروض المنتجات أو المناقشات التجريبية ولكنهم يمتلكون ما يكفي من النفوذ داخل المؤسسة لرفع المخاوف أثناء اجتماعات اتخاذ القرار الداخلية.</p>
<p>قد تشمل الأمثلة مديرًا ماليًا قلقًا بشأن التكلفة أو رئيس قسم قلقًا بشأن تعطيل سير العمل أو قائدًا كبيرًا يشعر بالاستبعاد من عملية التقييم.</p>
<p>نظرًا لأن مزودي الذكاء الاصطناعي نادرًا ما يتفاعلون مع العوائق الصامتة بشكل مباشر، فإن اعتراضاتهم غالبًا ما تظهر فقط بعد أن يبدو الاتفاق على وشك الاكتمال.</p>
<p>لماذا البرنامج التجريبي الناجح للذكاء الاصطناعي ليس خط النهاية. إنها مجرد بداية سباق أطول</p>
<p>تفترض العديد من الشركات الناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي أن إكمال مفهوم الإثبات بنجاح سيؤدي بشكل طبيعي إلى نشر مؤسسي كامل.</p>
<p>في الممارسة العملية، غالبًا ما تعمل التجارب كخطوة أولى فقط في عملية تقييم أطول بكثير.</p>
<p>تشير أبحاث Gartner إلى أن حوالي 17٪ فقط من وقت الشراء B2B يتضمن تفاعلًا مباشرًا مع البائعين.</p>
<p>يحدث معظم صنع القرار داخليًا، حيث يحلل أصحاب المصلحة المختلفون المخاطر المحتملة والآثار التشغيلية.</p>
<p>هذا الديناميكية ملحوظ بشكل خاص في عمليات نشر الذكاء الاصطناعي.</p>
<p>تشير التقديرات الصناعية إلى أن 15٪ إلى 20٪ فقط من مشاريع إثبات المفهوم للذكاء الاصطناعي تصل في النهاية إلى البيئات الإنتاجية.</p>
<p>وصف المستشارون في McKinsey &amp; Company هذه الظاهرة بـ "المتاهة التجريبية"، حيث تتجرب المؤسسات على نطاق واسع مع التقنيات الجديدة ولكنها تكافح لتشغيلها على نطاق واسع.</p>
<p>يجيب البرنامج التجريبي على السؤال: هل تعمل التكنولوجيا؟</p>
<p>يجب على القيادة المؤسسية الإجابة على سؤال مختلف: هل يمكن للمؤسسة تشغيل هذه التكنولوجيا بأمان؟</p>
<p>الأربعة أبعاد للمخاطر التي تقوم المشترون المؤسسون بتقييمها الآن قبل الموافقة على أي استثمار في الذكاء الاصطناعي</p>
<p>لقد أعادت التبني السريع لأدوات الذكاء الاصطناعي تشكيل قرارات الشراء المؤسسية بشكل أكبر.</p>
<p>على عكس أنظمة البرامج التقليدية، تنتج منصات الذكاء الاصطناعي مخرجات احتمالية وقد تؤثر على القرارات التشغيلية. يؤدي هذا إلى إدخال مخاوف تتعلق بالحوكمة والمساءلة للمؤسسات.</p>
<p>نتيجة لذلك، يقوم المشترون المؤسسون بشكل متزايد بتقييم تقنيات الذكاء الاصطناعي عبر أربعة أبعاد أساسية.</p>
<p>الموثوقية</p>
<p>تُعطي الأنظمة المؤسسية الأولوية للأداء المتوقع.</p>
<p>غالبًا ما يُفضل النظام الذي ينتج مخرجات متسقة وقابلة للفهم على النظام الذي يقدم دقة أعلى ولكنه يتصرف بشكل غير متوقع في الحالات الشاذة.</p>
<p>تسأل المؤسسات عما إذا كان النظام يعمل بشكل موثوق به على نطاق واسع وما إذا كان يمكن مراقبة السلوك غير المتوقع أو تصحيحه.</p>
<p>المساءلة</p>
<p>تثير عمليات نشر الذكاء الاصطناعي أسئلة حول المسؤولية.</p>
<p>يسأل المديرين التنفيذيين بشكل متزايد من هو المسؤول عندما تؤثر مخرجات الذكاء الاصطناعي على القرارات التجارية. يجب على المؤسسات تحديد ما إذا كانت الأنظمة توفر إمكانية التتبع والإشراف والتدقيق.</p>
<p>تظهر الأبحاث من PwC أن الفرق القيادية تنظر إلى الحوكمة والثقة وإدارة المخاطر على أنها تحديات رئيسية عند توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي عبر المؤسسات.</p>
<p>الاحتواء التشغيلي</p>
<p>تقوم المؤسسات أيضًا بتقييم ما إذا كان يمكن التحكم في أنظمة الذكاء الاصطناعي بأمان قبل توسيع النشر.</p>
<p>يتضمن ذلك فحص أذونات الوصول المستندة إلى الأدوار وحدود البيانات وأنظمة المراقبة وعمليات النشر المرحلية.</p>
<p>تشير الأبحاث من معهد IBM للأعمال ذات القيمة إلى أن المؤسسات التي تقوم بنشر الذكاء الاصطناعي بنجاح على نطاق واسع تنفذ عادةً أطر عمل للحوكمة وإدارة المخاطر جنبًا إلى جنب مع التكنولوجيا نفسها.</p>
<p>التأثير الاقتصادي</p>
<p>أخيرًا، تتطلب المشترون المؤسسون سردًا ماليًا واضحًا قبل الموافقة على عمليات نشر واسعة النطاق.</p>
<p>من المرجح أن تتلقى المبادرات التي في الذكاء الاصطناعي التي تُظهر وفورات في التكاليف أو تحسينات في الإنتاجية أو فرصًا لإيرادات جديدة موافقة على الميزانية بشكل كبير.</p>
<p>بدون نموذج اقتصادي قابل للدفاع عنه، تظل العديد من مبادرات الذكاء الاصطناعي مشاريع تجريبية بدلاً من أنظمة تشغيلية.</p>
<p>المحادثات الداخلية التي تحدد نتائج الصفقات المؤسسية دون حضور البائع</p>
<p>أحد الخصائص المميزة للمبيعات المؤسسية هو أن البائعين غائبون عن معظم المحادثات التي تحدد النتيجة النهائية.</p>
<p>غالبًا ما تشكل المناقشات الداخلية بين فرق المالية والقيادة الفنية والمديرين التنفيذيين قرار الشراء بعد انتهاء عروض المنتجات.</p>
<p>في هذه المناقشات، يصبح المدافع الداخلي غالبًا هو المؤيد الرئيسي للمنتج.</p>
<p>يمكن أن يساعد توفير المدافعين بمواد موجزة مثل حالة عمل داخلية قصيرة تصف المشكلة والحل المقترح والتأثير المالي المتوقع في معالجة المخاوف التي أثارها أصحاب المصلحة الآخرون.</p>
<p>لأنه في المبيعات المؤسسية، غالبًا ما تكون المحادثات الأكثر أهمية هي تلك التي لا يحضرها البائع.</p>
<p>ما الذي يميز شركات الذكاء الاصطناعي التي تفوز بعقود مؤسسية عن تلك التي تبقى عالقة في المتاهة التجريبية</p>
<p>مع استمرار الذكاء الاصطناعي في الانتقال من التجريب إلى البنية التحتية المؤسسية، أصبحت ديناميكيات الشراء التكنولوجي المؤسسي أكثر تعقيدًا.</p>
<p>بالنسبة للشركات الناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي التي تبني منصات الذكاء الاصطناعي، يعتمد الفوز بالصفقات المؤسسية بشكل متزايد ليس فقط على أداء المنتج ولكن أيضًا على مساعدة المؤسسات في التنقل في التوافق الداخلي بشأن المخاطر والحوكمة والتأثير التشغيلي والقيمة المالية.</p>
<p>في السنوات القادمة، لن تنجح الشركات التي لديها أكثر نماذج متقدمة فحسب، بل ستنجح الشركات التي تفهم كيفية اتخاذ المؤسسات الكبيرة القرارات بالفعل.</p>
<p>كيرستين كو، حاصلة على درجة الماجستير في إدارة الأعمال ودرجة الماجستير في العلوم، هي الرئيس التنفيذي لشركة K&amp;Company، والتي تساعد الشركات الناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي على الحصول على عملاء مؤسسين والاحتفاظ بهم. تجلب 15 عامًا من الخبرة عبر المبيعات المؤسسية وتطوير الأعمال والعمليات في شركات التكنولوجيا في الولايات المتحدة وآسيا والمحيط الهادئ وأوروبا، وتعمل كمساهمة في Insider Monkey، وتغطي اعتماد الذكاء الاصطناعي المؤسسي واستراتيجية السوق والشركات الناشئة للذكاء الاصطناعي التي يجب على المستثمرين مراقبتها.</p>