Die grosse Pflegeheim-Bargeldbeschaffung: Wie Private Equity verwundbare ältere Menschen in Geldautomaten verwandelte

An einem Frühlingsmorgen des Jahres 1987 fuhr ein 30-jähriger Mann namens Robert Kilgour neben einer Reihe schaumiger Kirschbäume in der Stadt Kirkcaldy an der Ostküste Schottlands, um ein altes Hotel zu besuchen. Das Gebäude war vier Stockwerke aus verdunkeltem viktorianischem Sandstein. Kilgour war ein grosser Mann, ein gesprächiger Schotte mit einer Begabung für Geschichtenerzählen. Er besass bereits ein Hotel in Edinburgh, wollte aber in die Immobilienentwicklung expandieren und plante, diesen alten Ort, Station Court, in Wohnungen zu verwandeln. Einige Monate nach Abschluss des Kaufs strich die schottische Regierung jedoch eine für Entwickler vorgesehene Förderung, auf die er sich verlassen hatte. Er hatte gerade die meiste seiner persönlichen Ersparnisse in ein nutzloses Gebäude in einer durchnässten, postindustriellen Stadt gesteckt. Er brauchte dringend eine neue Idee.
Pflegeheime waren nicht so verschieden von Hotels, dachte Kilgour. Und das Schöne war, ihre älteren Bewohner würden sich wahrscheinlich nicht betrinken, Seifenspender stehlen oder Sexarbeiter in ihre Zimmer einladen. Die Umwandlung von Station Court in ein Pflegeheim schien der beste Weg aus einer schlechten Situation zu sein. Kilgour arrangierte einen Bankkredit und lancierte im Juni 1989 Four Seasons Health Care, benannt nach einem Restaurant in Midtown Manhattan, in dem er einst zu Abend gegessen hatte.
Durch reines Glück hatte Kilgour sich am Anfang von etwas Grossem wiedergefunden. Im folgenden Jahr begann die Regierung in Westminster, die Verantwortung für die soziale Pflege auf die lokalen Räte zu übertragen. Dies bot Geschäftsleuten wie Kilgour eine riesige Chance. Die Räte begannen, ihnen Geld zu zahlen, um Betten bereitzustellen, die zuvor vom NHS gestellt worden waren. Die Nachfrage stieg sprunghaft an.
Kilgour eröffnete drei weitere Heime in Kirkcaldy, eines mit Blick auf den Firth of Forth und ein weiteres in der Nähe von Dundee. Neben der Leitung seines neuen Unternehmens jonglierte er mit den Hobbys eines zunehmend wohlhabenden Mannes. Er sammelte Geld für eine Krebs-Wohltätigkeitsorganisation, spielte Tennis, knüpfte unaufhörlich Kontakte und begann, sich in die Politik einzumischen und kandidierte (und scheiterte) als einer der wenigen schottischen Konservativen für ein Parlamentsmandat. Im Jahr 1997 besass er sieben Pflegeheime in Fife.
In diesem Jahr leitete er eine Spendenaktion, um ein neues Hospiz auf dem Gelände des Hauptkrankenhauses von Kirkcaldy zu eröffnen. Ehrengast war ein ungestümer Fernseh-Promi namens John Harvey-Jones, Star einer Reality-Show namens Troubleshooter, in der er unterdurchschnittlichen britischen Geschäftsleuten harte Ratschläge erteilte. Bei Gläsern Whisky riet Harvey-Jones Kilgour: „Er sagte, ich sei in einer regionalen Komfortzone gefangen. Er sagte, ich müsse daraus ausbrechen und grösser denken.“ Kilgour stimmte im Grunde überein.
Er hatte wenig Kontakte in London, wo das grosse Geld lag. Ihm kam der Gedanke, dass sein bester Ansprechpartner ein Buchhalter namens Hamilton Anstead sein könnte, der kürzlich einen Job in einem Pflegeheim im Süden Englands verlassen hatte. Kilgour lud ihn nach Glasgow in ein Hotel ein, und die beiden Männer schmiedeten einen Plan, dass Anstead Four Seasons als gemeinsamen Geschäftsführer beitreten sollte.
Kilgour erzählte mir all dies bei Kaffee in seinem privaten Club in Mayfair, einem hochdeckenartigen, schwach beleuchteten Ort mit Gruppen von Samtstühlen, die für ruhige Gespräche angeordnet waren. Er sei nun in der „Nachlass“-Phase seines Lebens eingetreten, sagte er: mehr besorgt darüber, was er hinterlasse, als was vor ihm lag. Er erwähnte oft die Politiker, mit denen er per Vorname vertraut war, als würde er mir die Fotos in einem gut behandelten Album zeigen. Meistens schien er glücklich zu sein, aber es gab Aspekte seiner Vergangenheit, die ihn störten.
Im Laufe von zwei Jahren bauten Kilgour und Anstead Four Seasons zu nicht ganz einem Imperium, aber zu einer kleinen Domäne von 43 Heimen, die über ganz Grossbritannien verstreut waren. Mit dem Wachstum des Unternehmens verschlechterte sich jedoch ihr Verhältnis. Anstead hatte oft das Gefühl, dass Kilgour mehr an seiner politischen Karriere als an den Details von Tabellenkalkulationen oder Lieferanten interessiert war. („Ich bin eine Strategie- und Visionsperson, kein Detailperson“, sagte Kilgour. „Hamilton ist ein brillanter Mikromanager und ich bin ein Unternehmer.“)
Im Jahr 1999 beschlossen die beiden Männer, das Unternehmen zu verkaufen, mit der Idee, als Führungskräfte zu bleiben. Anstead identifizierte einen Käufer, eine Private-Equity-Firma namens Alchemy Partners. Kurz nachdem sie den Deal unterzeichnet hatten, rief er im August dieses Jahres Kilgour an und sagte, sie müssten sich dringend treffen. Anstead brachte es auf den Punkt: weder er noch die neuen Eigentümer wollten, dass Kilgour als Führungskraft bei Four Seasons bleibt. Kilgour spürte, wie ihm die Wut stieg. Man bat ihn, das Unternehmen zu verlassen, das er von Grund auf neu aufgebaut hatte. „Er fing an zu fluchen und zu schimpfen und mich mit allen möglichen Obszönitäten zu beleidigen“, erinnerte sich Anstead. (Kilgour erzählte mir später, dass er zu diesem Zeitpunkt erschöpft sei und aussteigen wolle.)
Alchemy verkaufte Four Seasons im Jahr 2004, und das Unternehmen wurde als gescheitertes Experiment bekannt, als Mahnung für die Torheit, die Altenpflege an Private Equity zu übertragen. „Man könnte mich fragen, ob ich mich schuldig fühle, was passiert ist?“, sagte Kilgour. „Und ja, das tue ich tatsächlich.“
Private Equity stützt sich auf eine grundlegende Technik, bekannt als Leveraged Buyout, die wie folgt funktioniert: Sie, ein Dealmaker, kaufen ein Unternehmen mit nur einem kleinen Teil Ihres eigenen Geldes. Sie leihen sich den Rest und übertragen all diese Schulden auf das Unternehmen, das Sie gerade gekauft haben. Im Wesentlichen verschuldet sich das Unternehmen, um sich selbst zu bezahlen. Wenn alles gut geht, verkaufen Sie das Unternehmen mit Gewinn und ernten die Früchte. Wenn nicht, ist es das Unternehmen, nicht Sie, das für diese Schulden haftbar ist.
Leveraged Buyouts gewannen erstmals in den 1980er Jahren an Bedeutung, als Dealmaker an der Wall Street begannen, unterdurchschnittlich performante Unternehmen und aufgeblähte Konglomerate in den USA ins Visier zu nehmen. Dann begannen diese amerikanischen Geschäftsleute und ihre britischen Nachahmer, die Welt nach anderen Orten zu durchforsten, an denen sie diese Technik einsetzen könnten. Mit einem schwindenden Angebot an unterbewerteten Unternehmen, nach denen sie suchen konnten, fanden einige der scharfsinnigsten Köpfe der Finanzwelt ein neues und unerwartetes Ziel: Pflegeheime.
Da die Menschen nun in ihren 80ern und 90ern lebten, begannen Finanzierer, ältere Menschen als rezessionssichere Investitionen zu betrachten und gingen davon aus, dass der Pflegeheimmarkt in Grossbritannien und den USA weiter wachsen würde. In Grossbritannien wurden viele dieser Heime von lokalen Behörden finanziert, die eine stetige Einnahmequelle von der Regierung garantierten. Ältere Menschen, die ihre Pflege aus eigener Tasche bezahlten, deckten in der Regel die Kosten, indem sie ihre Häuser verkauften, und der unaufhörliche Anstieg der Immobilienpreise versorgte sie mit so viel Wohneigentum, dass sie dem menschlichen Äquivalent von Geldautomaten entsprachen. Pflegeheime waren der Schlitz, um ihr Bargeld abzuheben.
Es braucht eine gewisse Art von Geist, um in die Welt von Stomas, Inkontinenzpads und Emollienzcremes zu schauen und Dollarschilder zu sehen. Dennoch explodierten ab der Jahrhundertwende die Private-Equity-Investitionen in Pflegeheime sowohl in Grossbritannien als auch in den USA. Fondsmanager dachten: „Da sind all diese wohlhabenden Babyboomer auf dem Weg in den Ruhestand. Sie haben ein Vermögen mit ihren Häusern gemacht oder Geld von ihren Eltern geerbt, und sie haben alle goldgefüllte Rentenschemas“, sagte Nick Hood, ein zertifizierter Buchhalter, der den britischen Pflegebereich untersucht hat. „Sie rieben sich die Hände und sagten: 'Irgendwann, wenn die Nachfrage steigt, müssen die Preise steigen.'“
In Grossbritannien kam es zu einer Reihe von Deals. Es entstanden neue Unternehmen und es wurden neue Pflegeheime gebaut, einige aus verblichenen Hotels, deren Klientel nach dem Aufkommen billiger Flugreisen nach Südportugal migriert war. Andere Geschäftsleute kauften Krematorien sowie Pflegeheime in Erwartung ihrer abschliessenden abrechenbaren Anforderungen. „Die Präsenz von Private Equity in britischen Pflegeheimen war vor 30 Jahren vernachlässigbar“, sagte Peter Morris, ein Forscher und assoziierter Wissenschaftler an der Universität Oxford. „Seitdem ist sie unaufhaltsam gewachsen.“
Anstead und Kilgour gehörten zu einer kleinen Gruppe von neu gebackenen Pflegeheimmillionären. Im Kern vieler dieser neuen Vermögen stand eine Technik, die Finanzierer als „Sale and Leaseback“ bezeichneten. Man würde ein Pflegeheim nehmen und es in ein operatives Unternehmen oder „Opco“ aufteilen, das sich um alles kümmerte, was mit dem Geschäft der Pflege zu tun hatte, von Mitarbeitern über Betten, Medikamentenschränke und Besteck. Auf der anderen Seite gab es das Immobilienunternehmen oder „Propco“, das nun das physische Heim besass. Nachdem man diese in zwei Teile geteilt hatte, konnte man das Propco an jemand anderen verkaufen und so schnell Bargeld beschaffen (so gelang es Anstead und Kilgour zunächst, Four Seasons in nur zwei Jahren auf 43 Heime zu erweitern).
Theoretisch war Sale and Leaseback eine effiziente Möglichkeit, Geld aufzunehmen, wobei Immobilienmakler als Mittler zwischen Fondsmanagern fungierten, die Heime kauften und verkauften. „In der Praxis waren viele der Deals verrückt“, sagte Paul Saper, ein ehemaliger Gesundheitsberater. Ein Pflegeheim, das nicht mehr sein eigenes Eigentum besass, war wie eine Familie, die ihr Haus an einen gierigen Vermieter verkauft hat. Wenn der Vermieter die Miete erhöht, hat die Familie natürlich weniger Geld für andere Notwendigkeiten.
„Es gibt einen Satz, den meine Freunde verwenden, wenn sie Unternehmen analysieren“, sagte Hood zu mir. „Gleitseile.“ Genau wie ein Gleitsegel durch den Himmel gleitet, unterstützt nur durch die Ausdehnung seiner Flügel, kann ein Unternehmen eine Weile lang mit seinem stabilen Cashflow über die Runden kommen. Wenn es jedoch mit Schulden belastet ist oder in steigende Mietzahlungen gebunden ist, trocknet sein Cashflow aus und „es stürzt zu Boden. Weil es nichts gibt, das es oben hält.“
Nachdem Anstead und Kilgour Four Seasons verkauft hatten, wurde es zwischen einer Reihe verschiedener Eigentümer weitergereicht. Alchemy verkaufte das Unternehmen im Jahr 2004 an eine deutsche Versicherungsgesellschaft namens Allianz Capital Partners, die es 2006 an einen qatarischen Private-Equity-Fonds verkaufte. Als die Finanzkrise 2008 ausbrach, waren die Schulden des Unternehmens auf schätzungsweise 1,56 Milliarden Pfund gestiegen. Da seine qatarischen Eigentümer niemanden finden konnten, der bereit war, das Unternehmen zu refinanzieren, geriet Four Seasons in die Hände seiner Gläubiger, angeführt von der Royal Bank of Scotland. „Es war wunderbar für die Finanzierer, die anscheinend clevere Strukturen aufgebaut hatten, die Eigenkapital abzogen und es durch Schulden ersetzten“, sagte Ros Altmann, eine konservative Peers, die den Sektor untersucht hat. „Sie spielten ein finanzielles Pass-the-Parcel mit dem Leben älterer Menschen. Sie konnten so viel Schulden anhäufen, wie sie wollten, und es hielt sie nicht auf.“
Im Februar 2012 suchte RBS immer noch nach einem Käufer, und es war bekannt, dass ein Bieterwettbewerb im Gange war. Unter den Rivalen um die Kontrolle über Four Seasons befanden sich ein kanadischer Pensionsfonds, die Investmentbehörde von Abu Dhabi, ein Hongkong-Milliardär und vier Private-Equity-Firmen, darunter Terra Firma, gegründet von Guy Hands.
Nachdem er an der Trading Floor bei Goldman Sachs begonnen hatte, hatte Hands seinen Namen bei der japanischen Bank Nomura gemacht, indem er Züge und Pubs kaufte, unter anderem. Er war ehrgeizig und hatte einen kompromisslosen Charakter. Wenn sein Team sich in den finalen, hektischen Phasen eines Deals befand, schlief er kaum. Er war bekannt dafür, einen Temperament zu haben. „Ich bin kein besonders versöhnlicher Mensch“, sagte er mir. In einem FT-Bericht aus dem Jahr 2024 warfen mehrere ehemalige Kollegen Hands vor, Mitarbeiter anzuschreien und zu beschämen. (Hands und Terra Firma bestritten diese Anschuldigungen entschieden.)
Im Jahr 2002 machte er sich von Nomura los, um Terra Firma zu gründen, ein Begriff, der von venezianischen Händlern des 17. Jahrhunderts verwendet wurde, um die Gebiete Italiens zu beschreiben, die von Venedig regiert wurden. Wie ein Doge, der sein Königreich vom Wasser aus überblickt, ließ sich Hands offshore in das Steuerparadies Guernsey verlegen.
Trotz seiner großen Ambitionen waren seine Deals jedoch nicht immer ein großer Erfolg. Im Jahr 2007 kaufte Terra Firma EMI, das ikonische britische Musiklabel, das die Beatles in seinen Abbey Road Studios aufgenommen hatte. Die Verbindung war von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Hands hatte wenig Verständnis für die Musikbranche oder die Macht, die Künstler über das Label ausübten, und sein klinischer Ansatz zur Profitgenerierung ließ einige Musiker kalt. Paul McCartney beschrieb, wie EMI „langweilig“ wurde, nachdem es unter die Kontrolle von Terra Firma geraten war, während Radiohead die neue Führung so verärgert war, dass sie ihr Album auf ihrer Website veröffentlichten und das Label umgingen. Zwei Jahre nach dem neuen Eigentum meldete EMI Verluste von 1,75 Milliarden Pfund, und im Jahr 2011 übergab Hands die Kontrolle an seine Gläubiger, Citibank. (Später bestand Hands darauf, dass die These des Deals immer noch „100 % richtig“ sei und den Investoren von Terra Firma 14 Milliarden Pfund eingebracht hätte, „wenn Citigroup die Firma nicht übernommen hätte“.)
Mit seinem Ruf nun getrübt, war Hands verzweifelt darum bemüht, der Welt zu zeigen, dass er seinen Job immer noch machen kann, und landete bald im Pflegeheimsektor.
Anfang 2012 hielt Terra Firma 10 Vorstandssitzungen ab, in denen seine Partner seitenweise Präsentationen fieberhaft analysierten. Ihr Angebot basierte auf einem einfachen Prinzip: Sie würden Four Seasons in das „IBM der Pflege“ verwandeln und zuverlässige, unaufgeregte Dienstleistungen für lokale Behörden erbringen, genau wie IBM zuverlässige, unaufgeregte Computersysteme für den öffentlichen Sektor verkauft hatte. Im Wettlauf um die Übernahme setzte sich das Angebot von Terra Firma durch.
Nicht jeder war glücklich. Mark Drakeford, der damalige erste Minister für Wales, war besorgt, dass Terra Firma Four Seasons zu einer Sammlung unzusammenhängender Vermögenswerte hinzufügen wollte: ein Gartencenter-Unternehmen, eine Gruppe von Windparks, die Odeon-Kinos und eine Reihe von Raststätten in Deutschland. „Ältere Menschen sind Mitbürger, keine Ware“, schrieb Drakeford später, und verglich die Transaktion mit dem Kauf eines Säcks Komposts oder eines Topfes Geranien. „Es ist einfach nicht gut genug.“
Hands sagte mir, er wolle die Qualität der Pflege in Four Seasons verbessern, um mehr Bewohner anzuziehen, was wiederum das Geschäft profitabler machen würde. „Die Kosten dafür hätten etwa 1.100 Pfund pro Woche [pro Bett] betragen“, sagte er. „Und wir wurden von den lokalen Behörden etwa 550 Pfund dafür bezahlt.“ Terra Firma hatte das Unternehmen für 825 Millionen Pfund gekauft und 325 Millionen Pfund des Geldes seiner Investoren eingesetzt und den Rest geliehen. Obwohl das Unternehmen einige seiner bestehenden Verbindlichkeiten beglich, war es immer noch mit Schulden belastet und hatte jährliche Zinszahlungen in Höhe von 50 Millionen Pfund. Im Mai 2015 umriss der Kanzler George Osborne Pläne, um weitere 55 Milliarden Pfund aus dem Staatshaushalt zu kürzen. Dies wirkte sich auf die lokalen Behörden aus, die die Finanzierung für Pflegeheime kürzten. Im Herbst warnte die Ratingagentur Standard & Poor’s, dass Four Seasons kurz davor stehe, das Geld zu verlieren.
Nach Ansicht von Hands waren es die Unwilligkeit der Regierung, mehr Geld in den Sektor zu investieren, die dazu führte, dass seine Pläne scheiterten. „Wir glaubten, dass die Regierung die Pflege unterstützen würde, und wir haben uns völlig geirrt“, sagte er mir. „Wir sahen eine konservative Regierung mit alten Wählern, Familienwerten und dachten, diese Leute würden Geld in diesen Sektor investieren. Und sie haben es umgekehrt.“
Obwohl die Sparmaßnahmen zweifellos Hands’ Berechnungen störten, war es fast unmöglich zu wissen, was sich wirklich in Four Seasons abspielte. Mittlerweile war die Unternehmensstruktur zu einem Labyrinth geworden, mit 185 separaten Unternehmen, die über 15 verschiedene Schichten organisiert waren. Wir wissen das dank forensischer Buchhalter der Universität Manchester, die das Unternehmen für einen Bericht aus dem Jahr 2016 untersucht haben. „Die Regeln des Kapitalismus wurden durch den Aufbau undurchsichtiger, komplexer Strukturen verändert“, sagte er.