CompoSecure Conference: David Cote Presenta Plataforma de Capital Permanente “Honeywell 2.0” en JPMorgan

<p>Cote y GPGI utilizaron CompoSecure para construir una plataforma industrial de capital permanente que llaman "Honeywell 2.0", estructurada sin un CEO/CFO matriz para mantener la responsabilidad a nivel de negocio, dirigirse a empresas propiedad de private equity y con el objetivo de reducir el apalancamiento (cómodos alrededor de 3.5x), citando una recaudación de capital de 2.100 millones de dólares para Husky como prueba del interés de los inversores.</p>
<p>El manual operativo de Cote —visitas frecuentes a fábricas y clientes, días de reflexión "Blue Book" bloqueados, enfoque en "inchstones" rápidos y medibles, y un "ritmo constante de gestión diaria"— es central para el plan de impulsar ingresos, EBITDA, EPS y flujo de caja por encima del mercado en las empresas de la cartera.</p>
<p>En el lado macroeconómico, es cautelosamente optimista —calificando la economía como mixta pero no desesperada en medio de los riesgos de Oriente Medio— y advierte que los inversores tienden a entrar en pánico en patrones repetibles (como con Vertiv), lo que puede crear oportunidades de fijación de precios errónea para una plataforma disciplinada y a largo plazo.</p>
<p>Ejecutivos e inversores en la JPMorgan Industrials Conference de 2026 discutieron el panorama macroeconómico, las prioridades de liderazgo y un modelo de inversión a largo plazo construido en torno al capital permanente y la disciplina operativa. El panel contó con David Cote, ex CEO de Honeywell y ahora Presidente Ejecutivo de GPGI, junto con Thomas Knott, Director de Inversiones de la firma.</p>
<p>Visión macro: cautelosa, pero no pesimista</p>
<p>Cote dijo que cree que la economía es "mejor de lo que muchos medios le dan crédito", caracterizando las condiciones como mixtas pero "no tan malas". Reconoció la incertidumbre geopolítica ligada a Oriente Medio e Irán, señalando la posibilidad de una recesión dependiendo de cómo se desarrollen los acontecimientos. Sin embargo, dijo que no espera que la situación "se convierta en una tragedia", describiendo un resultado grave como posible pero no especialmente probable.</p>
<p>Liderazgo: protegiendo el tiempo para centrarse en lo que importa</p>
<p>Reflexionando sobre su tiempo dirigiendo Honeywell, Cote contrastó las exigencias de dirigir una empresa multinacional —con 45.000 millones de dólares en ventas, 135.000 empleados y operaciones en 100 países— con su papel actual como inversor y presidente ejecutivo. Enfatizó la importancia de estar cerca de las operaciones de primera línea, describiendo las frecuentes visitas a fábricas y clientes como informativas y como una forma de comunicación a los empleados.</p>
<p>También describió cómo protegía el tiempo para el pensamiento estratégico. Cote dijo que los líderes pueden convertirse en "víctimas de su calendario", y citó un principio: "Cuidado con dejar que lo urgente se interponga en el camino de lo importante". Para contrarrestar esa dinámica, dijo que bloquearía aproximadamente tres días al mes en los que no se pudieran programar reuniones. Algunos de esos días se utilizaban para visitas no anunciadas a instalaciones o clientes. Además, describió la reserva de dos o tres días al año para lo que llamó días de "Blue Book", tiempo dedicado exclusivamente a pensar y tomar notas, sin un equipo presente. Cote dijo que este enfoque generó ideas que influyeron en iniciativas importantes, incluido lo que se convirtió en el Honeywell Operating System.</p>
<p>Al discutir el desempeño de los CEO, Cote dijo que los resultados de los líderes de grandes empresas siguen una "distribución estándar", argumentando que ser un CEO de S&P 500 no significa necesariamente que un ejecutivo "realmente sepa lo que está haciendo". Dijo que la selección de liderazgo es lo más importante cuando se combina con una "gran posición en una buena industria", porque un líder fuerte impulsa la cultura y la cultura impulsa los resultados.</p>
<p>Cote dijo que es mejor evaluando ejecutivos después de que están en el trabajo que durante las entrevistas. Describió la búsqueda de evidencia temprana de cambio y progreso —lo que él llamó "inchstones"— en lugar de promesas vagas de que las mejoras llegarán años después. También dijo que valora un "ritmo constante de gestión diaria" para que las iniciativas se supervisen continuamente en lugar de trimestralmente.</p>
<p>Como ejemplo, discutió al CEO de Vertiv, Giordano Albertazzi, diciendo que inicialmente tenía dudas pero luego vio un fuerte desempeño y una capacidad inusual para crecer a través del coaching. Cote dijo que la capacidad de "hacer cambios ahora" y mostrar resultados rápidamente es un rasgo clave que los inversores deben buscar durante las transiciones de liderazgo.</p>
<p>Comportamiento del inversor y el patrón de "pánico" de Vertiv</p>
<p>Cote argumentó que los inversores a menudo subestiman su propia tendencia al pánico, diciendo que ha visto ciclos repetidos de miedo en el mercado en torno a Vertiv —como preocupaciones sobre burbujas, amenazas competitivas o problemas geopolíticos— que conducen a ventas. Dijo que un comportamiento similar está ocurriendo en torno a GPGI, y se refirió a un momento noticioso de "DeepSeek" que creía que era positivo para Vertiv porque los menores costos podrían aumentar el uso, a pesar de que las acciones cayeron ante los titulares.</p>
<p>Construyendo una plataforma industrial de capital permanente con CompoSecure</p>
<p>El panel describió cómo Cote y Knott pasaron de roles operativos a una estructura destinada a combinar "capital permanente" con lo que describieron como "prácticas operativas excelentes". Cote dijo que su punto de vista era que muchas firmas de private equity afirman tener experiencia operativa pero a menudo no la aplican de manera efectiva, y que las estructuras típicas de los fondos de private equity fomentan salidas tempranas en lugar de inversiones a largo plazo.</p>
<p>Cote dijo que surgió una oportunidad cuando CompoSecure (NASDAQ:CMPO) estuvo disponible, de lo cual se enteraron a través de JPMorgan. Describió la adquisición como una forma de "crear de manera económica un vehículo de capital permanente" y luego construir una estructura de gestión de activos alineada con una mínima sobrecarga a nivel matriz. Dijo que el modelo está destinado a atraer a operadores fuertes, y lo enmarcó como un esfuerzo similar a "Honeywell 2.0".</p>
<p>Cote y Knott describieron una estructura sin un CEO o CFO corporativo por encima de las empresas operativas, destinada a mantener la responsabilidad a nivel de negocio y evitar la pérdida de enfoque en una cartera diversificada. Knott dijo que el objetivo es comprar negocios con "grandes posiciones en buenas industrias" y desplegar un sistema operativo de manera consistente para impulsar "ingresos, EBITDA, EPS y flujo de caja por encima del mercado" en comparación con los principales competidores industriales.</p>
<p>La discusión también abordó un enfoque de adquisición que se dirige a empresas propiedad de private equity de escala significativa. Knott dijo que el private equity ha acumulado activos cada vez más grandes —cientos de millones a más de 1.000 millones de dólares de EBITDA— en un momento en que la recaudación de fondos y el número de compradores para esos activos se han ralentizado. Argumentó que las grandes empresas propiedad de private equity a menudo tienen niveles de apalancamiento (citó 6-7x) que no son adecuados para una cotización pública, y que las salidas a bolsa pueden crear "empresas zombis" si un patrocinador sigue siendo propietario del 80-90% y debe vender durante años. Knott dijo que el modelo de GPGI podría proporcionar más capital inicial y reducir el apalancamiento al tiempo que limita la sobrecarga al mantener a los vendedores de private equity en niveles de propiedad más pequeños en la plataforma más amplia.</p>
<p>El panel citó la transacción de Husky como evidencia del interés de los inversores en el modelo. Cote dijo que la empresa recaudó 2.100 millones de dólares en capital para Husky en tres semanas sin utilizar un banco. Sobre el apalancamiento, los oradores dijeron que su objetivo es mantener un perfil de deuda sólido, citando comodidad alrededor de 3.5x con la intención de reducirlo, y enfatizaron el mantenimiento de la credibilidad tanto con los tenedores de bonos como con los accionistas.</p>
<p>Tanto Cote como Knott dijeron que tienen la intención de ser disciplinados en las adquisiciones y están dispuestos a operar sus negocios existentes si no hay acuerdos atractivos disponibles. Cote argumentó que un modelo de conglomerado puede justificarse si supera al S&P 500, señalando el historial de Honeywell de superar al índice aproximadamente 2.5 veces durante 16 años. Dijo que ese tipo de generación de ganancias y flujo de caja es lo que justificaría la estrategia a lo largo del tiempo.</p>
<p>Acerca de CompoSecure (NASDAQ:CMPO)</p>
<p>CompoSecure es un proveedor global de soluciones de tarjetas y credenciales seguras, especializado en el diseño, fabricación y personalización de tarjetas de pago, credenciales de identificación y servicios relacionados. La empresa desarrolla una gama de productos de tarjetas que incluyen tarjetas metálicas, tarjetas compuestas y diseños híbridos que integran funciones de seguridad avanzadas como tecnología de chip EMV, interfaces sin contacto y tratamientos de superficie especializados. Las ofertas de CompoSecure están adaptadas a las necesidades de bancos, cooperativas de crédito, empresas fintech y agencias gubernamentales que buscan diferenciar sus tarjetas y mejorar la participación del consumidor.</p>
<p>La cartera de productos de la empresa se extiende más allá de las tarjetas físicas para abarcar soluciones de emisión digital y gestión del ciclo de vida.</p>