Cómo Prologis Conquistó el Mundo

Cuando Prologis intentó comprar Segro por primera vez en marzo de 2024, fue rechazado en una breve carta de 75 palabras del presidente del gigante logístico británico, que describió su oferta como oportunista e inadecuada.

El hecho de que Prologis, con sede en San Francisco, esté ahora a punto de comprar Segro por $19B, tragándose a su mayor rival europeo, resume las cualidades que han ayudado a Prologis a ascender a la cima no solo del mundo de la logística, sino también del sector inmobiliario y de los negocios en general: paciencia, análisis frío y determinación.

Prologis es un nombre omnipresente en el sector inmobiliario. Sus activos están valorados en $240B, alquila un promedio de 1M SF cada día, y mercancías que representan el 3% del PIB mundial fluyen a través de los 1.3B SF de almacenes que posee y gestiona. También es un importante desarrollador de centros de datos, con planes de gastar hasta $87B en la construcción de este tipo de propiedades en auge durante los próximos años.

Cómo llegó a esa posición es una historia de adversidad superada, tanto corporativa como por parte de un CEO que dejó a su familia y su patria siendo adolescente. Combina un profundo conocimiento de su mercado actual con una voluntad de experimentar: sabe qué estanterías quieren sus clientes en los almacenes y las compra al por mayor, pero también se ha expandido a la generación y almacenamiento de energía renovable y a la carga de vehículos eléctricos.

La operación de Segro pone de relieve una de las fortalezas más cruciales de Prologis: tiene un historial poco común de no haber fallado nunca en adquisiciones corporativas de gran envergadura, en las que ha gastado más de $75B en la última década.

Y cada fusión ha generado una escala que permite a Prologis ejercer su influencia aún más.

"Pueden llegar y dominar cualquier mercado que quieran dominar, especialmente desde una perspectiva de desarrollo", dijo Reed Vestal, CEO de Junction Commercial Real Estate, una empresa de desarrollo, inversión y corretaje industrial.

Prologis declinó hacer comentarios para este artículo.

El Prologis moderno se formó por la fusión de dos empresas. AMB fue una gestora de inversiones fundada en 1983 por Hamid Moghadam, junto con los socios Douglas Abbey y Robert Burke. Security Income Capital fue fundada en 1991 y cambió su nombre a Prologis en 1998.

Ambas empresas salieron a bolsa en la década de 1990, se especializaron en logística en la década de 2000, se expandieron globalmente a Europa y Asia, y recaudaron dinero de inversores a través de fondos que gestionaban, además de utilizar sus propios balances.

Y ambas tocaron fondo en 2008 con el inicio de la Crisis Financiera Global, con sus precios de las acciones cayendo hasta un 90%. Prologis estuvo particularmente expuesta porque se había embarcado en una fase de desarrollo especulativo antes de la crisis y se quedó con un exceso de activos sin alquilar mientras la economía se desplomaba y el gasto de los consumidores a nivel mundial disminuía.

AMB también se vio afectada por una combinación de caída de los valores de los activos y deuda elevada. Fue el primer REIT de ese ciclo en recaudar capital de inversores para reforzar su balance en marzo de 2009, una medida que permitió a la empresa pasar de la defensa al ataque, según declaró Moghadam en el podcast Leading Voices in Real Estate en 2024.

En 2011, AMB propuso una fusión con Prologis; era la empresa más pequeña, con una capitalización de mercado de $6B en comparación con los $9B de Prologis, y tenía una cartera más pequeña, pero estaba en una situación financiera más saludable. Esencialmente, adquirió a su rival más grande, creando el mayor REIT industrial del mundo.

A pesar de ser la fuerza impulsora detrás de la operación, AMB sabía que Prologis tenía más reconocimiento de marca entre los clientes, y por lo tanto, el nombre de Prologis se mantuvo para la empresa combinada.

"Se tragaron su orgullo, en cierto modo", dijo Jack Fraker, presidente y director global de mercados de capitales industriales y logísticos de Newmark, a Bisnow.

Moghadam y el CEO de Prologis, Walter Rakowich, dirigieron la empresa combinada como co-CEOs, con el conocimiento explícito de que Rakowich se jubilaría pronto y Moghadam asumiría el mando en solitario, como ocurrió en 2012.

Moghadam y el equipo directivo superior establecieron entonces una plantilla que desplegarían con adquisiciones posteriores, seleccionando al mejor personal de las empresas combinadas para dirigir y gestionar diversas regiones donde hubiera solapamiento.

"Recorrieron el país para encontrar a los mejores profesionales, ya fueran de Prologis o de AMB, en cada una de las ciudades, a lo largo de toda la plataforma", dijo Fraker. "Y fueron muy agnósticos".

Esa cualidad fluye desde la cúpula de la empresa, dijo Fraker, empezando por Moghadam, que ahora es presidente ejecutivo. Dan Letter, exalumno de AMB, asumió el cargo de director ejecutivo a principios de 2026.

La propia historia de Moghadam es llamativa. Su padre fue un ejecutivo de construcción y finanzas en el Irán prerrevolucionario, y llevaba a su hijo en coche a los sitios de construcción de la empresa familiar en Teherán los fines de semana porque era el único momento en que se podía sortear el tráfico de la ciudad en la década de 1960, según contó Moghadam al podcast The Matthews Mentality.

Fue a la escuela en Europa en su adolescencia y luego a la universidad en EE. UU., comenzando en el prestigioso Instituto Tecnológico de Massachusetts a los 16 años. Estaba previsto que regresara a casa en 1978, pero la revolución islámica liderada por el ayatolá Jomeini, que empezaba a gestarse, se lo impidió. En su lugar, fue a la escuela de negocios, asistiendo a Stanford, y fundó AMB pocos años después de su partida.

"Es un tipo muy, muy inteligente. Podríamos estar hablando de otra industria y habría tenido éxito en lo que fuera que estuviera haciendo", dijo Fraker. "Y es muy minucioso, por lo que está muy involucrado en el día a día del arrendamiento, en lo que dicen los clientes. Siempre hace las preguntas correctas".

Oleada de operaciones

En los últimos 15 años, Prologis ha pasado de una capitalización de mercado de $15B a una empresa valorada en $130B porque conoce muy bien su mercado y ha acertado en adquisición tras adquisición.

La naturaleza del consumismo también ha sido un impulso para los propietarios y promotores de bienes raíces logísticos. Saliendo de la crisis financiera, Prologis ya se centraba en estar cerca del consumidor en lugar de la economía de producción.

"Si no va en un contenedor de transporte, no nos interesa", dijo Moghadam a Leading Voices.

La salud de los negocios logísticos se ha visto impulsada por la migración del comercio minorista hacia un negocio multicanal. Solo el 20% del comercio minorista se realiza en línea en economías como la de EE. UU. y el Reino Unido, pero eso ha sido suficiente para crear una enorme nueva demanda de almacenes en los últimos 20 años.

Moghadam dijo que él y sus colegas creían desde el principio en el futuro del comercio electrónico, vendiendo centros comerciales a finales de los 90 y principios de los 2000 para centrarse en la logística. Eso no significa que Prologis siempre haya acertado. Cuando tuvo la oportunidad de invertir en una startup del sector, la empresa eligió Webvan, una empresa de entrega de comestibles ahora desaparecida fundada por Louis Borders, fundador de Borders, en lugar de Amazon.

Con un balance saneado, Prologis se embarcó en una notable oleada de adquisiciones. En 2015, compró KTR Capital Partners por $5.9B. Adquirió la REIT cotizada DCT Trust por $8.5B en 2018, Industrial Property Trust por $4B en 2019 y Liberty Property Trust en 2020 por $13B. En 2022, cerró la mayor operación de todas, comprando Duke Realty, uno de sus mayores rivales en EE. UU., por $26B.

No muchas operaciones de 2022 parecen buenas hoy en día, dada la forma en que han subido los tipos y se han ralentizado las economías. Pero las acciones de Prologis han subido más de un tercio desde entonces.

"Creo que han sido muy disciplinados a la hora de encontrar a quién comprar", dijo Ekaterina Avdonina, CEO y cofundadora de Mirastar, una plataforma europea de inversión y desarrollo logístico respaldada por KKR, a Bisnow.

"La primera pregunta es: '¿Qué tan complementaria es con el negocio existente?'. Probablemente dedican más tiempo a responder a esa pregunta que a basarse simplemente en el mérito de 'Oh, esto parece barato o atractivo' o '¿Hay alguna situación especial aquí?'".

La adquisición de Segro es un ejemplo de esta disciplina. Cuando la empresa fue rechazada en 2024, no salió a comprar otra plataforma europea porque el dinero le quemaba en el bolsillo. Pasó dos años trabajando para conseguir el negocio que quería.

"Empezamos cada adquisición partiendo de la base de que la escala es un aspecto negativo, a menos que se pueda demostrar lo contrario", dijo Moghadam a Leading Voices.

La complejidad añadida de más activos y más personas significa que las operaciones deben ser verdaderamente complementarias para que valga la pena realizarlas, dijo.

Dicho esto, Prologis se beneficia claramente de su tamaño masivo. Pagó por Duke utilizando sus acciones, algo que pocas empresas pueden hacer, por lo que no tuvo que usar efectivo ni asumir más deuda. Aproximadamente tres cuartas partes de los 19.000 millones de dólares que se pagan por Segro provendrán de acciones de Prologis.

Luego está el beneficio de la escala y la estructura de capital de la empresa en campos como el desarrollo.

Prologis puede pagar un poco más por un sitio que otros promotores, dijo Vestal de Junction, porque tiene la capacidad de mantener el activo completado en su balance o venderlo a uno de los fondos que gestiona, fondos que proporcionan una fuente de ingresos por comisiones. La firma gestiona vehículos mancomunados, así como joint ventures con inversores globales como Norges Bank Investment Management. Puede suscribir operaciones con un rendimiento sobre el coste ligeramente inferior al de los promotores comerciales típicos porque tiene una salida garantizada al finalizar.

Su cartera también le proporciona un conocimiento profundo del mercado sobre la evolución de los alquileres y poder de fijación de precios al construir de forma especulativa o negociar contratos de arrendamiento de renovación.

"Eso significa que no están jugando duro, pero tampoco tienen que regalarlo todo", dijo Fraker.

Todas las empresas inmobiliarias hablan de dar a los clientes lo que necesitan, pero Prologis ha puesto su dinero donde están sus palabras, creando una división llamada Prologis Essentials que compra al por mayor artículos como estanterías y carretillas elevadoras para que sus inquilinos los compren o alquilen, lo que significa que pueden mudarse a las propiedades más rápido y de forma más económica. Los clientes más pequeños, en particular, pueden beneficiarse de las economías de escala que Prologis puede lograr.

También ofrece a los clientes un tipo de arrendamiento llamado Clear Lease, que significa que los clientes no pagan por las reparaciones cuando se mudan, como lo harían con un arrendamiento neto estándar. Eso le cuesta dinero a Prologis, pero genera buena voluntad y facilita la vida de los inquilinos. Todo eso contribuye a mantener a los inquilinos en los edificios y a que los ingresos sigan aumentando.

Haber hecho bien su negocio principal ha permitido a la empresa adentrarse en áreas adyacentes.

"Gran parte de la innovación reside en lo diversificados que están", dijo Avdonina de Mirastar. "No son un operador, promotor o gestor de logística industrial puro".

La empresa creó un brazo de capital riesgo hace una década y ha invertido 300 millones de dólares en más de 50 empresas en campos como la generación de energía renovable, el almacenamiento de baterías y la carga de vehículos eléctricos. Luego, implementó esas tecnologías en toda su cartera.

Prologis tiene ahora la segunda mayor cartera de generación de energía solar en tejados de EE. UU., que genera unos 1,4 gigavatios de potencia al año. Parte de ella puede venderse a las redes eléctricas, pero gran parte se utiliza para cargar las flotas de reparto de los clientes, en particular las furgonetas de reparto de última milla más pequeñas. A medida que esas flotas sigan pasando del gas y el diésel a la electricidad, ese servicio tendrá cada vez más demanda, dijo la empresa en una presentación reciente.

Y luego estuvo el impulso inicial hacia los centros de datos. El promotor lleva más de 20 años en el sector, pero ha intensificado su actividad desde la pandemia, realizando una revisión de su negocio e identificando dónde tiene la potencia asegurada para atraer a clientes de centros de datos. Aproximadamente 75 de sus 2.800 empleados son profesionales puros de centros de datos, y tiene 175 profesionales de energía internos.

"La imitación es la mayor forma de halago, y todos los demás grandes propietarios de bienes inmuebles industriales del país están realizando el mismo tipo de estudios exhaustivos de sus propiedades en todo el país", dijo Fraker.

La firma ha creado un pipeline de centros de datos de 5,8 GW que totaliza unos 30 proyectos, cuyo desarrollo podría costar entre 17.000 y 87.000 millones de dólares, dependiendo de si Prologis los construye como cascarones energizados o los desarrolla completamente en instalaciones llave en mano.

Aunque esos proyectos representan menos del 1% del valor total de su cartera hoy en día, será un área de enorme crecimiento para la empresa en el futuro. Tiende a desarrollar centros de datos con su propio balance y luego venderlos, pero la firma dijo que está empezando a pensar en crear fondos en torno a los activos en el futuro.

"Aunque esta oportunidad se ha estado gestando durante años, creemos que todavía estamos en las primeras etapas", dijo Letter a los analistas en su llamada de resultados del segundo trimestre de 2026.

En cuanto al futuro, está la adquisición de Segro por completar y un proceso de integración por emprender, identificando y recompensando al mejor personal de las dos empresas.

Y con aproximadamente el 10% de la cartera, China e India ofrecen espacio para el crecimiento, preparadas como están para el creciente gasto de los consumidores de una clase media en expansión. La firma se está expandiendo en Oriente Medio.

Pero también hay crecimiento por venir en EE. UU. Como la empresa describió en sus últimas llamadas de conferencia para analistas, los alquileres están empezando a subir de nuevo tras un período de estancamiento, con una oferta nueva limitada y una demanda que empieza a aumentar.

"Está claro que estamos entrando en la próxima fase de crecimiento, donde la logística, los centros de datos y la energía se refuerzan cada vez más mutuamente", dijo Letter.