PDG d'une startup de 5 milliards de dollars a pris des 'raccourcis' pour développer son entreprise — jusqu'à ce que les 'alarmes se déclenchent' : Sans changement, nous n'aurions 'plus d'entreprise'

Cette histoire fait partie de la série The Moment de CNBC Make It, où des personnes très performantes révèlent le moment critique qui a changé la trajectoire de leur vie et de leur carrière, en discutant de ce qui les a poussées à faire le saut dans l'inconnu.
La plupart des PDG pourraient être pessimistes si leur entreprise perdait plus de la moitié de sa valorisation. Pour Max Rhodes, cofondateur et PDG de Faire, le sentiment est plus proche du soulagement et de l'optimisme que les meilleurs jours de son entreprise pourraient encore être à venir.
Faire est une place de marché en gros en ligne qui connecte les artisans et autres marques indépendantes avec les petits détaillants à la recherche de nouveaux produits à vendre dans leurs magasins. Elle était valorisée pour la dernière fois à 5,2 milliards de dollars suite à une offre secondaire d'actions en novembre — moins de la moitié de sa valorisation maximale de 12,59 milliards de dollars, qu'elle a atteinte après l'argent suite à une levée de fonds en mai 2022, selon un porte-parole de Faire.
Rhodes et ses cofondateurs — Marcelo Cortes, Jeffrey Kolovson et Daniele Perito — ont lancé l'entreprise en 2017 et ont rapidement levé plus d'un milliard de dollars au cours des cinq années suivantes. L'attention des investisseurs était séduisante, et bientôt, l'entreprise poursuivait les 'métriques de vanité' tout en augmentant ses effectifs à 1 200 employés, selon Rhodes.
"Nous sommes devenus accros aux taux de croissance", déclare Rhodes, 39 ans.
L'entreprise risquait de rejoindre les rangs des startups à la mode qui ne parviennent jamais à transformer leurs valorisations stratosphériques en entreprises rentables et durables — jusqu'à un moment en avril 2022 qui a poussé Rhodes à réévaluer l'approche de son entreprise, dit-il.
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La croissance des revenus de Faire ralentissait, dit Rhodes, alors il a décidé d'examiner certains des chiffres sous-jacents de l'entreprise. Ce qu'il a trouvé avait le potentiel de couler Faire s'il était laissé sans surveillance, dit-il — des taux de rétention en baisse, des plaintes de clients sur l'état de la plateforme et des utilisateurs qui s'étaient inscrits uniquement pour profiter de réductions et d'incitations à court terme avant de quitter Faire pour toujours.
Une option pour Faire : dépenser plus d'argent dans l'espoir de relancer la croissance des revenus. Au lieu de cela, la startup a intentionnellement ralenti — réduisant les dépenses, réduisant les effectifs de l'entreprise d'environ 20 % et abandonnant bon nombre des incitations et réductions qu'elle avait utilisées pour attirer de nouveaux clients. La décision était douloureuse, humiliante et nécessaire, dit Rhodes.
Mais en quelques mois, la croissance des revenus a augmenté, dit Rhodes. Plus récemment, les revenus de Faire en 2025 ont augmenté de 32 % par rapport à 2024, les taux de rétention des clients sont "beaucoup, beaucoup plus élevés" et l'entreprise devrait "atteindre le seuil de rentabilité dans un avenir très proche", dit-il. (Faire a refusé de fournir des documents pour vérifier la croissance de ses revenus.)
Même rentable, Faire pourrait faire face à une concurrence féroce. Son rival le plus proche a également une valorisation de plusieurs milliards de dollars : la startup parisienne Ankorstore, évaluée à 2 milliards de dollars après l'argent en janvier 2022, selon les rapports. Ils sont tous les deux en concurrence avec les salons professionnels physiques, où les plus grands événements annuels peuvent attirer des dizaines de milliers de détaillants pour acheter des stocks directement auprès des marques exposantes.
Après une baisse de popularité pendant la pandémie de Covid-19, ces salons professionnels ont rebondi pour atteindre une taille de marché estimée à près de 16 milliards de dollars en 2024, selon PwC.
Ici, Rhodes discute du rôle joué par l'"orgueil" dans la montée initiale de Faire, des signaux d'alarme qui ont conduit à sa restructuration et pourquoi les dirigeants devraient toujours se méfier de se sentir invincibles.
CNBC Make It : En y repensant, pourquoi n'avez-vous pas vu les signes d'alarme plus tôt ?
Rhodes : J'ai honte de le dire, mais je pense définitivement qu'il y avait un facteur d'orgueil. Notre valorisation doublait tous les six mois. Nous sommes passés d'une valorisation d'un milliard de dollars à une valorisation de 12 milliards de dollars en environ 18 mois. Je pense que, dans le processus, nous avons perdu notre chemin un peu.
Nous avons commencé à prendre des raccourcis. Nous avions levé tout cet argent, environ un milliard de dollars, et nous avons commencé à essayer d'utiliser le capital comme raccourci pour une croissance plus rapide. Nous avons doublé les effectifs deux années de suite, et la croissance des [revenus] a continué à s'accélérer, donc j'ai considéré cela comme un signal que [notre stratégie] fonctionnait.
Quand on a l'impression d'avoir un capital illimité, cela peut vous conduire à être vraiment indiscipliné. Quand on a l'impression d'avoir un capital illimité, cela peut vous conduire à être vraiment indiscipliné.
Max Rhodes
Cofondateur et PDG, Faire
Mais ça ne fonctionnait pas vraiment. En 2021, les salons professionnels [qui connectent traditionnellement les artisans avec les détaillants] ont été annulés, et il y a eu beaucoup de stimulus dans l'économie, donc les gens avaient beaucoup d'argent, beaucoup de temps libre. Une partie de ce qui a entraîné cette inflexion de croissance n'était pas vraiment ce que nous faisions. C'était juste un peu en train de nous arriver.
Nous avions un milliard de dollars. Ça donnait l'impression d'une piste infinie. Quand on a l'impression d'avoir un capital illimité, cela peut vous conduire à être vraiment indiscipliné. Je n'étais pas sceptique. Je me disais juste : "Oh, wow. Tout ce que nous faisons fonctionne. On ne peut pas nous arrêter !"
CNBC Make It : Quels étaient les plus grands signaux d'alarme que vous avez découverts quand vous avez commencé à creuser ce qui a causé le ralentissement de la croissance ?
Rhodes : J'ai passé beaucoup de temps à creuser tous les indicateurs que nous avions historiquement utilisés pour évaluer la santé de l'entreprise [y compris la rétention des clients et les habitudes de dépenses]. J'ai passé beaucoup de temps à parler avec des détaillants, et j'ai passé beaucoup de temps à utiliser le produit moi-même.
C'était assez choffant. La rétention baissait. Certains des clients avec qui je parlais étaient entrés par le biais d'incitations, et ils ne savaient même pas ce qu'était Faire, nous n'avions aucune relation réelle avec eux. Nous avions ajouté toute cette offre et le site web s'était ralenti beaucoup à cause de la charge. C'était un produit et une expérience beaucoup, beaucoup moins bons qu'il y a même un an [plus tôt].
Ça a vraiment commencé à déclencher des alarmes dans ma tête — la dissonance cognitive entre [passer de] "Nous sommes une entreprise de 12 milliards de dollars qui va être une entreprise de 100 milliards de dollars dans quelques années" à, genre, "Oh mon Dieu, si on ne se reprend pas, on n'aura même plus d'entreprise."
L'autre signal : Honnêtement, je me sentais mal, si ça a un sens. Ça ne collait pas d'une manière fondamentale. J'avais l'impression de ne pas vivre mes valeurs. Nous nous sentions invincibles et nous avons perdu notre chemin.
CNBC Make It : Quels étaient les risques de réduire les dépenses et de couper les effectifs ?
Rhodes : Je savais que c'était la bonne chose à faire, donc il n'y a jamais vraiment eu beaucoup de doute que nous allions le faire une fois que nous avons commencé à regarder [les indicateurs sous-jacents]. Mais c'était effrayant, parce que ça donnait l'impression d'un aveu que le monde avait changé, et des erreurs que nous avions commises et des conséquences de celles-ci.
C'est la chose la plus difficile que j'aie jamais faite, certainement dans ma vie professionnelle et peut-être dans ma vie personnelle. J'étais définitivement inquiet de la façon dont les gens me verraient, et de la façon dont les gens verraient Faire. J'avais peur que les gens partent et que l'éclat de l'entreprise se soit éteint.
Nous brûlions beaucoup [d'argent], mais ce n'était pas existentiel dans le sens de "On va manquer d'argent". C'était existentiel dans le sens où nous allions perdre tout l'élan que nous avions construit et finir avec un produit qui n'est pas si bon.
Une fois que ça arrive, ça ne va pas marcher, même si vous avez une piste infinie. Vous pourriez survivre encore 20 ans comme entreprise, mais vous ne ferez rien qui compte. Vous n'aurez aucun impact réel sur le monde.
Finalement, ça revenait à notre étoile polaire pour nous : Servir notre communauté [et] aider nos clients à réussir. L'organisation était juste devenue tellement gonflée. Il y avait tellement de bureaucratie. Une fois que nous [avons réglé ça] nous avons commencé à avancer beaucoup plus vite.
CNBC Make It : Y a-t-il quelque chose que vous auriez aimé faire différemment ?
Rhodes : C'était tellement stressant, et honnêtement, je ne sais pas s'il y avait un moyen pour que ce ne soit pas le cas.
Je vais dire que j'aurais aimé essayer de montrer plus d'empathie envers moi-même, parce que j'ai été vraiment dur avec moi-même tout au long de ce processus. Mais d'une certaine manière, passer par quelque chose comme ça fait partie de la vie. Ça fait partie de la construction d'une entreprise. Si vous regardez toutes les grandes entreprises que j'admire, presque chacune d'elles a vécu quelque chose approchant une expérience de mort imminente.
Si vous regardez toutes les grandes entreprises que j'admire, presque chacune d'elles a vécu quelque chose approchant une expérience de mort imminente.
Max Rhodes
Cofondateur et PDG, Faire
Passer par un processus comme ça [a rendu Faire] une entreprise plus forte. Je pense que je suis un meilleur leader en conséquence d'avoir été rappelé, d'une manière aussi traumatisante, de l'importance de rester concentré sur les clients. [Nos] employés savaient que notre croissance avait ralenti. Nous avons expliqué pourquoi nous le faisions. Nous avons fini avec une bonne [rétention des employés] [après les licenciements].
Et nous avons recommencé à accélérer la croissance. Nous sommes revenus à un endroit où les gens peuvent maintenant voir le chemin pour nous être une entreprise de 12 milliards de dollars dans un avenir pas trop lointain.
CNBC Make It : Quel est votre conseil aux autres entrepreneurs sur comment regarder au-delà des résultats positifs pour voir des signaux d'alarme potentiellement destructeurs ?
Rhodes : Vérifiez vos biais cognitifs, surtout si vous commencez à vous sentir invincible ou intouchable. Ça peut arriver. Le succès peut être dangereux.
La deuxième chose, et peut-être la plus importante, est de rester vraiment enraciné dans vos principes et dans vos valeurs fondamentales. Ce qui vous a rendu performant en premier lieu ? Pour nous, nous sommes très axés sur la mission et obsédés par les clients. Nous nous soucions vraiment de la qualité de l'expérience que nous créons. [J'aurais dû] rester ancré dans nos principes tout au long du chemin. Nous avons perdu le contact avec qui nous étions comme organisation. J'ai perdu le contact, je pense, avec qui je suis comme fondateur.
Avoir un excellent conseil d'administration, et écouter votre conseil d'administration, est l'autre chose — avoir des conseillers qui peuvent vous ramener à la réalité et sont prêts à être honnêtes avec vous.
Cette interview a été modifiée et condensée pour plus de clarté.
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