CompoSecure Conference : David Cote présente la plateforme à capital permanent « Honeywell 2.0 » chez JPMorgan

<p>Cote et GPGI ont utilisé CompoSecure pour construire une plateforme industrielle à capital permanent qu'ils appellent "Honeywell 2.0", structurée sans PDG/DAF central pour maintenir la responsabilité au niveau de l'entreprise, cibler les entreprises détenues par des fonds de private equity, et viser à réduire l'endettement (confortable autour de 3,5x), citant une levée de fonds propres de 2,1 milliards de dollars pour Husky comme preuve de l'intérêt des investisseurs.</p>
<p>Le manuel d'exploitation de Cote — visites fréquentes d'usines et de clients, journées bloquées de réflexion "Blue Book", concentration sur des "jalons" rapides et mesurables, et un "rythme de gestion quotidienne" — est au cœur du plan visant à générer des revenus, EBITDA, BPA et flux de trésorerie supérieurs au marché dans toutes les sociétés du portefeuille.</p>
<p>Sur le plan macroéconomique, il est prudemment optimiste — qualifiant l'économie de mitigée mais pas désastreuse malgré les risques au Moyen-Orient — et avertit que les investisseurs ont tendance à paniquer selon des schémas répétables (comme avec Vertiv), ce qui peut créer des opportunités de mauvaise évaluation pour une plateforme disciplinée et à long terme.</p>
<p>Des dirigeants et des investisseurs lors de la conférence JPMorgan Industrials de 2026 ont discuté du contexte macroéconomique, des priorités de leadership et d'un modèle d'investissement à long terme axé sur le capital permanent et la discipline opérationnelle. La table ronde comprenait David Cote, ancien PDG de Honeywell et maintenant président exécutif de GPGI, aux côtés de Thomas Knott, directeur des investissements de la société.</p>
<p>Vue macro : prudente, mais pas pessimiste</p>
<p>Cote a déclaré qu'il pensait que l'économie était "meilleure que ce que beaucoup de médias lui accordent", caractérisant les conditions comme mitigées mais "pas si mauvaises". Il a reconnu l'incertitude géopolitique liée au Moyen-Orient et à l'Iran, notant la possibilité d'une récession en fonction de l'évolution des événements. Cependant, il a déclaré qu'il ne s'attendait pas à ce que la situation "se transforme en tragédie", décrivant un dénouement grave comme possible mais pas particulièrement probable.</p>
<p>Leadership : protéger le temps pour se concentrer sur l'essentiel</p>
<p>Revenant sur son passage à la tête de Honeywell, Cote a contrasté les exigences de la direction d'une entreprise multinationale — avec 45 milliards de dollars de ventes, 135 000 employés et des opérations dans 100 pays — avec son rôle actuel d'investisseur et de président exécutif. Il a souligné l'importance d'être proche des opérations de première ligne, décrivant les visites fréquentes d'usines et de clients comme étant à la fois informatives et une forme de communication auprès des employés.</p>
<p>Il a également décrit comment il protégeait son temps pour la réflexion stratégique. Cote a déclaré que les dirigeants peuvent devenir "la victime de votre calendrier", et a cité un principe : "Attention à ne pas laisser l'urgent entraver l'important". Pour contrer cette dynamique, il a déclaré qu'il bloquait environ trois jours par mois où aucune réunion ne pouvait être programmée. Certains de ces jours étaient consacrés à des visites non annoncées dans des installations ou chez des clients. De plus, il a décrit la mise de côté de deux à trois jours par an pour ce qu'il appelait des journées "Blue Book" — du temps consacré uniquement à la réflexion et à la prise de notes, sans équipe présente. Cote a déclaré que cette approche avait généré des idées qui ont influencé des initiatives majeures, y compris ce qui est devenu le Honeywell Operating System.</p>
<p>En discutant de la performance des PDG, Cote a déclaré que les résultats des dirigeants de grandes entreprises suivaient une "distribution standard", arguant qu'être un PDG du S&P 500 ne signifie pas nécessairement qu'un dirigeant "sait réellement ce qu'il fait". Il a déclaré que la sélection des dirigeants est la plus importante lorsqu'elle est associée à une "excellente position dans une bonne industrie", car un leader fort impulse la culture et la culture impulse les résultats.</p>
<p>Cote a déclaré qu'il était plus apte à évaluer les dirigeants après qu'ils aient pris leurs fonctions qu'au cours des entretiens. Il a décrit la recherche de preuves précoces de changement et de progrès — ce qu'il appelait des "jalons" — plutôt que de vagues promesses d'améliorations dans les années à venir. Il a également déclaré qu'il valorisait un "rythme de gestion quotidienne" afin que les initiatives soient surveillées en continu plutôt que trimestriellement.</p>
<p>À titre d'exemple, il a discuté du PDG de Vertiv, Giordano Albertazzi, disant qu'il avait d'abord eu des doutes mais qu'il avait ensuite constaté de solides performances et une capacité inhabituelle à se développer par le coaching. Cote a déclaré que la capacité à "faire le changement maintenant" et à montrer rapidement des résultats est une caractéristique clé que les investisseurs devraient rechercher lors des transitions de leadership.</p>
<p>Comportement des investisseurs et le schéma de "panique" de Vertiv</p>
<p>Cote a soutenu que les investisseurs sous-estiment souvent leur propre tendance à paniquer, disant qu'il a vu des cycles répétés de peur du marché autour de Vertiv — comme des préoccupations concernant des bulles, des menaces concurrentielles ou des problèmes géopolitiques — entraînant des ventes. Il a déclaré qu'un comportement similaire se produisait autour de GPGI, et a fait référence à un moment d'actualité "DeepSeek" qu'il croyait positif pour Vertiv car des coûts plus bas pourraient augmenter l'utilisation, même si le titre baissait à la lecture des gros titres.</p>
<p>Construction d'une plateforme industrielle à capital permanent avec CompoSecure</p>
<p>La table ronde a décrit comment Cote et Knott sont passés de rôles opérationnels à une structure visant à combiner "capital permanent" avec ce qu'ils ont décrit comme d'"excellentes pratiques opérationnelles". Cote a déclaré que leur point de vue était que de nombreuses sociétés de private equity revendiquent une expertise opérationnelle mais ne l'appliquent souvent pas efficacement, et que les structures typiques de fonds de private equity encouragent les sorties précoces plutôt que les investissements à long terme.</p>
<p>Cote a déclaré qu'une opportunité s'était présentée lorsque CompoSecure (NASDAQ:CMPO) est devenu disponible, ce qu'ils ont appris par l'intermédiaire de JPMorgan. Il a décrit l'acquisition comme un moyen de "créer à moindre coût un véhicule à capital permanent" et ensuite de construire une structure de gestion d'actifs alignée avec des frais généraux minimaux au niveau de la société mère. Il a déclaré que le modèle est destiné à attirer de bons opérateurs, et l'a présenté comme un effort similaire à "Honeywell 2.0".</p>
<p>Cote et Knott ont décrit une structure sans PDG ou DAF d'entreprise au-dessus des sociétés d'exploitation, destinée à maintenir la responsabilité au niveau de l'entreprise et à éviter de perdre de vue un portefeuille diversifié. Knott a déclaré que l'objectif est d'acheter des entreprises ayant d'"excellentes positions dans de bonnes industries" et de déployer un système d'exploitation de manière cohérente pour générer des revenus, EBITDA, BPA et flux de trésorerie supérieurs à ceux des pairs industriels.</p>
<p>La discussion a également abordé une approche d'acquisition qui cible les entreprises détenues par des fonds de private equity d'une échelle significative. Knott a déclaré que le private equity a accumulé des actifs de plus en plus importants — des centaines de millions à plus d'un milliard de dollars d'EBITDA — à un moment où la collecte de fonds et le nombre d'acheteurs pour ces actifs ont ralenti. Il a soutenu que les grandes entreprises détenues par des fonds de private equity portent souvent des niveaux d'endettement (il a cité 6–7x) qui ne conviennent pas à une cotation en bourse, et que les sorties d'IPO peuvent créer des "entreprises zombies" si un sponsor reste un propriétaire à 80 %–90 % et doit vendre pendant des années. Knott a déclaré que le modèle de GPGI pourrait fournir plus de capital initial et réduire l'endettement tout en limitant la pression en maintenant les vendeurs de private equity à des niveaux de propriété plus faibles dans la plateforme globale.</p>
<p>La table ronde a cité la transaction Husky comme preuve de l'intérêt des investisseurs pour le modèle. Cote a déclaré que la société avait levé 2,1 milliards de dollars de fonds propres pour Husky en trois semaines sans recourir à une banque. Concernant l'endettement, les intervenants ont déclaré qu'ils visaient à maintenir un profil de dette sain, citant un confort autour de 3,5x avec l'intention de le réduire, et ont souligné le maintien de la crédibilité auprès des détenteurs d'obligations ainsi que des actionnaires.</p>
<p>Cote et Knott ont tous deux déclaré qu'ils avaient l'intention d'être disciplinés en matière d'acquisitions et qu'ils étaient prêts à exploiter leurs entreprises existantes si des transactions attrayantes n'étaient pas disponibles. Cote a soutenu qu'un modèle de conglomérat peut être justifié s'il surperforme le S&P 500, soulignant le bilan de Honeywell qui a battu l'indice d'environ 2,5 fois sur 16 ans. Il a déclaré que ce type de génération de bénéfices et de trésorerie justifierait la stratégie au fil du temps.</p>
<p>À propos de CompoSecure (NASDAQ:CMPO)</p>
<p>CompoSecure est un fournisseur mondial de solutions de cartes sécurisées et de titres d'identité, spécialisé dans la conception, la fabrication et la personnalisation de cartes de paiement, de titres d'identité et de services connexes. L'entreprise développe une gamme de produits de cartes comprenant des cartes métalliques, des cartes composites et des conceptions hybrides intégrant des fonctionnalités de sécurité avancées telles que la technologie de puce EMV, les interfaces sans contact et les traitements de surface spécialisés. Les offres de CompoSecure sont adaptées aux besoins des banques, des coopératives de crédit, des entreprises fintech et des agences gouvernementales cherchant à différencier leurs cartes et à améliorer l'engagement des consommateurs.</p>
<p>Le portefeuille de produits de l'entreprise s'étend au-delà des cartes physiques pour englober des solutions d'émission numérique et de gestion de cycle de vie.</p>