Les organisations d'entreprise ne rejettent pas votre produit d'IA. Elles rejettent le risque d'achat et la plupart des fondateurs ne s'en rendent pas compte.

<p>Les organisations d'entreprise ne rejettent pas votre produit d'IA. Elles rejettent le risque d'achat et la plupart des fondateurs ne s'en rendent pas compte.</p>
<p>Kirsten Co</p>
<p>7 min de lecture</p>
<p>Les transactions technologiques d'entreprise se bloquent souvent au stade final des négociations. Pour les fondateurs qui développent des pipelines d'entreprise, cela peut être l'une des parties les plus déroutantes de la vente auprès de grandes organisations.</p>
<p>Le schéma est familier : une démonstration de produit se déroule bien, un programme pilote donne des résultats prometteurs, les champions internes expriment leur enthousiasme quant à la solution, puis l'élan s'estompe. Les e-mails commencent à ralentir, les réunions sont reportées et des semaines passent sans décision claire.</p>
<p>De nombreux fondateurs de startups supposent que le retard est dû au prix, aux processus d'approvisionnement ou à la concurrence. En réalité, les professionnels de la vente d'entreprise disent que la cause est souvent autre chose.</p>
<p>La personne responsable du blocage d'une transaction d'entreprise est souvent quelqu'un que le fournisseur n'a jamais rencontré.</p>
<p>Comprendre pourquoi nécessite d'examiner de plus près la manière dont les décisions d'achat d'entreprise se prennent réellement.</p>
<p>Pourquoi le décideur unique est un mythe et ce qui motive réellement les achats de technologies d'entreprise</p>
<p>Les achats de technologies d'entreprise ne sont plus motivés par un seul dirigeant décisionnel. Au lieu de cela, ils ont évolué vers un processus structuré impliquant plusieurs départements ayant des responsabilités croisées.</p>
<p>Les recherches de Gartner indiquent que les achats de technologies d'entreprise impliquent désormais en moyenne de 11 à 15 parties prenantes dans une organisation. Ces parties prenantes comprennent généralement la direction informatique, les équipes financières, les services juridiques, les spécialistes de la sécurité et les responsables opérationnels.</p>
<p>Chaque groupe participe pour une raison différente. Les équipes informatiques évaluent la faisabilité technique. Les équipes de sécurité évaluent l'exposition aux risques. Les responsables financiers se concentrent sur l'allocation du budget et le retour sur investissement. Les services juridiques examinent les considérations de conformité et contractuelles.</p>
<p>Étant donné que ces parties prenantes ont des priorités différentes, les fonctions d'achat d'entreprise ressemblent moins à une simple décision d'achat et davantage à un processus de gestion des risques nécessitant un alignement interdépartemental.</p>
<p>Cette structure modifie considérablement la manière dont les ventes d'entreprise se déroulent.</p>
<p>Au lieu de persuader un seul acheteur, les entreprises de startups en IA doivent efficacement soutenir un groupe de parties prenantes internes travaillant à un consensus.</p>
<p>Les coûts cachés d'un cycle de vente de 11 mois et qui en paie réellement le prix</p>
<p>La nature multipartite des achats d'entreprise a prolongé les délais de décision dans tous les secteurs.</p>
<p>Les recherches de Gartner indiquent que 93 % des acheteurs B2B ont besoin d'une justification commerciale interne avant d'approuver les achats de technologies, ce qui entraîne souvent des cycles d'évaluation d'une durée de 11 à 12 mois ou plus.</p>
<p>Pendant ce temps, les organisations mènent des discussions internes sur la faisabilité de la mise en œuvre, les risques opérationnels et la justification financière. Beaucoup de ces conversations ont lieu sans la présence du fournisseur.</p>
<p>Par conséquent, la partie la plus critique d'une transaction d'entreprise se produit souvent après que le fournisseur estime que le processus de vente est presque terminé.</p>
<p>Un produit peut avoir démontré de solides performances. Un pilote peut avoir validé la technologie. Mais jusqu'à ce qu'un accord interne se forme entre les départements, la transaction ne peut pas progresser.</p>
<p>Les organisations d'entreprise n'achètent pas de produits. Elles achètent un consensus interne</p>
<p>L'une des incompréhensions les plus courantes que les fondateurs rencontrent lorsqu'ils vendent à de grandes entreprises est de supposer que la décision d'achat tourne principalement autour de la valeur du produit.</p>
<p>En réalité, les organisations d'entreprise prennent rarement des décisions d'achat basées uniquement sur l'évaluation du produit.</p>
<p>Au lieu de cela, les achats progressent lorsque le consensus interne émerge entre les parties prenantes responsables de différentes parties de l'entreprise.</p>
<p>Les équipes financières veulent voir un modèle financier clair. Les équipes de sécurité veulent s'assurer que le système n'introduira pas de vulnérabilités opérationnelles. Les équipes opérationnelles veulent être sûres que la mise en œuvre ne perturbera pas les flux de travail existants.</p>
<p>Même lorsqu'un produit est bien accueilli, ces préoccupations peuvent créer des frictions entre les départements, et jusqu'à ce que ces perspectives s'alignent, l'organisation ne peut pas procéder à l'achat.</p>
<p>Cette dynamique explique pourquoi les ventes d'entreprise ressemblent souvent à des processus de négociation internes plutôt qu'à des décisions d'achat de produits traditionnelles.</p>
<p>Les quatre personnes qui déterminent si une transaction d'IA d'entreprise se conclut ou meurt</p>
<p>Les professionnels de la vente d'entreprise décrivent fréquemment quatre rôles clés qui apparaissent dans la plupart des décisions d'achat importantes.</p>
<p>Le champion</p>
<p>Les champions, qui servent d'avocats internes, soutiennent initialement le produit et présentent le fournisseur à l'organisation, travaillent souvent directement avec le produit et comprennent la valeur opérationnelle qu'il peut apporter. Ils sont généralement responsables de l'organisation de démonstrations de produits ou de l'initiation de projets pilotes.</p>
<p>Bien que les champions jouent un rôle crucial dans le lancement du processus, ils manquent souvent de l'autorité nécessaire pour approuver les dépenses ou imposer des changements organisationnels.</p>
<p>Cela crée une situation courante dans les ventes d'entreprise : la personne la plus enthousiaste à l'égard du produit n'est pas la personne qui approuve finalement l'achat.</p>
<p>L'acheteur économique</p>
<p>Les acheteurs économiques, qui sont responsables de l'approbation du budget et de l'allocation des capitaux, sont souvent tenus par les hauts dirigeants, les chefs de département ou les dirigeants financiers.</p>
<p>Dans la plupart des cas, les acheteurs économiques sont moins impliqués dans les premières évaluations de produits, mais jouent un rôle décisif aux stades ultérieurs du processus d'achat.</p>
<p>Si la justification financière de l'investissement n'est pas clairement articulée, l'acheteur économique peut retarder ou rejeter l'achat, quel que soit le fonctionnement du produit.</p>
<p>Le gardien technique</p>
<p>Les gardiens techniques, qui proviennent généralement des équipes d'infrastructure informatique, de sécurité ou d'architecture, sont principalement responsables de l'évaluation de la possibilité d'intégrer un système proposé à l'environnement technologique existant de l'organisation.</p>
<p>Ces équipes examinent des questions telles que la sécurité des données, la complexité de l'intégration, l'évolutivité et les exigences de conformité.</p>
<p>Bien que les fournisseurs d'IA perçoivent parfois ces équipes comme des obstacles, leur rôle n'est pas de bloquer l'innovation, mais de protéger l'organisation contre les risques opérationnels.</p>
<p>L'engagement de ces parties prenantes dès le début peut réduire considérablement les frictions plus tard dans le processus d'achat.</p>
<p>Le bloqueur silencieux</p>
<p>La partie prenante la plus difficile à identifier pour les fournisseurs d'IA est peut-être le bloqueur silencieux.</p>
<p>Ils peuvent ne pas participer directement aux démonstrations de produits ou aux discussions pilotes, mais ils exercent suffisamment d'influence au sein de l'organisation pour soulever des préoccupations lors des réunions de prise de décision internes.</p>
<p>Des exemples peuvent inclure un dirigeant financier préoccupé par les coûts, un chef de département inquiet des perturbations des flux de travail ou un dirigeant supérieur qui se sent exclu du processus d'évaluation.</p>
<p>Étant donné que les fournisseurs d'IA interagissent rarement directement avec les bloqueurs silencieux, leurs objections apparaissent souvent seulement après qu'une transaction semble sur le point de se conclure.</p>
<p>Pourquoi un pilote d'IA réussi n'est pas la ligne d'arrivée. C'est juste le début d'une course plus longue</p>
<p>De nombreuses entreprises de startups en IA supposent que la réussite d'une preuve de concept (POC) conduira naturellement à un déploiement d'entreprise complet.</p>
<p>En réalité, les pilotes servent souvent uniquement de première étape d'un processus d'évaluation beaucoup plus long.</p>
<p>Les recherches de Gartner indiquent que seulement environ 17 % du temps d'achat B2B total est consacré à une interaction directe avec les fournisseurs.</p>
<p>La majeure partie de la prise de décision se fait en interne, alors que différentes parties prenantes analysent les risques et les implications opérationnelles potentiels.</p>
<p>Cette dynamique est particulièrement prononcée dans les déploiements d'intelligence artificielle.</p>
<p>Les estimations du secteur suggèrent que seulement 15 à 20 % des projets de preuve de concept en IA atteignent finalement des environnements de production.</p>
<p>Les consultants de McKinsey &amp; Company ont décrit ce phénomène comme « purgatoire pilote », où les organisations expérimentent largement avec de nouvelles technologies mais ont du mal à les opérationnaliser à grande échelle.</p>
<p>Un pilote répond à la question : la technologie fonctionne-t-elle ?</p>
<p>La direction de l'entreprise doit encore répondre à une question différente : l'organisation peut-elle exploiter cette technologie en toute sécurité ?</p>
<p>Les quatre dimensions des risques que les acheteurs d'entreprise évaluent désormais avant d'approuver tout investissement en IA</p>
<p>L'adoption rapide des outils d'intelligence artificielle a encore remodelé les décisions d'achat d'entreprise.</p>
<p>Contrairement aux systèmes logiciels traditionnels, les plateformes d'IA génèrent des résultats probabilistes et peuvent influencer les décisions opérationnelles. Cela introduit de nouvelles préoccupations en matière de gouvernance et de responsabilité pour les organisations.</p>
<p>En conséquence, les acheteurs d'entreprise évaluent de plus en plus les technologies d'IA selon quatre dimensions fondamentales.</p>
<p>Fiabilité</p>
<p>Les systèmes d'entreprise privilégient des performances prévisibles.</p>
<p>Un système qui produit des résultats cohérents et compréhensibles est souvent préféré à un système qui offre une plus grande précision mais se comporte de manière imprévisible dans les cas limites.</p>
<p>Les organisations se demandent si le système fonctionne de manière fiable à grande échelle et si un comportement inattendu peut être surveillé ou corrigé.</p>
<p>Responsabilité</p>
<p>Les déploiements d'IA soulèvent des questions de responsabilité.</p>
<p>Les dirigeants demandent de plus en plus qui est responsable lorsque les résultats générés par l'IA influencent les décisions commerciales. Les organisations doivent déterminer si les systèmes fournissent une traçabilité, une surveillance et une auditabilité.</p>
<p>Les recherches de PwC montrent que les équipes de direction considèrent la gouvernance, la confiance et la gestion des risques comme des défis clés lors de l'extension de l'IA dans les entreprises.</p>
<p>Confinement opérationnel</p>
<p>Les entreprises évaluent également si les systèmes d'IA peuvent être contrôlés en toute sécurité avant de procéder au déploiement à grande échelle.</p>
<p>Cela comprend l'examen des autorisations d'accès basées sur les rôles, des limites de données, des systèmes de surveillance et des processus de déploiement progressifs.</p>
<p>Les recherches de l'IBM Institute for Business Value indiquent que les organisations qui déploient avec succès l'IA à grande échelle mettent généralement en œuvre des cadres de gouvernance et de gestion des risques aux côtés de la technologie elle-même.</p>
<p>Impact économique</p>
<p>Enfin, les acheteurs d'entreprise ont besoin d'un récit financier clair avant d'approuver les déploiements à grande échelle.</p>
<p>Les initiatives d'IA qui démontrent des économies de coûts mesurables, des améliorations de la productivité ou de nouvelles opportunités de revenus sont beaucoup plus susceptibles de recevoir l'approbation du budget.</p>
<p>Sans modèle économique défendable, de nombreuses initiatives d'IA restent des projets expérimentaux plutôt que des systèmes opérationnels.</p>
<p>Les conversations internes qui déterminent les résultats des transactions d'entreprise sans la présence du fournisseur</p>
<p>L'une des caractéristiques déterminantes des ventes d'entreprise est que les fournisseurs sont absents de la plupart des conversations qui déterminent le résultat final.</p>
<p>Les discussions internes entre les équipes financières, les responsables techniques et les dirigeants façonnent souvent la décision d'achat longtemps après la fin des démonstrations de produits.</p>
<p>Dans ces discussions, le champion interne du fournisseur devient souvent le principal défenseur du produit.</p>
<p>Fournir aux champions des documents concis, tels qu'un bref argumentaire commercial interne décrivant le problème, la solution proposée et l'impact financier attendu, peut les aider à répondre aux préoccupations soulevées par d'autres parties prenantes.</p>
<p>Parce que dans les ventes d'entreprise, les conversations les plus importantes sont souvent celles auxquelles le fournisseur n'assiste pas.</p>
<p>Ce qui sépare les entreprises d'IA qui remportent des contrats d'entreprise de celles qui restent bloquées dans le purgatoire pilote</p>
<p>Alors que l'intelligence artificielle continue de passer de l'expérimentation à l'infrastructure d'entreprise, la dynamique des achats technologiques d'entreprise devient de plus en plus complexe.</p>
<p>Pour les entreprises de startups en IA qui développent des plateformes d'IA, gagner des contrats d'entreprise dépend de plus en plus non seulement des performances du produit, mais aussi de l'aide aux organisations à aligner leurs risques, leur gouvernance, leur impact opérationnel et leur valeur financière en interne.</p>
<p>Dans les années à venir, les entreprises qui réussiront en IA d'entreprise ne seront pas seulement celles qui auront les modèles les plus avancés, mais celles qui comprendront la manière dont les grandes organisations prennent réellement des décisions.</p>
<p>Kirsten Co, MBA, MS est la PDG de K&amp;Company, qui aide les startups en IA à acquérir et à fidéliser des clients d'entreprise. Elle apporte 15 ans d'expérience dans les ventes d'entreprise, le développement commercial et les opérations dans des entreprises technologiques aux États-Unis, en Asie-Pacifique et en Europe, et contribue à Insider Monkey, couvrant l'adoption de l'IA d'entreprise, la stratégie de mise sur le marché et les entreprises d'IA en phase de démarrage qui valent la peine d'être surveillées pour les investisseurs.</p>