Comment le succès prépare les entreprises à l'échec — et comment éviter le piège

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">Une version de cet article est initialement parue dans la newsletter Leadership de Quartz. <a href="https://qz.com/newsletter">Inscrivez-vous ici pour recevoir les dernières nouvelles et analyses sur le leadership directement dans votre boîte de réception</a>.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Dans la mythologie grecque et romaine, nous avons l'histoire d'Icare, un homme qui a reçu un ensemble d'ailes de son père, un maître artisan, avec l'avertissement de ne pas voler trop près du soleil.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Puis, dans un véritable esprit de jeunesse rebelle auquel beaucoup d'entre nous peuvent s'identifier, le présomptueux Icare a volé trop près du soleil de toute façon. Ses ailes ont fondu et il est tombé du ciel dans une tombe aquatique dans un coin de la Méditerranée que beaucoup appellent encore la mer d'Icari.</p> <p class="yf-1fy9kyt">En 1990, Danny Miller a inventé le terme « le paradoxe d'Icare » dans son livre du même nom, faisant référence au phénomène d'entreprises prospères qui échouent après une longue période de succès en raison des mêmes conditions ou attributs qui ont conduit à leur succès initial. Parmi les exemples célèbres, citons Blockbuster, trop attaché aux magasins physiques pour acquérir Netflix, ou Kodak, trop concentré sur la pellicule pour adopter la photographie numérique.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Le premier cousin du paradoxe d'Icare est le paradoxe de la stabilité, ou inertie organisationnelle, qui pointe tous vers une dynamique similaire et un talon d'Achille potentiel : les entreprises ont tendance à surinvestir dans ce qui fonctionne déjà, ce qui peut affaiblir l'adaptation au fil du temps.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître, le succès et la stabilité peuvent préparer certaines organisations à l'échec. Les systèmes et les comportements de leadership qui rendent les entreprises prospères peuvent tout aussi facilement rendre plus difficile l'adaptation lorsque le marché change.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Ce qui ne semble guère juste. La stabilité est ce que la plupart des dirigeants essaient de créer. Des résultats prévisiblement bons et répétables grâce à des processus clairs et le moins de chaos possible.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Mais et si l'une des plus grandes menaces pour les organisations n'était pas l'instabilité autant que la routine confortable créée par le succès ?</p> <p class="yf-1fy9kyt">« Le paradoxe de la stabilité se manifeste lorsque les dirigeants confondent répétabilité et résilience », a déclaré Daniel Alcanja, PDG de Trio, une entreprise d'ingénierie fintech qui aide les entreprises à construire et à faire évoluer des produits financiers.</p> <p class="yf-1fy9kyt">« Les systèmes et les règles qui vous ont aidé à grandir se verrouillent si étroitement que les équipes tombent dans l'habitude et commencent à supposer : 'C'est comme ça qu'on fait.' Il vient un moment dans la vie de la plupart des entreprises où la structure – 'qui dois-je appeler pour faire ça ?' – devient importante », a déclaré Alcanja.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Au début, le succès vient souvent de l'intensité du fondateur, de l'improvisation et du contact client étroit, a déclaré JD Miller, conseiller d'entreprise et auteur de The CRO’s Guide to Winning in Private Equity.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller dit souvent à ses clients : « Ce qui vous a amené ici ne vous mènera pas là-bas. »</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">« Chaque fois que nous avons fait quelque chose qui nous a valu une récompense, il est naturel de vouloir le refaire », a déclaré Miller. « Ainsi, si ce fondateur a fait passer mon entreprise de 1 million à 10 millions de dollars de revenus et a récolté les récompenses, il aura tendance à penser qu'il doit simplement continuer à faire plus de la même chose.</p> <p class="yf-1fy9kyt">« Le défi est que pour faire passer l'entreprise de 10 millions à 50 millions de dollars, il ne peut pas se connecter physiquement avec tous ces clients et prospects – et doit embaucher une équipe de personnes pour vendre à grande échelle », a déclaré Miller. « Cela nécessite un énorme pivot, passant d'être le seul joueur vedette à être l'architecte d'une machine qui fonctionne de manière prévisible, même lorsque vous n'êtes pas là. »</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller reconnaît la difficulté inhérente.</p> <p class="yf-1fy9kyt">« Cela signifie avoir des gens qui ne répondront pas initialement aux demandes des clients aussi bien que le fondateur pourrait le faire – et le fondateur devra résister à la tentation d'être le premier à parler, laissant ses nouvelles recrues faire les erreurs qui finiront par leur apprendre à réussir », a déclaré Miller. « Cela signifie également que les nouveaux dirigeants changeront la façon dont les choses sont faites, feront évoluer les flux de travail ou les offres de produits par rapport à la façon dont le fondateur les a initialement mis en place parce qu'ils sont plus efficaces, plus réactifs aux besoins changeants, ou pour une autre raison. »</p> <p class="yf-1fy9kyt">Le paradoxe émerge lorsque les dirigeants continuent d'essayer de résoudre la prochaine étape de croissance avec les outils de l'étape précédente.</p> <p class="yf-1fy9kyt">La recherche sur l'ambidextrie organisationnelle raconte la même histoire : les dirigeants doivent maintenir une exécution de haut niveau tout en développant la capacité d'adaptation aux conditions changeantes.</p> <p class="yf-1fy9kyt">« L'un des inconvénients imprévus du succès à long terme antérieur est qu'il attire des individus qui veulent continuer à poursuivre ce type de succès (ils savent comment l'atteindre et sont récompensés pour cela) et sont donc protecteurs des méthodes existantes et du maintien de la stabilité », a déclaré Diya Sagar, CFO d'AWA Studios, une société d'édition et de divertissement.</p> <p class="yf-1fy9kyt">« Pour éviter ce type de stagnation, les employés doivent être incités à innover et à rechercher le succès d'une nouvelle manière, avant que l'entreprise ne soit laissée pour compte », a déclaré Sagar. « Si une entreprise peut montrer que le marché et les consommateurs récompensent également ces changements, les employés comprendront que leur propre succès individuel, et pas seulement celui de l'organisation, les oblige à être créatifs et à adopter de nouvelles façons de travailler. Au fil du temps, la même entreprise fonctionnera selon un nouvel ensemble de règles, mais pourrait constater qu'elle est encore plus prospère qu'auparavant. »</p> <p class="yf-1fy9kyt">Le succès engendre le confort, le confort engendre la routine, et la routine engendre des règles que les gens au sein de l'organisation cessent de remettre en question, a déclaré James Weiss, directeur général de Big Drop, une agence numérique à service complet.</p> <p class="yf-1fy9kyt">« Une fois que les choses commencent à fonctionner, il est étonnant de voir à quelle vitesse l'attention passe de 'expérimentons et essayons de nouvelles choses' à 'ne changeons rien car ça marche' », a déclaré Weiss. « Vous commencez à créer des règles internes pour la façon dont tout est fait. Processus de conception. Processus de développement. Processus de marketing. Processus de communication client. Et au début, tout est vraiment utile. Tout est plus rationalisé. Les gens savent ce qui se passe. Et la direction se dit : 'Ah, d'accord, nous avons enfin une structure ici.'</p> <p class="yf-1fy9kyt">« Mais ensuite, quelque chose de subtil se produit », a déclaré Weiss. « Les gens arrêtent de demander pourquoi le processus existe. Je vois cela se produire tout le temps lorsque notre agence travaille avec des entreprises de l'industrie pour refondre leurs sites Web. Ils suivent un processus créé il y a cinq ou dix ans. Mais le succès crée aussi des couches. Plus de personnes à approuver. Plus de départements à impliquer. Plus de personnes pour protéger le statu quo. »</p> <p class="yf-1fy9kyt">La solution à cette stagnation est simple, mais demande des efforts de la part de la direction, a déclaré Weiss.</p> <p class="yf-1fy9kyt">« Si nous avons réussi quelque chose pendant longtemps, nous pouvons devenir réticents à essayer de nouvelles choses car cela semble risqué, voire déloyal », a déclaré John Ceng, fondateur d'EZRA, un partenaire de fabrication directe d'usine pour les start-ups et les petites et moyennes entreprises.</p> <p class="yf-1fy9kyt">« J'ai dû pousser mon équipe à repenser les choses qui nous avaient permis de réussir au départ », a déclaré Ceng. « Nous faisons de petites expériences, de petits pilotes, qui testent intentionnellement nos processus sacrés. Nous ne le faisons pas pour les casser ; nous le faisons pour les éprouver, pour les garder flexibles. »</p> <p class="yf-1fy9kyt">Les managers peuvent prévenir la stagnation interne « en récompensant la dissidence, en récompensant l'apprentissage, pas seulement le succès », a déclaré Ceng.</p> <p class="yf-1fy9kyt">« Nous voulons que la stabilité soit une base sur laquelle nous pouvons innover, pas une prison dans laquelle nous ne pouvons pas innover », a-t-il dit. « Nous voulons être une organisation si stable, si ancrée dans qui nous sommes, que nous pouvons changer les murs que nous avons construits autour de nous lorsque le marché change. »</p> <p class="yf-1fy9kyt">Les dirigeants peuvent perdre leur capacité d'adaptation lorsqu'ils ne voient leur entreprise que depuis la salle du conseil, a déclaré Nicola Leiper, directrice d'Espresso Translations, une société de traduction mondiale.</p> <p class="yf-1fy9kyt">« Travailler dans les tranchées me permet de rester impliqué dans l'entreprise plutôt que d'être un outsider qui se concentre uniquement sur les chiffres », a déclaré Leiper. « Après 15 ans, mes meilleures idées continuent de provenir du travail à l'atelier de production plutôt que de la salle du conseil. Je passe en revue environ 10,5 % de notre production mensuelle pour maintenir mes compétences en traduction aiguisées. »</p> <p class="yf-1fy9kyt">Quelques conseils :</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">Identifiez les processus que personne ne se sent autorisé à remettre en question.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Demandez où l'entreprise optimise encore pour le marché d'hier.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Recherchez les domaines où l'efficacité a remplacé la curiosité.</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">Un leadership fort n'abandonne pas la stabilité, mais fait plutôt de l'adaptabilité une partie de la stabilité.</p> <p class="yf-1fy9kyt">« Les entreprises qui remettent en question leurs propres processus changent généralement plus rapidement que celles qui essaient de s'accrocher à la tradition », a déclaré Weiss. « Les dirigeants devraient être mal à l'aise avec leur propre succès. »</p> </div>