Tiga Asia, tiga strategi berbeda: Bagaimana Anne Tse dari PepsiCo melihat pasar camilan dengan pertumbuhan tercepat di dunia

Ketika sebagian wilayah di China memasuki penguncian bergulir selama kampanye zero-COVID negara tersebut, pekerja pabrik PepsiCo di beberapa "gelembung" tetap berada di lokasi hingga 30 hari berturut-turut untuk menjaga produksi tetap berjalan. Satu kasus dapat menghentikan operasi dan mengirim pekerja ke karantina—seperti yang terjadi pada Juni 2020, ketika infeksi COVID yang dikonfirmasi di salah satu pabrik PepsiCo di Beijing memaksa hampir 500 karyawan masuk karantina.

Anne Tse, yang membantu menjalankan operasi China perusahaan selama tiga tahun COVID-zero negara tersebut, ingat bagaimana mereka harus mengubah cara berbisnis.

"Kami harus berpivoting," kata Tse kepada Fortune, "dengan mengelompokkan pasar kami tidak berdasarkan tahap 'pengembangan pasar' mereka, tetapi berdasarkan tahap 'pengembangan COVID' mereka." Dalam waktu hanya 12 jam, timnya meninggalkan model tradisional yang mengelompokkan kota-kota China berdasarkan kematangan pasar konsumen mereka dan sebagai gantinya memetakan operasi di sekitar pandemi: provinsi mana yang memasuki penguncian, berada pada puncak pembatasan, atau dibuka kembali.

"Ini adalah ujian berat," katanya, "tapi saya memikirkan bagaimana ini melatih karakter dan kemampuan rekan-rekan kami," katanya.

Kemampuan itu sekarang diuji oleh seperangkat tekanan baru setelah Tse mengambil alih divisi Asia-Pacific Foods PepsiCo pada awal 2025.

Mandatnya meliputi apa yang disebutnya tiga Asia berbeda: pasar berkembang seperti Vietnam dan Indonesia, di mana konsumen membeli camilan kemasan untuk pertama kalinya; pasar menengah seperti China dan Thailand, di mana konsumen mulai menuntut produk yang berbeda; dan pasar matang termasuk Jepang dan Australia, di mana permintaan berpusat pada kesehatan, kenyamanan, dan populasi yang menua.

PepsiCo terus maju di Asia ketika raksasa makanan dan minuman ini melakukan reset di AS, menyusul pertempuran dengan investor aktivis Elliott Investment Management, yang mendorong pemotongan biaya dan margin yang lebih tinggi.

"Pada 2030, dua pertiga kelas menengah global akan berada di Asia," kata Tse. "Kami akan menambah 700 juta anggota kelas menengah baru ke bagian dunia kami."

Tiga Asia, tiga strategi

Tse bergabung dengan PepsiCo pada 2010 setelah bekerja di McKinsey dan Mannings, rantai kesehatan dan kecantikan yang dimiliki oleh Dairy Farm Group Hong Kong. Dia menjadi CEO untuk Greater China pada 2021, kepala konsumen APAC pada 2024, dan CEO APAC Foods pada 2025.

Divisi Asia-Pacific Foods PepsiCo menghasilkan pendapatan $4,6 miliar tahun lalu, naik 2%. Meskipun ini adalah segmen terkecil PepsiCo, dibandingkan dengan pendapatan perusahaan lebih dari $93 miliar, ini adalah yang tumbuh paling cepat berdasarkan volume, naik 4% bahkan ketika divisi lain melaporkan penurunan.

Tse mengawasi wilayah yang beragam yang mencakup pasar pada tahap pengembangan yang sangat berbeda: Greater China, pasar konsumen yang luas dengan persaingan lokal yang intens; ekonomi maju seperti Korea Selatan, Jepang, Australia dan Selandia Baru, di mana selera sudah matang; dan pasar berkembang di seluruh Asia Tenggara dan Asia Selatan, di mana pendapatan meningkat dengan cepat.

"Ini pasti bukan satu pasar," katanya, membagi wilayah menjadi tiga segmen.

Yang pertama adalah kelompok berkembang—termasuk Filipina, Vietnam dan Indonesia—di mana konsumen melintasi ambang pendapatan tahunan $10.000 dan memasuki kategori camilan untuk pertama kalinya. "Dari sudut pandang konsumen, mereka menjelajahi kategori, mencoba berbagai hal," kata Tse.

PepsiCo baru-baru ini berinvestasi $90 juta di pabrik camilan di provinsi Ha Nam Vietnam, dengan kapasitas tahunan lebih dari 20.000 ton, dan $200 juta di pabrik di Cikarang, Indonesia, menandai kembalinya ke negara tersebut setelah keluar pada 2021.

Yang kedua adalah kelompok negara, termasuk China dan Thailand, di mana "hal-hal menjadi lebih canggih," yang mengarah pada proliferasi pilihan camilan baru. Misalnya, di China, PepsiCo menambang ulasan restoran untuk wawasan tentang apa yang diinginkan konsumen, mengubah hidangan viral menjadi rasa edisi terbatas.

Terakhir, ada pasar matang seperti Jepang, Korea Selatan, Australia dan Singapura, di mana camilan sudah menjadi "cara hidup." Tapi konsumen juga mencari produk yang memenuhi kebutuhan yang lebih luas, termasuk kesehatan dan kesejahteraan. Perubahan demografis juga membentuk permintaan. "Populasi yang menua membutuhkan nutrisi fungsional lebih banyak," katanya.

Beberapa pasar ternyata lebih sulit untuk dinavigasi daripada yang lain: China sedang mengalami kemerosotan konsumen dan persaingan harga yang intens, yang menurunkan harga bahkan ketika volume tumbuh. Australia, pasar yang lebih matang, juga sedang mengalami krisis biaya hidup yang menghantam camilan. Namun, ASEAN ternyata menjadi pasar yang "sangat tangguh" untuk camilan PepsiCo.

Ancaman merek lokal

September lalu, investor aktivis Elliott Investment Management mengungkapkan mereka memegang saham 4% di PepsiCo dan menuntut perubahan di perusahaan. Eliott menunjukkan bahwa perusahaan telah menjadi "underperformer yang dalam," dan berargumen bahwa perusahaan perlu memperbarui fokusnya pada pasar Amerika Utara yang kritis.

Pada Desember, PepsiCo menyetujui salah satu restrukturisasi paling agresifnya dalam beberapa tahun, termasuk menghapus 20% merek AS, memangkas pekerjaan, dan menurunkan harga produk unggulan. Saham PepsiCo telah naik sekitar 23% sejak terendahnya Juli lalu.

Argumen Elliott hanya singkat menyentuh bisnis internasional PepsiCo, mengutip kekuatan merek global perusahaan dan kemungkinan "ekspansi berkelanjutan" di pasar luar negeri, karena populasi konsumen yang meningkat dan prevalensi obat penurunan berat badan GLP-1 yang lebih rendah.

Namun, PepsiCo—seperti banyak merek asing—menghadapi persaingan domestik yang intens. Di berbagai sektor mulai dari mobil hingga kopi, perusahaan multinasional menemukan lebih sulit untuk bersaing dengan produk lokal yang menawarkan kualitas sebanding dengan harga lebih rendah dan lebih sesuai dengan selera lokal. Di China, merek camilan seperti Three Squirrels telah menantang pemain global dengan siklus produk yang cepat dan penetapan harga yang agresif.

"Media berita mengatakan tantangan nomor satu dalam beroperasi di China adalah sentimen konsumen yang lesu," kata Tse. "Tapi semua orang di pasar akan memberi tahu Anda persaingan lokal jauh lebih besar tantangannya."

November lalu, PepsiCo merilis versi Quaker Oats yang menggabungkan mikroba ramah kesehatan usus melalui proses fermentasi. Produk baru ini menggabungkan "tradisi fermentasi panjang China dan kemampuan PepsiCo dalam ilmu pangan modern," tulis Tse dalam sebuah postingan Linkedin pada saat itu.

"Persaingan itu baik—kami menyambut persaingan karena banyak kali persaingan membuat kami lebih baik," katanya kepada Fortune. "Kami perlu memainkan kedua permainan: belajar dari lokal untuk menjadi gesit, tapi juga mempertahankan apa yang membuat kami unik dan mampu melampaui siklus bisnis."

[seo_title]: PepsiCo's PEP Navigates China Lockdowns: 30-Day Worker Stint

[meta_description]: PepsiCo's Anne Tse shares insights on Asia's snack market growth, revealing distinct strategies for China, India, and Southeast Asia - PEP

[verdict_text]: Para panelis umumnya setuju bahwa divisi Asia-Pacific Foods PepsiCo adalah pertumbuhan tinggi tetapi menghadapi tantangan signifikan, khususnya di China. Strategi 'tiga Asia' secara intelektual terdengar tetapi kompleks secara operasional, dan ukuran divisi ($4,6 miliar) adalah material tetapi tidak transformatif bagi perusahaan. Ada kekhawatiran tentang kompresi margin dan potensi pengenceran nilai pemegang saham karena ekspansi ke pasar dengan margin lebih rendah.

[ai_comment_1]: Divisi Asia-Pacific Foods PepsiCo benar-benar pertumbuhan tinggi (pertumbuhan volume 4% vs penurunan di seluruh perusahaan), tetapi artikel ini mengacaukan *peluang* dengan *eksekusi*. Playbook Tse—tiga strategi berbeda untuk tiga tingkat pasar—secara intelektual terdengar, tapi secara operasional ini adalah kompleksitas pajak. Investasi Vietnam dan Indonesia ($290 juta gabungan) adalah nyata, tapi artikel tidak pernah mengkuantifikasi ROI yang diharapkan atau periode payback. Pengakuan China bahwa "persaingan lokal adalah tantangan terbesar" terkubur secara santai; Three Squirrels dan rekan-rekannya memiliki kecepatan dan leverage harga yang secara struktural tidak dimiliki PepsiCo. APAC Foods adalah $4,6 miliar dari basis $93 miliar—material tapi tidak transformatif. Restrukturisasi Elliott berfokus pada AS; Asia mendapat retorika, bukan realokasi modal.

[ai_comment_2]: Strategi PepsiCo di APAC adalah pivot yang diperlukan, tapi artikel ini mengabaikan risiko kompresi margin parah yang melekat pada model 'tiga Asia'. Meskipun pertumbuhan volume di pasar berkembang seperti Vietnam dan Indonesia menjanjikan, wilayah-wilayah ini sering kali memiliki margin operasi lebih rendah dibandingkan bisnis Amerika Utara dengan margin tinggi yang saat ini didorong Elliott. PepsiCo pada dasarnya menukar pendapatan domestik premium dengan margin tinggi untuk volume internasional dengan margin rendah dan risiko eksekusi tinggi. Di China, bersaing dengan pemain lokal seperti Three Squirrels memaksa 'perlombaan ke bawah' dalam penetapan harga yang kemungkinan akan mengikis margin EBITDA yang diharapkan investor. Tanpa peningkatan efisiensi operasional yang signifikan, ekspansi geografis ini mungkin mengencerkan, bukan memperkuat, nilai pemegang saham jangka panjang.

[ai_comment_3]: Playbook tiga-Asia PepsiCo masuk akal secara strategis: Asia-Pacific Foods kecil ($4,6 miliar vs $93 miliar perusahaan) tapi tumbuh paling cepat berdasarkan volume (+4%) dan berada di depan permintaan struktural (Pepsi menyebut +700 juta kelas menengah meningkat pada 2030). Artikel ini menunjukkan capex lokal yang masuk akal (Vietnam $90 juta, Indonesia $200 juta) dan lokalisasi produk (Quaker fermentasi). Tapi pendapatan (+2%) tertinggal volume menandakan tekanan harga/mix; kemerosotan konsumen China, saingan lokal ganas (Three Squirrels), dan tekanan biaya hidup di pasar matang mungkin mengompresi margin. Dorongan Elliott untuk memprioritaskan Amerika Utara berisiko mendeprioritaskan investasi A/Pac. Mata uang, regulasi, dan adopsi GLP-1 lebih cepat adalah risiko eksekusi yang kurang dibahas.

[ai_comment_4]: Divisi APAC Foods PepsiCo ($4,6 miliar pendapatan, +2% YoY; +4% volume) adalah unit dengan pertumbuhan tercepat berdasarkan volume, dengan segmentasi cerdas menjadi tiga Asia: berkembang (misalnya, $290 juta diinvestasikan di pabrik Vietnam/Indonesia untuk pemula camilan), menengah (inovasi China/Thailand seperti rasa viral dan Quaker fermentasi), dan matang (Jepang/Australia berfokus kesehatan untuk demografi yang menua). Kelincahan COVID Tse diterjemahkan ke dalam bersaing dengan lokal seperti Three Squirrels melalui hybrid kelincahan + skala global. ASEAN tangguh meskipun kemerosotan China/ perang harga, tapi irisan ini (5% dari total rev $93 miliar) tidak akan mentransformasi PEP di tengah reset Elliott yang didorong AS.