Le richieste di assunzione del co-fondatore di Brex espongono le tensioni del lavoro nell'era dell'IA

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L'intelligenza artificiale doveva rendere il lavoro più efficiente. Sempre più spesso, alcuni fondatori sembrano credere che debba anche far lavorare i dipendenti più duramente, più velocemente e più a lungo.

Un recente post su LinkedIn di Henrique Dubugras ha catturato direttamente questa filosofia. Dubugras, che ha co-fondato la piattaforma di carte aziendali e gestione delle spese Brex, sta mettendo insieme “il team di investimento più nativo dell'IA sulla Terra” per la sua nuova startup chiamata Stealth. Il post ha delineato le esigenze di assunzione in materia di credito, reddito fisso, immobiliare, derivati, azioni e infrastrutture quantitative.

Dubugras ha avvertito i potenziali assunti che il formato di tendenza dalle 9:00 alle 21:00, sei giorni alla settimana, chiamato 996 “è facile” e che i dipendenti dovrebbero aspettarsi orari che vanno dalle “8:00 alle 22:00, 7 giorni alla settimana”. Ha anche sottolineato l'"esecuzione full-stack", dove ci si aspetta che i dipendenti passino dalla visione all'implementazione con un supporto minimo mentre padroneggiano rapidamente concetti complessi in diverse classi di attività e flussi di lavoro.

Dubugras non ha risposto alla richiesta di commento di CFO.com in merito al post.

Le aspettative di Dubugras sull'impatto dell'IA sul capitale umano non sono uniche. Microsoft, Google, Salesforce, Meta, Cisco e Block hanno tutti ridotto il numero di dipendenti mentre pubblicamente enfatizzano gli investimenti in IA, l'automazione o i guadagni di produttività in varie forme di recente. Il messaggio più ampio che viene sempre più assorbito dai lavoratori più giovani è che l'IA potrebbe ridurre il numero di persone di cui le aziende hanno bisogno, aumentando al contempo l'intensità e l'output previsto dalle persone che rimangono.

Parte della filosofia del lavoro AI attuale sembra anche legata alla realtà che molte aziende tecnologiche hanno drasticamente ampliato il numero di dipendenti durante il boom della crescita dell'era pandemica. L'IA viene sempre più spesso presentata come una svolta nella produttività e una giustificazione per organizzazioni permanentemente più snelle dopo anni di assunzioni aggressive, sollevando più ampie questioni sulla sostenibilità a lungo termine della forza lavoro, la fidelizzazione dei talenti, lo sviluppo della leadership e il ROI attorno alla nuova tecnologia.

Modelli di lavoro nativi dell'IA potrebbero svalutare la costruzione di competenze

La filosofia delineata nel post di Dubugras riflette un cambiamento più ampio già in atto in alcune parti della tecnologia e della finanza. In finanza, team più piccoli si aspettano sempre più di operare a livelli di intensità più elevati mentre l'IA assorbe porzioni di lavoro operativo. In tecnologia e altrove, i dipendenti che lavorano con l'IA devono ora muoversi più velocemente, assumersi maggiori responsabilità e padroneggiare concetti più complessi in tempi più brevi.

Gran parte del post di LinkedIn sembra una crescente convinzione che il tradizionale processo di sviluppo di competenze possa semplicemente essere accelerato con sufficiente pressione e assistenza dell'IA. Qui, la specializzazione è apertamente minimizzata. Ci si aspetta che i dipendenti diventino operatori "full-stack" in grado di attraversare le discipline con un supporto minimo. Il processo di sviluppo graduale del giudizio viene trattato quasi come un'inefficienza. Ciò crea una vera tensione per le organizzazioni finanziarie perché, come la maggior parte dei clienti di Brex sanno, la finanza aziendale sta attualmente sviluppando i propri talenti in modo molto diverso.

I leader che lavorano nella finanza aziendale sanno che i controller, i leader del tesoreria e i CFO non vengono tipicamente costruiti attraverso un'intensità ininterrotta. Gran parte del loro valore deriva dall'esposizione operativa accumulata, dal riconoscimento istituzionale dei modelli e da anni trascorsi a imparare come funzionano effettivamente le aziende.

L'ironia è che i lavoratori più giovani sembrano ancora disposti a investire profondamente nello sviluppo tecnico e nel lavoro operativo. Rapporti precedenti di CFO.com hanno rilevato che più della metà (54%) dei dipendenti della finanza della Gen Z afferma di “amare” Excel, mentre l'83% dei lavoratori tra i 22 e i 35 anni trascorre più di cinque ore al giorno all'interno di fogli di calcolo. Questi risultati hanno sfidato le ipotesi secondo cui i lavoratori più giovani non sono disposti a impegnarsi in un lavoro fondamentale o non otterranno molto facendolo; molti lo stanno già facendo.

I dati mostrano che molti lavoratori più giovani sembrano ancora molto ambiziosi, ma vogliono sempre più che questa ambizione coesista con relazioni, hobby, vita familiare ed esperienze al di fuori del lavoro.

Il post di Dubugras inquadra ripetutamente l'intensità come prova di ambizione, pur attribuendo relativamente poco valore all'infrastruttura tradizionalmente utilizzata per sviluppare le persone a lungo termine. Scrive che i suoi dipendenti dovrebbero assorbire concetti in pochi giorni e sostenersi attraverso strumenti di IA. Non vi è menzione di alcuna struttura che aiuti a sviluppare i talenti, in particolare il tutoraggio, il lavoro di squadra, il miglioramento delle competenze o lo sviluppo istituzionale a lungo termine.

Il mercato del lavoro più ampio sta anche inviando un messaggio contraddittorio, poiché le società di beni di consumo e business-to-business, le società di consulenza e le società di revisione contabile del Big Four stanno promuovendo l'IA come il futuro, riducendo al contempo contemporaneamente le opportunità di livello base che storicamente hanno dato ai lavoratori più giovani la possibilità di sviluppare la conoscenza istituzionale.

Meta ha recentemente licenziato circa 8.000 dipendenti, o il 10% della sua forza lavoro, mentre ha anche riassegnato altri 7.000 lavoratori verso nuove iniziative di IA, secondo un recente rapporto del New York Times. Il rapporto ha anche notato che il nuovo gruppo Applied AI and Engineering di Meta opererebbe con strutture organizzative più piatte, con circa 50 dipendenti che riferiscono a ciascun manager.

Messaggi simili sono emersi di recente dal CEO di Block, Jack Dorsey, che ha affermato che l'azienda licenzierà circa il 40% della sua forza lavoro perché gli strumenti di IA stanno "abilitando un nuovo modo di lavorare che cambia fondamentalmente cosa significa costruire e gestire un'azienda". Dorsey ha sottolineato che l'attività di Block rimane forte e che la redditività sta migliorando, ma ha affermato di preferire tagliare in modo deciso piuttosto che graduale poiché la tecnologia rimodella le esigenze di lavoro.

Se le organizzazioni continuano a comprimere il numero di dipendenti mentre si aspettano che i lavoratori emergano in qualche modo completamente formati e immediatamente produttivi, i leader finanziari potrebbero eventualmente affrontare una pipeline ancora più piccola di futuri manager ed esecutivi esperti. Questo conta perché le organizzazioni finanziarie stanno già lottando con le preoccupazioni per la pipeline di leadership.

CFO.com ha precedentemente riferito sull'aumento di tendenze come il quiet quitting, il quiet cracking e l'unbossing cosciente, dove i dipendenti più giovani evitano intenzionalmente i percorsi di gestione perché la leadership sembra più spesso associata al burnout e a stili di vita insostenibili. Le filosofie del lavoro che glorificano apertamente il lavoro costante potrebbero approfondire tali preoccupazioni nelle funzioni di contabilità e finanza che già devono affrontare carenze di talenti.

Rifiuto della cultura del lavoro sempre attivo

La contraddizione più ampia diventa più acuta quando vista attraverso le realtà economiche che molti lavoratori più giovani affrontano già.

Come suggeriscono i dati esterni, più della metà (52%) dei millennial ora mantengono lavori secondari o più flussi di reddito per sostenere l'aumento dei costi della vita durante ciò che dovrebbe rappresentare i loro anni di guadagno più alti. Molti lavoratori hanno riferito di avere da tre a quattro attività separate che generano reddito al di fuori dei loro lavori principali.

Allo stesso tempo, il 58% dei lavoratori della Gen Z ha descritto i propri lavori come una situazione, riflettendo una crescente scetticità nei confronti della lealtà istituzionale a lungo termine e delle promesse aziendali. La durata media tra i lavoratori della Gen Z in tale sondaggio era di soli 1,8 anni.

Le aspettative del lavoro delineate nel post di Dubugras arrivano in un periodo in cui molti professionisti più giovani stanno già affrontando difficoltà finanziarie nonostante lavorino a livelli di intensità elevati e perdano importanti traguardi personali. Alcuni bilanciano i lavori secondari dopo l'orario di lavoro. Altri stanno ritardando l'acquisto di una casa, il matrimonio, i figli o altri piani di vita a causa dell'aumento dei costi e delle condizioni economiche instabili.

Molti vogliono ancora carriere ambiziose e un lavoro significativo, ma vogliono anche spazio per hobby, relazioni, viaggi ed esperienze al di fuori dell'ufficio. L'idea di organizzare la vita interamente attorno a orari che vanno dalle prime ore del mattino fino a tarda notte, sette giorni alla settimana, confligge sempre più con il modo in cui molti lavoratori più giovani immaginano l'età adulta.

Negli ultimi anni, i lavoratori più giovani hanno rifiutato la cultura dell'impegno performativo e attribuiscono maggiore valore all'autenticità, alla flessibilità e alla sicurezza psicologica. Andrew Roth, fondatore di dcdx, una società di ricerca di mercato della Gen Z, ha precedentemente detto a CFO.com che i lavoratori più giovani rifiutano gli ambienti in cui i benefit del posto di lavoro sono abbinati a "settimane lavorative di 70 ore o capi tossici che non riconoscono e non rispettano i confini tra lavoro e vita".

I leader finanziari potrebbero affrontare alla fine gli effetti a valle

Anche all'interno delle stesse conversazioni di leadership di Brex, ci sono stati segnali di una prospettiva a lungo termine più istituzionale sulla scala e lo sviluppo organizzativo. In un'intervista di gennaio con CFO.com, la CFO di Brex, Erica Dorfman, ha descritto le ambizioni di crescita dell'azienda in termini di infrastrutture e allocazione delle risorse a lungo termine.

Dorfman ha anche sottolineato che "il ruolo di un'organizzazione finanziaria è principalmente quello di allocare risorse e comprendere l'impatto di tale allocazione". Questo framing sembra notevolmente diverso da una filosofia del lavoro incentrata quasi interamente sull'intensità e sulla densità dell'output.

Le organizzazioni finanziarie hanno storicamente compreso che la continuità istituzionale è importante perché le aziende non vengono costruite solo attraverso raffiche di output. Le organizzazioni sostenibili richiedono lo sviluppo della leadership, il trasferimento di conoscenze e persone in grado di operare efficacemente per lunghi periodi di tempo. Come probabilmente sa il CFO moderno, il capitale umano non può essere semplicemente compresso indefinitamente senza conseguenze.

Con questo contesto, la forza lavoro moderna sembra ancora motivata. I lavoratori più giovani continuano a investire pesantemente in competenze tecniche, flussi di reddito aggiuntivi, sviluppo della carriera e imprenditorialità. Molti sono ancora disposti a lavorare intensamente e di persona. Ciò che sembra cambiare ora sono le richieste dei fondatori tecnologici e la volontà di sacrificare ogni altra dimensione della vita in cambio dell'avanzamento professionale.

Man mano che l'adozione dell'IA accelera in finanza e tecnologia, il dibattito più ampio sulla forza lavoro sembra spostarsi dall'automazione stessa a una domanda più fondamentale: cosa si aspettano esattamente le organizzazioni che le persone diano in cambio dell'opportunità e quanto talento di alto livello è disposto a fare un tale scambio?

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