CEO di una startup da 5 miliardi di dollari ha preso una volta "scorciatoie" per far crescere l'attività, finché non sono suonate "le campane d'allarme": Senza un cambiamento, "non avremmo un'azienda"

Questa storia fa parte della serie The Moment di CNBC Make It, in cui persone di grande successo rivelano il momento critico che ha cambiato il corso della loro vita e della loro carriera, discutendo cosa li ha spinti a fare il salto nel l'ignoto.
La maggior parte degli amministratori delegati potrebbe essere pessimista se la loro azienda perdesse più della metà della sua valutazione. Per Max Rhodes, co-fondatore e amministratore delegato di Faire, la sensazione è più simile a sollievo e ottimismo sul fatto che i giorni migliori della sua attività potrebbero ancora essere in arrivo.
Faire è un marketplace all'ingrosso online che collega artigiani e altri marchi indipendenti con piccoli rivenditori alla ricerca di nuovi prodotti da vendere nei loro negozi. È stato valutato più recentemente a 5,2 miliardi di dollari a seguito di un'offerta secondaria di azioni a novembre, meno della metà della sua valutazione massima di 12,59 miliardi di dollari, che ha raggiunto post-money dopo un round di raccolta fondi di maggio 2022, afferma un portavoce di Faire.
Rhodes e i suoi co-fondatori — Marcelo Cortes, Jeffrey Kolovson e Daniele Perito — hanno lanciato l'azienda nel 2017 e hanno rapidamente raccolto oltre 1 miliardo di dollari nei successivi cinque anni. L'attenzione degli investitori era allettante e presto l'azienda stava inseguendo "metriche di vanità" mentre aumentava il numero di dipendenti a 1.200, afferma Rhodes.
"Ci siamo fatti dipendere dai tassi di crescita", afferma Rhodes, 39 anni.
L'azienda rischiava di unirsi alle fila di startup rumorose che non riescono mai a capire come trasformare le loro valutazioni elevatissime in attività sostenibili e redditizie, fino a un momento nell'aprile 2022 che ha portato Rhodes a riconsiderare l'approccio della sua azienda, afferma.
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La crescita dei ricavi di Faire rallentava, afferma Rhodes, quindi ha deciso di esaminare alcuni dei numeri sottostanti dell'azienda. Ciò che ha scoperto aveva il potenziale per affondare Faire se lasciato incontrollato, afferma: tassi di fidelizzazione in calo, reclami dei clienti sullo stato della piattaforma e utenti che si erano uniti solo per approfittare di sconti e incentivi a breve termine prima di lasciare Faire per sempre.
Un'opzione per Faire: spendere più denaro nella speranza di riaccendere la crescita dei ricavi. Invece, la startup ha intenzionalmente rallentato — tagliando le spese, riducendo il personale di circa il 20% e abbandonando molti degli incentivi e degli sconti che aveva utilizzato per attirare nuovi clienti. La decisione è stata dolorosa, umiliante e necessaria, afferma Rhodes.
Ma entro pochi mesi, la crescita dei ricavi è aumentata, afferma Rhodes. Più recentemente, i ricavi di Faire nel 2025 sono cresciuti del 32% rispetto al 2024, i tassi di fidelizzazione dei clienti sono "molto, molto alti" e si prevede che l'azienda "raggiunga il punto di pareggio in un futuro molto prossimo", afferma. (Faire ha rifiutato di fornire documentazione per verificare la sua crescita dei ricavi.)
Anche redditizia, Faire potrebbe affrontare una forte concorrenza. Il suo rivale più vicino ha anche una valutazione di diversi miliardi di dollari: la startup parigina Ankorstore, che si stima valga 2 miliardi di dollari post-money a gennaio 2022. Entrambi competono con le fiere commerciali fisiche, dove gli eventi annuali più grandi possono attirare decine di migliaia di rivenditori per acquistare l'inventario direttamente dai marchi degli espositori.
Dopo un calo della popolarità durante la pandemia di Covid-19, quelle fiere commerciali sono rimbalzate a una dimensione stimata del mercato di quasi 16 miliardi di dollari nel 2024, secondo PwC.
Qui, Rhodes discute il ruolo dell'"arroganza" ha giocato nella prima ascesa di Faire, i segnali di allarme che hanno portato alla sua ristrutturazione e perché i leader dovrebbero sempre essere diffidenti nel sentirsi invincibili.
CNBC Make It: A guardare indietro, perché non hai visto i segnali di avvertimento prima?
Rhodes: Sono imbarazzato di dirlo, ma penso decisamente che ci fosse un fattore di arroganza. La nostra valutazione raddoppiava ogni sei mesi. Siamo passati da una valutazione di un miliardo di dollari a una valutazione di 12 miliardi di dollari in circa 18 mesi. Penso che, nel processo, abbiamo perso un po' la nostra strada.
Abbiamo iniziato a prendere scorciatoie. Avevamo raccolto tutto questo denaro, circa un miliardo di dollari, e abbiamo iniziato a cercare di usare il capitale come scorciatoia per una crescita più rapida. Abbiamo raddoppiato il numero di dipendenti per due anni di fila e la [crescita dei ricavi] ha continuato ad accelerare, quindi ho visto questo come un segnale che [la nostra strategia] funzionava.
Quando ti senti avere capitale illimitato, può portarti a essere davvero indisciplinato.Max RhodesCo-fondatore e amministratore delegato, Faire
Ma in realtà non stava funzionando. Nel 2021, le fiere commerciali [che tradizionalmente mettono in contatto gli artigiani con i rivenditori] sono state cancellate e c'era un sacco di stimolo nell'economia, quindi le persone avevano molti soldi, molto tempo libero. Parte di ciò che ha guidato quell'inflezione della crescita non era effettivamente ciò che stavamo facendo. Stava semplicemente accadendo a noi.
Avevamo un miliardo di dollari. Sembrava un runway infinito. Quando ti senti avere capitale illimitato, può portarti a essere davvero indisciplinato. Non ero scettico. Ero solo tipo: "Wow. Tutto ciò che stiamo facendo funziona. Non possiamo essere fermati!"
CNBC Make It: Quali sono stati i maggiori segnali di allarme che hai scoperto quando hai iniziato a scavare in cosa ha causato il rallentamento della crescita?
Rhodes: Ho trascorso molto tempo esaminando tutte le metriche che storicamente avevamo utilizzato per valutare la salute dell'azienda [inclusi la fidelizzazione dei clienti e le abitudini di spesa]. Ho trascorso molto tempo parlando con i rivenditori e ho trascorso molto tempo utilizzando il prodotto io stesso.
È stato piuttosto scioccante. La fidelizzazione stava diminuendo. Alcuni dei clienti con cui stavo parlando erano entrati attraverso incentivi e non sapevano nemmeno cosa fosse Faire, non avevamo una vera relazione con loro. Avevamo aggiunto tutta questa offerta e il sito web era rallentato a causa del carico. Era un prodotto ed esperienza molto, molto peggiori rispetto a un anno [prima].
Questo ha iniziato a far suonare le campane nella mia testa: la dissonanza cognitiva [di andare da] "Siamo una società da 12 miliardi di dollari che diventerà una società da 100 miliardi di dollari tra pochi anni" a, tipo, "Oh mio Dio, se non ripuliamo le nostre azioni, non avremo nemmeno un'azienda".
L'altro segnale: onestamente, mi sentivo a disagio, se questo ha senso. Non era giusto a livello fondamentale. Mi sentivo come se non stessi vivendo i miei valori. Ci sentivamo invincibili e abbiamo perso la nostra strada.
CNBC Make It: Quali erano i rischi di tagliare le spese e ridurre il personale?
Rhodes: Sapevo che era la cosa giusta da fare, quindi non c'era mai stato molto dubbio che lo avremmo fatto una volta che abbiamo iniziato a guardare [le metriche sottostanti]. Ma era spaventoso, perché sembrava un'ammissione che il mondo era cambiato e degli errori che avevamo commesso e delle conseguenze di questi.
È la cosa più difficile che abbia mai fatto, certamente nella mia vita professionale e forse nella mia vita personale. Ero sicuramente preoccupato di come le persone mi avrebbero visto e di come le persone avrebbero visto Faire. Ero preoccupato che le persone se ne sarebbero andate e che la brillantezza fosse svanita dall'azienda.
Stavamo bruciando un sacco [di denaro], ma non era esistenziale nel [senso], tipo, "Finiremo i soldi". Era esistenziale nel [senso] che perderemo tutto lo slancio che abbiamo costruito e finiremo con un prodotto che non è buono.
Una volta che succede, non funzionerà, anche se hai un runway infinito. Potresti sopravvivere per altri 20 anni come azienda, ma non farai nulla che abbia importanza. Non avrai un impatto reale sul mondo.
In definitiva, è tornato alla stella polare per noi: servire la nostra comunità [e] aiutare i nostri clienti ad avere successo. L'organizzazione era appena diventata così gonfia. C'era così tanta burocrazia. Una volta [affrontato questo] abbiamo iniziato a muoverci molto più velocemente.
CNBC Make It: C'è qualcosa che vorresti aver fatto diversamente?
Rhodes: È stato così stressante e, onestamente, non so se ci fosse un modo perché non fosse il caso.
Stavo per dire che avrei voluto aver cercato di essere più empatico con me stesso, perché ero davvero duro con me stesso durante quel processo. Ma in qualche modo, superare qualcosa del genere fa parte della vita. Fa parte della costruzione di un'azienda. Se guardi a tutte le grandi aziende che ammiro, quasi tutte hanno avuto qualcosa di simile a un'esperienza di quasi morte.
Se guardi a tutte le grandi aziende che ammiro, quasi tutte hanno avuto qualcosa di simile a un'esperienza di quasi morte.Max RhodesCo-fondatore e amministratore delegato, Faire
Superare un processo del genere [ha reso Faire] un'azienda più forte. Penso di essere un leader migliore di avermi ricordato, in un modo così traumatico, l'importanza di rimanere concentrati sui clienti. [I nostri] dipendenti sapevano che la nostra crescita era rallentata. Abbiamo spiegato perché stavamo facendo questo. Abbiamo finito per avere una buona [fidelizzazione dei dipendenti] [dopo i licenziamenti].
E abbiamo iniziato ad accelerare di nuovo la crescita. Siamo tornati in un punto in cui le persone possono ora vedere il percorso verso il fatto che saremo un'azienda da 12 miliardi di dollari nel non troppo lontano futuro.
CNBC Make It: Qual è il tuo consiglio ad altri imprenditori su come guardare oltre i risultati positivi per vedere segnali di allarme potenzialmente distruttivi?
Rhodes: Controlla i tuoi pregiudizi cognitivi, soprattutto se inizi a sentirti invincibile o inarrestabile. Può accadere. Il successo può essere pericoloso.
La seconda cosa, e forse la cosa più importante, è rimanere davvero radicati nei tuoi principi e nei tuoi valori fondamentali. Cosa ti ha reso di successo fin dall'inizio? Per noi, siamo molto guidati dalla missione e ossessionati dal cliente. Ci preoccupiamo davvero della qualità dell'esperienza che stiamo creando. [Avrei dovuto] rimanere ancorato ai nostri principi lungo il percorso. Abbiamo perso il contatto con chi eravamo come organizzazione. Ho perso il contatto, penso, con chi sono come fondatore.
Avere un consiglio di amministrazione valido e ascoltare il tuo consiglio è l'altra cosa: avere consulenti che possano controllarti sulla realtà e che siano disposti a essere onesti con te.
Questa intervista è stata modificata e abbreviata per chiarezza.
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