Jenny Johnson, CEO di Franklin Templeton alla terza generazione, sulla gestione di trilioni per l'azienda di famiglia

L'amministratrice delegata di Franklin Templeton, Jenny Johnson, ha due lavori altrettanto impegnativi. Supervisiona una società di fondi con quasi $2 trilioni di patrimonio gestito in un settore che ha vissuto cambiamenti accelerati, dagli ETF attivi alla tokenizzazione. E, come leader di terza generazione della famiglia Johnson, è responsabile dell'eredità di un'attività iniziata da suo nonno 79 anni fa e oggi valutata dalla borsa a circa $13 miliardi.
Per un'azienda di famiglia come Franklin Templeton durare fino alla terza generazione è notevole. Johnson fa spesso riferimento a un detto che appare in forme diverse in tutto il mondo per sottolineare questo punto. Negli Stati Uniti, la gente dice: "dalle camicie alle camicie in tre generazioni". In Europa, è "dai zoccoli agli zoccoli". E in Asia, è "dai risaiai ai risaiai". C'è anche: "Padre ricco; figlio nobile; nipote povero".
In altre parole: la prima generazione costruisce l'azienda, la seconda la fa crescere e la terza potrebbe essere quella che ne provoca il fallimento. I dati effettivi a sostegno di questa narrazione globale sono discutibili. Un'analisi del 2021 dell'Harvard Business Review durante il culmine del dramma familiare HBO "Succession" ha rilevato che le statistiche comunemente citate sulla "tesi del fallimento della terza generazione" si basavano su un unico studio degli anni '80 e i suoi dati erano soggetti a interpretazioni errate. Tuttavia, un'azienda di famiglia ha un insieme unico di rischi che devono essere gestiti in modo unico e molte famiglie non si preparano adeguatamente. Secondo l'indagine PwC del 2023 sulle aziende di famiglia statunitensi, solo il 34% delle aziende di famiglia ha un piano di successione documentato.
Johnson afferma che una sfida che vede è che ogni generazione sperimenta l'azienda in modo diverso. I fondatori partono da zero e si sforzano di creare qualcosa di valore. I loro figli vedono il loro duro lavoro e vogliono aiutare a espandere l'azienda. E alla terza generazione, l'ambiente è diverso perché l'azienda è già ben consolidata e le generazioni più giovani potrebbero aver sviluppato interessi distinti. E questi interessi non sono sempre allineati con il duro lavoro.
"La terza generazione ha una vita davvero confortevole ed è difficile motivarsi a lavorare duramente perché hai tutte queste altre cose che potresti fare e non cambieranno necessariamente il tuo tenore di vita. Questa è la mia speculazione", ha detto a Julia Boorstin della CNBC nell'ultimo episodio del podcast "CNBC Changemakers and Power Players".
Johnson è stata inclusa nella lista CNBC Changemakers del 2026.
La sua prospettiva è stata plasmata da suo padre, il CEO di seconda generazione di Franklin Templeton, Charles Johnson, che ha trasformato la società di gestione di fondi comuni in una società di investimento globale ed è diventato miliardario. Ma la mappa di leadership e eredità si è cristallizzata per Jenny nel corso di diversi anni e i rischi unici dell'azienda di famiglia erano sempre nella sua mente. In effetti, ha notato che la famiglia ha assunto un esperto di pianificazione patrimoniale in occasione del 80° compleanno di suo padre e, tra le cose che l'esperto ha detto alla famiglia, c'era: "Mi sono stancato di costruire tutti questi piani patrimoniali e poi assistere a una completa distruzione negli eredi".
Dalla ricerca e dall'esperienza vissuta di Johnson, ha isolato alcuni fattori critici perché generazione dopo generazione mantenga il successo. Primo, la famiglia deve avere un insieme di valori che vengano continuamente inculcati. Secondo, l'azienda deve sempre prendersi cura dei clienti. Terzo, la famiglia deve decidere sul miglior talento in famiglia per essere un amministratore di qualsiasi particolare asset, senza che un dato membro abbia un ruolo di leadership automatico.
Johnson afferma che suo padre aveva inculcato i valori e il mantra del cliente al primo posto, e concorda che le aziende di famiglia di successo prosperano su una cultura condivisa e rafforzata fin dall'inizio. "Se fai parte di questa famiglia, vivi secondo questi valori, duro lavoro [e] lavora con integrità", ha detto Johnson.
Ma crescendo come sesta di sette figli, non ha mai dato per scontato che avrebbe guidato l'azienda di famiglia. "In realtà non mi sono mai vista... come l'amministratrice delegata. ... Non ci ho pensato molto", ha detto.
Infine, è qui che scegliere il membro della famiglia giusto per il lavoro giusto è entrato in gioco.
"Tutti siamo andati a lavorare per l'azienda a un certo punto perché avevamo bisogno di un lavoro. Era conveniente. L'azienda cresceva così in fretta quando ci siamo tutti laureati. Questo era negli anni '80. Era l'epoca d'oro. La gente si è svegliata sui fondi comuni in quel periodo e c'era solo una crescita massiccia. ... quelli che erano appassionati sono rimasti davvero coinvolti nell'azienda a lungo."
Ha lavorato in più ruoli in tutta l'azienda prima di essere nominata amministratrice delegata nel 2020, concentrandosi principalmente su tecnologia e operazioni, "e mi è piaciuto", ha detto. E afferma che avere quel background tecnologico è molto importante per un CEO di mercato ora in un mondo di AI e tokenizzazione. È stato anche un approccio per imparare il business che veniva direttamente da suo padre:
"Quando ha preso il controllo dell'azienda, aveva solo un dipendente part-time e poi lui. Ha fatto ogni lavoro. È stato il contabile dei fondi, la tecnologia, il servizio clienti, la persona degli investimenti, il venditore. A 93 anni, cerchiamo una nota a piè di pagina su qualcosa e gli inviamo una nota e gli facciamo una domanda al riguardo. Lui capisce a quel livello."
Suo fratello Greg, che si concentrava sul lato degli investimenti e della distribuzione dell'azienda, era CEO prima di lei. Greg ora gestisce i San Francisco Giants della MLB – loro padre Charles era il maggiore azionista della squadra prima di cedere il controllo al figlio. "Penso che ci siano molte persone che pensano che gestire una squadra sportiva sia più divertente. Personalmente preferisco ciò che faccio io", ha detto.
Lei stessa era nel consiglio di amministrazione dei Giants, ma ora dice: "Lui è un amministratore molto migliore di quell'asset di quanto non fossi mai stata io. Lui è il membro della famiglia giusto per quello."
"Significa essere disposti come famiglia a mettere da parte il proprio ego e dire: 'Chi è meglio a nome della famiglia?'", ha detto Johnson. "Devi davvero decidere chi è il miglior talento in famiglia per essere un amministratore di quell'asset."
"A quel punto, aveva senso che io entrassi e diventassi CEO, anche se non era un fatto compiuto", ha detto.
Il consiglio l'ha sottoposta a una revisione esterna per confrontarla con altri potenziali candidati CEO.
Infine, "si trattava più di cosa potessi fare per aiutare a costruire questo business, questa eredità di famiglia. Certamente lo senti come tale", ha detto.
Johnson ha preso il timone durante la pandemia e non ha aspettato a lungo per lasciare il segno, con Franklin Templeton che ha effettuato un'acquisizione importante, Legg Mason, che ha raddoppiato le dimensioni dell'azienda. Nonostante il tempismo, Johnson descrive il periodo pandemico come un promemoria di quanto sia importante una leadership coerente. "Lo gestisci semplicemente", ha detto. "Accadrà qualcos'altro. Lo gestiremo semplicemente."
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