La grande corsa all'incasso delle case di cura: come il private equity ha trasformato persone anziane vulnerabili in bancomat umani

In una mattina di primavera del 1987, un uomo di 30 anni di nome Robert Kilgour si fermò accanto a una fila di alberi di ciliegio spumeggianti nella cittadina di Kirkcaldy, sulla costa orientale della Scozia, per visitare un vecchio hotel. L'edificio era alto quattro piani e composto da arenaria vittoriana annerita. Kilgour era un uomo grande, uno scozzese loquace con un talento per il racconto di storie. Possedeva già un hotel a Edimburgo ma voleva espandersi nello sviluppo immobiliare e stava progettando di trasformare questo vecchio posto, Station Court, in appartamenti. Tuttavia, pochi mesi dopo aver completato l'acquisto, il governo scozzese ha annullato un contributo per gli sviluppatori su cui aveva fatto affidamento. Aveva appena investito la maggior parte dei suoi risparmi personali in un edificio inutile in una città insoddata e post-industriale. Aveva urgentemente bisogno di una nuova idea.
Le case di cura non erano poi così diverse dagli hotel, pensò Kilgour. E la bellezza era che i loro residenti anziani difficilmente si sarebbero fatti ubriachi, rubato gli erogatori di sapone o invitato escort nelle loro stanze. Trasformare Station Court in una casa di cura sembrava il modo migliore per uscire da una brutta situazione. Kilgour ha ottenuto un prestito bancario e a giugno 1989 ha lanciato Four Seasons Health Care, prendendo il nome da un ristorante a Midtown Manhattan dove aveva cenato una volta.
Per pura fortuna, Kilgour si era ritrovato all'inizio di qualcosa di grande. L'anno successivo, il governo a Westminster ha iniziato a trasferire la responsabilità dell'assistenza sociale ai consigli locali. Ciò ha offerto agli uomini d'affari come Kilgour una grande opportunità. I consigli hanno iniziato a pagarli per fornire posti letto che erano stati precedentemente forniti dal NHS. La domanda è aumentata vertiginosamente.
Kilgour ha aperto altre tre case a Kirkcaldy, una con vista sul Firth of Forth e un'altra vicino a Dundee. Oltre a gestire la sua nuova attività, ha bilanciato i passatempi di un uomo sempre più ricco. Ha raccolto fondi per un'associazione di beneficenza contro il cancro, ha giocato a tennis, ha fatto networking incessantemente ed è iniziato a cimentarsi in politica, facendo campagna (e fallendo) per diventare uno dei pochi deputati conservatori della Scozia. Nel 1997, possedeva sette case di cura in tutta la Fife.
Quell'anno, ha presieduto una raccolta fondi per aprire un nuovo hospice nei giardini dell'ospedale principale di Kirkcaldy. L'ospite d'onore era un irascibile personaggio televisivo di nome John Harvey-Jones, star di un reality show chiamato Troubleshooter in cui dispensava consigli di "amore duro" agli uomini d'affari britannici con scarse prestazioni. Tra bicchieri di whisky, Harvey-Jones ha consigliato Kilgour: "Mi ha detto che ero bloccato in una zona di comfort regionale. Mi ha detto che dovevo uscirne e andare più in là." Nel profondo, Kilgour era d'accordo.
Aveva pochi contatti a Londra, dove c'erano i soldi seri. Gli è venuto in mente che la sua migliore pista potrebbe essere un commercialista di nome Hamilton Anstead, che aveva recentemente lasciato un lavoro in una società di assistenza in Inghilterra meridionale. Kilgour lo ha invitato a un hotel a Glasgow e i due uomini hanno elaborato un piano per Anstead di unirsi a Four Seasons come amministratore delegato congiunto.
Kilgour me ne ha raccontato tutto a colazione nel suo club privato a Mayfair, un luogo a soffitto alto e scarsamente illuminato con gruppi di poltrone di velluto disposti per conversazioni tranquille. Era ora entrato nella "fase del lascito" della sua vita, ha detto: più preoccupato per ciò che stava lasciando dietro di sé che per ciò che lo aspettava. Spesso menzionava i politici con cui era in confidenza, come se mi mostrasse le fotografie in un album ben maneggiato. Per lo più, sembrava felice, ma c'erano aspetti del suo passato che lo turbavano.
Nel corso di due anni, Kilgour e Anstead hanno trasformato Four Seasons in, se non proprio un impero, allora un piccolo dominio di 43 case sparse in tutta la Gran Bretagna. Man mano che l'attività cresceva, tuttavia, il loro rapporto si è deteriorato. Anstead sentiva spesso che Kilgour era più interessato alla sua carriera politica che ai dettagli dei fogli di calcolo o dei fornitori. ("Sono una persona di strategia e visione, non una persona di dettagli", ha detto Kilgour. "Hamilton è un brillante micromanager e io sono un imprenditore.")
Nel 1999, i due uomini hanno deciso di vendere l'azienda, con l'idea di rimanere in carica come dirigenti. Anstead ha individuato un acquirente, una società di private equity chiamata Alchemy Partners. Poco dopo aver firmato l'accordo, quello stesso mese, ha chiamato Kilgour e gli ha detto che dovevano incontrarsi urgentemente. Anstead l'ha detto in modo schietto: né lui né i nuovi proprietari dell'azienda volevano che Kilgour rimanesse in carica come dirigente di Four Seasons. Kilgour ha sentito salire il suo temperamento. Gli stavano chiedendo di lasciare l'azienda che aveva creato da zero. "Ha iniziato a imprecare e a chiamarmi tutti i tipi di oscenità", ha ricordato Anstead. (Kilgour mi ha poi detto che a quel punto era esausto e voleva andarsene.)
Nel 2004, Alchemy ha venduto Four Seasons, e l'azienda è diventata tristemente nota come un esperimento fallito, un esempio della follia di affidare l'assistenza agli anziani al private equity. "Potresti chiedermi, beh, mi sento in colpa per quello che è successo?" ha detto Kilgour. "E sì, in realtà lo faccio."
Il private equity si basa su una tecnica di base nota come leveraged buyout, che funziona così: tu, un intermediario, acquisti un'azienda utilizzando solo una piccola parte dei tuoi soldi. Presti il resto e trasferisci tutto questo debito sull'azienda che hai appena acquistato. In effetti, l'azienda si indebita per pagare se stessa. Se va tutto bene, vendi l'azienda con profitto e raccogli i frutti. In caso contrario, è l'azienda, non tu, che è responsabile di questo debito.
I leveraged buyout sono emersi per la prima volta negli anni '80, quando gli intermediari di Wall Street hanno iniziato a prendere di mira aziende sottoperformanti e conglomerati gonfiati negli Stati Uniti. Poi, questi uomini d'affari americani e i loro imitatori britannici hanno iniziato a cercare in tutto il mondo altri posti dove mettere in pratica questa tecnica. Con una fornitura in esaurimento di aziende sottovalutate tra cui scegliere, alcune delle menti più brillanti della finanza hanno trovato un nuovo e inaspettato bersaglio: le case di cura.
Poiché le persone vivevano ora fino agli 80 e ai 90 anni, i finanziari hanno iniziato a pensare agli anziani come a investimenti resistenti alla recessione e hanno supposto che il mercato delle case di cura in Gran Bretagna e negli Stati Uniti sarebbe continuato a crescere. Nel Regno Unito, molte di queste case erano finanziate dalle autorità locali, che garantivano un reddito costante dal governo. Le persone anziane che pagavano la propria assistenza in genere coprivano il costo vendendo le loro case, e l'incessante aumento dei prezzi delle proprietà le dotava di così tanto patrimonio immobiliare che diventavano l'equivalente umano degli sportelli bancomat. Le case di cura erano lo slot per prelevare i loro contanti.
Ci vuole un certo tipo di mente per guardare il mondo di colostomie, assorbenti e creme emollienti e vedere i dollari. Ciononostante, a partire dall'inizio del XXI secolo, gli investimenti in private equity nelle case di cura sono aumentati sia in Gran Bretagna che negli Stati Uniti. I gestori di fondi pensavano: "Ci sono tutti questi baby boomer benestanti che si avvicinano alla pensione. Hanno fatto fortuna con le loro case o hanno ereditato denaro dai loro genitori e hanno tutti piani pensionistici d'oro", ha detto Nick Hood, un commercialista che ha studiato il settore dell'assistenza britannico. "Si sono strofinati le mani e hanno detto: 'Prima o poi, man mano che la domanda aumenta, i prezzi devono salire.'"
Nel Regno Unito, si sono verificate una serie di accordi. Sono emerse nuove società e sono state costruite nuove case di cura, alcune costruite su vecchi hotel i cui clienti erano migrati in Spagna meridionale dopo l'avvento dei voli aerei economici. Altri uomini d'affari hanno acquistato anche crematori insieme alle case di cura, in previsione dei loro requisiti di fatturazione finali. "La presenza del private equity nelle case di cura britanniche era trascurabile 30 anni fa", ha detto Peter Morris, un ricercatore e studioso associato all'Università di Oxford. "Da allora, è cresciuta inesorabilmente."
Anstead e Kilgour appartenevano a un piccolo gruppo di nuovi milionari delle case di cura. Al centro di molte di queste nuove fortune c'era una tecnica che i finanziari chiamavano "vendita e locazione". Avresti preso una casa di cura e la avresti divisa in una società operativa, o "opco", che si occupava di tutto ciò che riguardava l'attività di assistenza, dal personale ai letti, agli armadietti dei medicinali e alle posate. Dall'altra parte c'era la società immobiliare, o "propco", che ora possedeva l'edificio fisico. Dopo aver diviso questi in due, avresti potuto vendere la propco a qualcun altro, permettendoti di raccogliere rapidamente denaro (è così che Anstead e Kilgour sono riusciti inizialmente a far crescere Four Seasons a 43 case in soli due anni).
In teoria, la vendita e la locazione erano un modo efficiente per raccogliere fondi, con gli agenti immobiliari che fungevano da intermediari tra i gestori di fondi che acquistavano e vendevano le case. "Nella pratica, molti degli accordi erano folli", ha detto Paul Saper, un ex consulente sanitario. Una casa di cura che non possedeva più la sua proprietà era come una famiglia che aveva venduto la sua casa a un proprietario terriero rapace. Se il proprietario decidesse di aumentare l'affitto, ovviamente la famiglia avrebbe meno soldi da spendere per altre necessità.
"C'è una frase che i miei amici usano quando analizzano le aziende", ha detto Hood. "Aquiloni." Proprio come un aquilone scivola nel cielo sostenuto solo dalla sua apertura alare, un'azienda può scivolare per un po' sostenuta solo dalla stabilità del suo flusso di cassa. Ma se è gravata da debiti o vincolata a pagamenti di affitto crescenti, il suo flusso di cassa si prosciuga e "si schianta a terra. Perché non ha niente che la tenga su."
Dopo che Anstead e Kilgour hanno venduto Four Seasons, è passata attraverso una serie di diversi proprietari. Alchemy ha venduto l'azienda nel 2004 a una società di assicurazioni tedesca chiamata Allianz Capital Partners, che poi l'ha venduta a un fondo di private equity qatariota nel 2006. Quando la crisi finanziaria è arrivata nel 2008, i debiti della società di assistenza erano saliti a una stima di 1,56 miliardi di sterline. Poiché i suoi proprietari qatarioti non sono riusciti a trovare nessuno disposto a rifinanziare l'azienda, Four Seasons è passata nelle mani dei suoi creditori, guidati dalla Royal Bank of Scotland. "È stato meraviglioso per i finanziari, che hanno messo in piedi queste strutture apparentemente intelligenti che hanno sottratto il capitale e lo hanno sostituito con il debito", ha detto Ros Altmann, una pari conservatrice che ha studiato il settore. "Stavano giocando a financial pass-the-parcel con le vite degli anziani. Potevano accumulare tanto debito quanto volevano e non c'era niente che li fermasse."
Nel febbraio 2012, RBS era ancora alla ricerca di un acquirente e si era diffusa la voce di una guerra d'offerte. Tra i rivali per il controllo di Four Seasons c'era un fondo pensione canadese, l'autorità di investimento di Abu Dhabi, un miliardario di Hong Kong e quattro società di private equity tra cui Terra Firma, fondata da Guy Hands.
Dopo aver iniziato sul trading floor di Goldman Sachs, Hands si era fatto un nome presso la banca giapponese Nomura, acquistando treni e pub, tra le altre cose. Era ambizioso e aveva una mentalità intransigente. Quando il suo team raggiungeva le fasi finali frenetiche di un accordo, Hands a malapena dormiva. Era noto per avere un temperamento. "Non sono una persona particolarmente conciliante", ha detto a me. In un rapporto dell'FT del 2024, diversi ex colleghi hanno accusato Hands di urlare e inveire contro il personale e umiliare i dipendenti junior. (Hands e Terra Firma hanno negato con forza queste accuse.)
Nel 2002, si è separato da Nomura per fondare Terra Firma, una frase usata dai mercanti veneziani del XVII secolo per descrivere le aree d'Italia governate da Venezia. Come un doge che sorveglia il suo regno attraverso l'acqua, Hands si è trasferito all'estero, nel paradiso fiscale di Guernsey.
Nonostante le sue grandi ambizioni, tuttavia, i suoi accordi non sono sempre stati un grande successo. Nel 2007, Terra Firma ha acquistato EMI, l'iconica etichetta discografica britannica che aveva registrato i Beatles nei suoi studi di Abbey Road. La corrispondenza era sfortunata fin dall'inizio. Hands aveva poca comprensione del business della musica o del potere che gli artisti esercitavano sull'etichetta, e il suo approccio clinico alla creazione di profitti ha lasciato alcuni musicisti freddi. Paul McCartney ha descritto come EMI sia diventata "noiosa" una volta che era sotto il controllo di Terra Firma, mentre i Radiohead erano talmente adirati per la nuova gestione che hanno pubblicato un album sul loro sito web, evitando l'etichetta. Due anni dopo la nuova proprietà, EMI stava segnalando perdite di 1,75 miliardi di sterline e nel 2011 Hands ha rinunciato al controllo ai suoi creditori, Citibank. (Successivamente, Hands mi ha insistito che la tesi dell'accordo era ancora "giusta al 100%" e avrebbe fatto guadagnare agli investitori di Terra Firma oltre 14 miliardi di sterline "se Citigroup non avesse sequestrato l'azienda".)
Con la sua reputazione ora macchiata, Hands era disperato di convincere il mondo che poteva ancora fare il suo lavoro e presto si è soffermato sul settore delle case di cura.
Nei primi mesi del 2012, Terra Firma ha tenuto 10 riunioni del consiglio in cui i suoi partner hanno analizzato freneticamente pagine e pagine di presentazioni. La loro proposta si basava su un principio semplice: avrebbero trasformato Four Seasons nella "IBM delle case di cura", fornendo servizi affidabili e non appariscenti ai consigli locali, proprio come IBM aveva venduto sistemi informatici affidabili e non appariscenti al settore pubblico. Nella corsa all'acquisizione, l'offerta di Terra Firma ha vinto.
Non tutti erano contenti. Mark Drakeford, all'epoca primo ministro del Galles, era preoccupato che Terra Firma intendesse aggiungere Four Seasons a un mix eterogeneo di asset non correlati: una società di centri per il giardinaggio, un gruppo di parchi eolici, la catena di cinema Odeon e una varietà di aree di servizio autostradali in Germania. "Le persone anziane sono cittadini, non merci", ha scritto in seguito Drakeford, paragonando la transazione all'acquisto di un sacco di compost o di un vaso di gerani. "Non è abbastanza."
Hands mi ha detto che voleva migliorare la qualità dell'assistenza a Four Seasons per attrarre più residenti, il che a sua volta renderebbe l'attività più redditizia. "Il costo per farlo sarebbe stato di circa 1.100 sterline a settimana [per letto]", ha detto. "E ci pagavano circa 550 sterline dai consigli locali." Terra Firma aveva acquistato l'azienda per 825 milioni di sterline, investendo 325 milioni di sterline dei soldi dei suoi investitori e prendendo in prestito il resto. Mentre l'azienda ha pagato alcuni dei suoi debiti esistenti, l'azienda era ancora gravata da debiti e pagamenti di interessi di 50 milioni di sterline all'anno. Nel maggio 2015, il cancelliere George Osborne ha delineato piani per tagliare ulteriori 55 miliardi di sterline dal bilancio dello stato. Ciò si è tradotto in tagli ai finanziamenti per le case di cura da parte dei consigli locali. Quell'autunno, l'agenzia di rating Standard & Poor's ha avvertito che Four Seasons era in rotta per esaurire i soldi.
Dal punto di vista di Hands, era la riluttanza del governo a spendere più soldi nel settore a causare il fallimento dei suoi piani. "Abbiamo creduto che il governo avrebbe sostenuto l'assistenza e ci siamo sbagliati", ha detto. "Abbiamo visto un governo conservatore, con elettori anziani, valori familiari e abbiamo pensato, questi ragazzi metteranno soldi in questo settore. E l'hanno drenato."
Sebbene la spinta all'austerità abbia indubbiamente sconvolto i calcoli di Hands, era quasi impossibile sapere cosa stesse realmente accadendo all'interno di Four Seasons. A quel punto, la sua struttura aziendale era diventata un labirinto, con 185 società separate organizzate in 15 diversi livelli. Lo sappiamo grazie alla ricerca di commercialisti forensi dell'Università di Manchester, che hanno studiato l'azienda per un rapporto del 2016. "Le regole del capitalismo sono state cambiate attraverso la costruzione di strutture opache e complesse."