5億ドルのスタートアップのCEOは、かつてビジネスを成長させるために「近道」を取ったが、「警報が鳴り響いた」：変化がなければ、「会社は存在しなかっただろう」

このストーリーは、CNBC Make ItのThe Momentシリーズの一部であり、非常に成功した人々が、人生とキャリアの軌道を変えた重要な瞬間を明らかにし、未知の世界に飛び込む動機について語っています。ほとんどのCEOは、自社の評価額が半分以上失われた場合、悲観的になるかもしれません。Faireの共同創業者兼CEOであるMax Rhodesにとって、その感覚はむしろ安堵と楽観に近く、彼のビジネスの最盛期はまだこれからかもしれないと感じています。Faireは、職人やその他の独立系ブランドを、店舗で販売する新製品を探している小売業者とつなぐオンライン卸売マーケットプレイスです。2022年5月の資金調達ラウンド後のポストマネーで12.59億ドルのピーク評価額を達成した後、11月のセカンダリー株式オファリングで5億2000万ドルと評価されたのが最新です。Faireの広報担当者によると、Rhodesと彼の共同創業者であるMarcelo Cortes、Jeffrey Kolovson、Daniele Peritoは、2017年に同社を立ち上げ、その後5年間で10億ドル以上を調達しました。投資家からの注目は魅力的で、すぐに会社は「虚栄心の指標」を追い求めながら、従業員数を1200人に増やしていました。39歳のRhodesは、「成長率に依存してしまった」と語っています。同社は、決して高い評価額を収益性の高い持続可能なビジネスに転換できないバズるスタートアップの仲間入りをするリスクを冒していました—2022年4月のある瞬間まで、Rhodesが自社のアプローチを再評価するきっかけとなりました。見逃すな：仕事で目立つためのリーダーシップスキルFaireの収益成長が鈍化していた、とRhodesは言います。そこで彼は、ビジネスの基礎となる数字をいくつか見ることにしました。彼が見つけたものは、放置されればFaireを沈める可能性があった、と彼は言います—保持率の低下、プラットフォームの状態に関する顧客からの苦情、短期的な割引やインセンティブを利用するためだけに参加し、その後永遠にFaireを去るユーザーの存在です。Faireの選択肢の1つ：より多くの現金を投じて、収益成長を再び活性化させることを期待する。代わりに、スタートアップは意図的にスピードを落としました—支出を削減し、従業員の約20％を削減し、新規顧客を惹きつけるために使用していた多くのインセンティブや割引を廃止しました。この決定は痛みを伴い、屈辱的であり、必要不可欠でした、とRhodesは言います。しかし数ヶ月以内に、収益成長は上向きになり始めました、とRhodesは言います。最近では、2025年のFaireの収益は2024年比で32％増加し、顧客維持率は「大幅に上昇」しており、同社は「近い将来に損益分岐点に達する」と予測されています、と彼は言います。（Faireは収益成長を検証する文書を提供することを拒否しました。）Faireが収益性を上げても、厳しい競争に直面する可能性があります。その最も近いライバルも数十億ドルの評価額を持っています：2022年1月時点でポストマネーで20億ドルと報じられたパリを拠点とするスタートアップAnkorstoreです。両社は、年間最大のイベントで数万人の小売業者を集め、出展ブランドから直接在庫を購入する物理的なトレードショーとも競合しています。Covid-19パンデミック中に人気が低下した後、それらのトレードショーは、PwCによると、2024年時点で約160億ドルの推定市場規模に回復しました。ここで、RhodesはFaireの初期の台頭における「傲慢さ」の役割、再編成につながった赤信号、そしてリーダーが常に無敵を感じることに警戒すべき理由について語ります。CNBC Make It：振り返って、なぜもっと早く警告サインに気づかなかったのですか？Rhodes：恥ずかしいことを言うようですが、確かに傲慢さ[要因]があったと思います。私たちの評価額は6ヶ月ごとに倍になっていました。18ヶ月で10億ドルの評価額から120億ドルの評価額になりました。その過程で、私たちは少し道を見失ったと思います。私たちは近道を始めました。約10億ドルを調達し、その資本をより速い成長への近道として使用し始めました。2年連続で従業員数を倍増させ、収益成長は引き続き加速したので、それを[私たちの戦略が]機能しているというシグナルとして見ていました。無制限の資本があると感じると、非常に無秩序になる可能性があります。無制限の資本があると感じると、非常に無秩序になる可能性があります。Max RhodesFaire共同創業者兼CEOしかし、実際には機能していませんでした。2021年、伝統的に職人を小売業者とつなぐトレードショーは中止され、経済には大量の景気刺激策があり、人々は多くのお金と多くの自由時間を持っていました。その成長の急増の一部を推進したのは、実際には私たちが行っていたことではありませんでした。それは私たちに起こっていただけでした。私たちは10億ドルを持っていました。無限のランウェイのように感じました。無制限の資本があると感じると、非常に無秩序になる可能性があります。私は懐疑的ではありませんでした。ただ「おお、私たちが行っていることはすべて機能している！止められない！」と思っていました。CNBC Make It：成長鈍化の原因を調査し始めたときに発見した最大の赤信号は何でしたか？Rhodes：私は、ビジネスの健全性を評価するために歴史的に使用してきたすべての指標[顧客維持率や支出習慣など]を調査するのに多くの時間を費やしました。小売業者と話すのに多くの時間を費やし、自分で製品を使用するのに多くの時間を費やしました。それはかなり衝撃的でした。維持率は低下していました。話をした顧客の中には、インセンティブを通じて参加した人もいて、Faireが何であるかさえ知らず、私たちは彼らと本当の関係を持っていませんでした。私たちはこのすべての供給を追加し、ウェブサイトは負荷のために大幅に遅くなりました。それは1年前よりもはるかに悪い製品と体験でした。それが本当に私の頭の中で警報ベルを鳴らし始めました—「私たちは120億ドルの会社で、数年以内に1000億ドルの会社になる」から、「ああ神よ、私たちが行動を改めなければ、私たちは会社さえ持たないだろう」という認知的不協和です。他のシグナル：正直なところ、私は気分が悪かった、もしそれが意味をなすなら。根本的に何かがおかしいと感じました。私は自分の価値観に沿って生きていないと感じました。私たちは無敵だと感じ、道を見失いました。CNBC Make It：支出を削減し、従業員を削減するリスクは何でしたか？Rhodes：それが正しいことだとわかっていたので、基礎となる指標を見始めたら、それを実行するという大きな疑問はほとんどありませんでした。しかし、それは怖かったです。なぜなら、世界が変わったこと、私たちが犯した間違いとその結果を認めるように感じたからです。それは私のプロフェッショナルな人生で、そしておそらく私の個人的な人生で最も難しいことでした。人々が私をどう見るか、Faireをどう見るかについて間違いなく心配していました。人々が去り、会社の輝きが失われるのではないかと心配していました。私たちは多くの[現金]を燃やしていましたが、それは[その意味で]存在的なものではありませんでした、「私たちはお金が尽きるだろう」というような。それは[その意味で]存在的なものでした、私たちはこれまでに築いてきたすべての勢いを失い、あまり良くない製品にたどり着くでしょう。それが起こると、無限のランウェイがあっても機能しません。別の20年間ビジネスとして生き残るかもしれませんが、何も重要なことはしません。世界に本当の影響を与えることはありません。最終的には、私たちの北極星に戻りました：コミュニティに奉仕し[、]顧客の成功を支援する。組織は単に膨張しすぎていました。官僚主義が多すぎました。それに対処し始めたら、ずっと速く動き始めました。CNBC Make It：違う方法でやりたかったことはありますか？Rhodes：それはとてもストレスがたまりました。正直なところ、そのようにならない方法があったかどうかはわかりません。自分自身にもっと共感を示そうとしたかったと言いたいところです。なぜなら、その過程で自分自身に非常に厳しかったからです。しかし、ある意味では、そのようなプロセスを経ることは人生の一部です。会社を築くことの一部です。私が尊敬する本当に素晴らしい会社をすべて見ると、ほぼすべての会社が死にかけの経験に匹敵する何かを経験しています。そのようなプロセスを経ることで[、Faireは]より強い会社になりました。そのようなトラウマ的な方法で顧客に集中し続ける重要性を思い出させられた結果、私はより良いリーダーになったと思います。[私たちの]従業員は成長が鈍化したことを知っていました。なぜそれを行っているのかを説明しました。レイオフ後も良好な[従業員]維持率を実現しました。そして再び成長を加速させ始めました。今では、近い将来に120億ドルの会社になる道筋が見えるようになりました。CNBC Make It：潜在的に破壊的な赤信号を見るために、ポジティブな結果を超えて見る方法について、他の起業家にどのようなアドバイスをしますか？Rhodes：認知的バイアスをチェックしてください、特に無敵であるか、止められないと感じ始めたら。それは起こり得ます。成功は危険です。2番目のこと、そしておそらく最も重要なことは、原則と中核的価値観に深く根ざし続けることです。最初に成功した理由は何でしたか？私たちにとって、私たちは非常に使命駆動型で顧客中心です。私たちは創り出している体験の質を非常に気にかけています。[私は]途中で原則に根ざし続けるべきでした。組織としての私たちが誰であるかとのつながりを失いました。創業者としての私は、自分が誰であるかとのつながりを失ったと思います。素晴らしい取締役会を持ち、取締役会に耳を傾けることも重要です—あなたを現実確認し、あなたに正直であることをいとわないアドバイザーを持つことです。このインタビューは、明確にするために編集および要約されています。チームの最高の力を引き出し、自信を持ってリーダーシップを発揮したいですか？CNBCの新しいオンラインコース「How To Be A Standout Leader」を受講してください。専門の講師が、信頼を築き、明確にコミュニケーションを取り、他の人々に最高の仕事をするように動機付けるための実践的な戦略を共有します。今すぐ登録し、クーポンコードEARLYBIRDを使用して、通常のコース価格127ドル（税込）の25％割引の紹介割引を利用してください。2026年3月16日から30日まで有効。条件が適用されます。