Ingersoll Rand CEO：従業員所有が8倍以上の企業価値成長を牽引した方法

最前線の従業員が資本配分について質問し、中間管理職が長期戦略のアイデアを提供する会社のタウンホールを想像してみてください。あるいは、サプライチェーンチームがレジリエンス計画を推進し、あらゆるレベルの従業員が自身の行動と価値創造を結びつけている様子です。

多くのCEOにとって、このようなエンゲージメントは野心的すぎるように聞こえるかもしれませんが、Ingersoll Randではそれが現実です。

それは、リーダーシップやエンゲージメントがどのようなものかについての私の見方では常にありませんでした。キャリアの初期、MITで修士号を2つ取得した後、私は航空宇宙工場の時給制監督者として職を得ました。多くの同僚が投資銀行やコンサルティング会社に向かう中、私は現場で16人の最前線で働く従業員を管理していました。

私は、リーン生産方式、継続的改善、廃棄物削減に関する理論に裏打ちされたビジネススクールのトレーニングが、この任務に十分すぎるほど準備させてくれると思っていました。しかし、理論と現実のギャップにすぐに気づきました。効率化の向上は会社に利益をもたらしましたが、従業員にとっては、しばしば残業時間の減少と賃金の低下を意味しました。経営陣は利益率の向上を望み、従業員は収入の安定を望んでいました。インセンティブは一致しておらず、行動はそのことを反映していました。私は永続的な教訓を学びました。戦略だけでは結果を生まない。人は結果を生むのです。

2017年、私が経営していたGardner Denver社で、最大の株主であるKKRの支援を得て、全従業員を対象とした広範な株式所有プランを導入し、インセンティブの一致を最大限に活用しました。製造現場からフロントオフィスまで、誰もがオーナーになりました。

その変化は明らかでした。人々は結果に利害関係を持ち、そのように行動しました。アイデアはより自由に流れ、チームは問題を早期に発見し解決し、従業員は改善点を特定し実行することに誇りを持っていました。例えば、何千人もの従業員が現金管理（在庫から回収まで）においてオーナーのように行動するように訓練することで、私たちは文化に財務規律を組み込みました。

Gardner Denverは2020年にIngersoll Rand plcのIndustrialセグメントと合併し、私は新しいIngersoll Rand, Inc.のCEOになりました。同社はミッションクリティカルなフロークリエーション、ライフサイエンス、産業技術のグローバルリーダーです。今日、21,700人のグローバルな従業員を擁するIngersoll Rand全体に、オーナーシップマインドセットが深く根付いています。そして、その結果は自ずと語られます。2017年以来、私たちは企業価値を8倍以上に成長させました。離職率は低下し、安全実績は世界クラスの基準を超えています。従業員エンゲージメントは90パーセンタイルに上昇しました。

人々が自分の仕事が会社の価値をどのように生み出すかを理解すると、彼らはオーナーのように行動します。革新し、問題を解決し、そして留まります。