3代目フランクリン・テンプルトンCEOジェニー・ジョンソン、家族経営企業で数兆ドルを管理する方法について語る

フランクリン・テンプルトンCEOジェニー・ジョンソンは、2つの同等に困難な仕事を抱えている。彼女は、アクティブETFからトークン化まで、加速的な変化を経験している業界で、約2兆ドルの運用資産を抱えるファンド会社を監督している。そして、ジョンソン家の3代目リーダーとして、79年前に祖父が始め、現在は株式市場で約130億ドルと評価されているビジネスのレガシーを担当している。
フランクリン・テンプルトンのような家族経営企業が3代目まで存続することは注目に値する。ジョンソンは、この点を説明するために、世界中で異なる形で現れることわざを頻繁に引用する。米国では、「ワイシャツからワイシャツへ3代で」と言う。欧州では、「木靴から木靴へ」だ。アジアでは、「水田から水田へ」となる。また、「豊かな父; 高貴な息子; 貧しい孫」というのもある。
つまり言い換えれば：最初の世代がビジネスを築き、2代目がそれを成長させ、3代目がその失敗をもたらすかもしれない。この世界的な物語を裏付ける実際のデータは議論の余地がある。2021年のハーバード・ビジネス・レビューの分析では、HBOの「サクセッション」家族経営ドラマがピークの時に、「3代目失敗」仮説で頻繁に引用される統計が、1980年代の単一の研究に基づいており、そのデータは誤解されやすいことが判明した。それでも、家族経営企業には独自のリスクがあり、独自の方法で処理する必要があり、多くの家族は適切に準備していない。PwCの2023年米国家族経営企業継承調査によると、家族経営企業のわずか34%のみが文書化された継承計画を持っている。
ジョンソンが目にする課題の1つは、各世代が会社を異なって経験することだ。創業者は少ない資金で始め、価値のあるものを創造するために奮闘する。その子供たちは両親の勤勉さを見て、会社の拡大を手伝いたいと思う。そして3代目までになると、環境は変わる。なぜならビジネスはすでに確立されており、若い世代も独自の関心を発達させている可能性があるからだ。そしてそれらの関心は、常に勤勉さと一致するわけではない。
「3代目は本当に快適な生活を送っており、一生懸命働く意欲を持つのは難しい。なぜなら、他にできることがたくさんあり、それらは生活水準を必ずしも変えないからだ。それが私の推測だ」と、彼女はCNBCのジュリア・ブルスティンに最新の「CNBC Changemakers and Power Players」ポッドキャストのエピソードで語った。
ジョンソンは2026年のCNBC Changemakers Listに選出された。
彼女の視点は、2代目フランクリン・テンプルトンCEOで、相互ファンド運用会社をグローバル投資企業に変え、億万長者になった父、チャールズ・ジョンソンによって形成された。しかし、リーダーシップとレガシーのロードマップは、長年にわたり明確になり、家族経営企業の独自のリスクは常に彼女の心にあった。実際、彼女は、父の80歳の誕生日を祝う一環として、家族が相続計画の専門家を雇ったと指摘した。専門家が家族に語ったことの1つは、「相続計画をすべて作り上げるのに疲れ、その後、相続人によって完全な破壊が起こるのを見るのに飽きた」だった。
ジョンソンの研究と実体験から、彼女は世代を超えて成功を維持するために重要ないくつかの要因を特定した。第一に、家族は継続的に植え付けられる一連の価値観を持たなければならない。第二に、ビジネスは常にクライアントの面倒を見る必要がある。第三に、家族は、特定の資産の管理責任者として、家族内で最適な人材を決定しなければならない。リーダーシップの役職は、特定のメンバーに与えられるものではない。
ジョンソンは、彼女の父が価値観とクライアントファーストのスローガンを植え付けたと述べ、成功した家族経営企業は早期に共有され、強化された文化に繁栄すると同意する。「この家族の一員なら、これらの価値観、勤勉さ、誠実に働くことを生きる」とジョンソンは語った。
しかし、7人兄弟の6番目として育った彼女は、家族経営を率いるとは決して思わなかった。「実際、私は自分を...CEOとは見ていなかった。...そのことはあまり考えていなかった」と彼女は語った。
最終的に、そここそが、適切な家族メンバーを適切な仕事に選ぶことが功を奏した場所だ。
「私たち全員が、仕事が必要だったので、ある時点でビジネスで働いた。それが便利だった。私たちが全員大学を卒業したとき、ビジネスは急速に成長していた。これは80年代のことだ。全盛期だった。人々がその時点で投資信託に気付き、あなたはただ大規模な成長を遂げただけだ。...情熱を持っていた人々は、長期間ビジネスに関与し続けた。」
彼女は2020年にCEOに任命されるまで、主にテクノロジーとオペレーションに焦点を当て、会社内の複数の役割で働いた。「そしてそれが大好きだった」と彼女は語った。そして、AIとトークン化の世界で現在市場のCEOが持つべきテックバックグラウンドを持つことは非常に重要だと述べた。それはまた、彼女の父から直接来たビジネスを学ぶアプローチでもあった。
「彼が会社を引き継いだとき、彼にはパートタイムの従業員1人と彼だけだった。彼はすべての仕事をした。ファンド会計士、テクノロジー、カスタマーサービス、投資担当者、セールスマンだった。93歳になった今も、私たちは脚注をぐるっと囲み、メモを送り、それについて質問してくる。彼はそのレベルで理解している。」
彼女の兄グレッグは、ビジネスの投資と配信側に焦点を当て、彼女の前にCEOだった。グレッグは現在、MLBのサンフランシスコ・ジャイアンツを運営している。彼らの父チャールズは、息子に経営権を移す前にチームの最大の株主だった。「多くの人がスポーツチームを運営する方がもっと楽しいと思うのは確かだ。個人的には、私がやっていることを好む」と彼女は語った。
彼女自身もかつてジャイアンツの取締役会にいたが、彼女は今、「彼は私がかつてだったよりもはるかに優れたその資産の管理者だ。彼がその家族メンバーとして適切な人だ」と語る。
「家族として、自分のエゴを脇に置き、『家族のために誰が優れているか？』と言うことをいとわないことだ」とジョンソンは語った。「実際、その資産の管理者として家族内で最適な人材が誰かを決定しなければならない。」
「その時点で、私が参入してCEOになるのは理にかなっていたが、それは既成事実ではなかった」と彼女は語った。
取締役会は、他の潜在的なCEO候補と比較するために、彼女を外部評価にかけた。
最終的に、「それは、私がこのビジネス、この家族のレガシーを構築するために何ができるかということだった。あなたは確かにその一部であることを感じる」と彼女は語った。
ジョンソンはパンデミック中に指揮を執り、フランクリン・テンプルトンがレッグ・メイソンを買収し、会社の規模を2倍にするという大きな動きをすぐにした。時期にもかかわらず、ジョンソンはパンデミック期間を、一貫したリーダーシップの重要性を思い出させるものとして描写した。「あなたはそれを管理するだけだ。他のことが起こる。私たちはそれを管理するだけだ。」
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