CompoSecure Conference: David Cote prezentuje platformę "Honeywell 2.0" o stałym kapitale na JPMorgan

<p>Cote i GPGI wykorzystali CompoSecure do zbudowania platformy przemysłowej o stałym kapitale, którą nazywają „Honeywell 2.0”, skonstruowanej bez nadrzędnego CEO/CFO, aby utrzymać odpowiedzialność na poziomie biznesowym, celować w firmy posiadane przez fundusze private equity i dążyć do zmniejszenia dźwigni finansowej (komfortowo około 3,5x), podając jako dowód zainteresowania inwestorów emisję kapitału w wysokości 2,1 miliarda dolarów dla Husky.</p>
<p>Zestaw działań operacyjnych Cote – częste wizyty w fabrykach i u klientów, zablokowane dni na myślenie w stylu „Blue Book”, skupienie na szybkich, mierzalnych „kamieniach milowych” i „bębnienie codziennego zarządzania” – jest kluczowe dla planu zwiększenia przychodów, EBITDA, EPS i przepływów pieniężnych powyżej rynkowych we wszystkich spółkach portfelowych.</p>
<p>Po stronie makro jest ostrożnie optymistyczny – oceniając gospodarkę jako mieszaną, ale nie tragiczną w obliczu ryzyka na Bliskim Wschodzie – i ostrzega, że inwestorzy mają tendencję do paniki według powtarzalnych wzorców (jak w przypadku Vertiv), co może stwarzać okazje do błędnego wycenienia dla zdyscyplinowanej, długoterminowej platformy.</p>
<p>Menedżerowie i inwestorzy podczas JPMorgan Industrials Conference w 2026 roku omówili otoczenie makroekonomiczne, priorytety przywództwa i długoterminowy model inwestycyjny oparty na stałym kapitale i dyscyplinie operacyjnej. W panelu uczestniczyli David Cote, były CEO Honeywell, a obecnie Przewodniczący Zarządu GPGI, wraz z Thomasem Knottem, Dyrektorem Inwestycyjnym firmy.</p>
<p>Widok makro: ostrożny, ale nie pesymistyczny</p>
<p>Cote powiedział, że wierzy, iż gospodarka jest „lepsza, niż wielu mediów jej przypisuje”, charakteryzując warunki jako mieszane, ale „nie takie złe”. Uznał niepewność geopolityczną związaną z Bliskim Wschodem i Iranem, zauważając możliwość recesji w zależności od rozwoju wydarzeń. Jednak powiedział, że nie spodziewa się, aby sytuacja „przekształciła się w tragedię”, opisując poważny wynik jako możliwy, ale niezbyt prawdopodobny.</p>
<p>Przywództwo: ochrona czasu, aby skupić się na tym, co ważne</p>
<p>Reflektując nad swoim czasem spędzonym na zarządzaniu Honeywell, Cote przeciwstawił wymagania prowadzenia międzynarodowej firmy – z 45 miliardami dolarów sprzedaży, 135 000 pracowników i działalnością w 100 krajach – swojej obecnej roli inwestora i prezesa zarządu. Podkreślił znaczenie bliskości z operacjami na pierwszej linii, opisując częste wycieczki po fabrykach i wizyty u klientów jako zarówno informacyjne, jak i formę komunikacji z pracownikami.</p>
<p>Opisał również, jak chronił czas na strategiczne myślenie. Cote powiedział, że liderzy mogą stać się „ofiarą swojego kalendarza” i przytoczył zasadę: „Strzeż się, aby pilne nie przeszkadzało w ważnym”. Aby przeciwdziałać tej dynamice, powiedział, że blokowałby około trzech dni w miesiącu, podczas których nie można było zaplanować żadnych spotkań. Niektóre z tych dni były wykorzystywane na nieogłoszone wizyty w zakładach lub u klientów. Ponadto opisał odkładanie dwóch do trzech dni w roku na tzw. dni „Blue Book” – czas poświęcony wyłącznie na myślenie i robienie notatek, bez obecności zespołu. Cote powiedział, że to podejście wygenerowało pomysły, które wpłynęły na główne inicjatywy, w tym na to, co stało się Honeywell Operating System.</p>
<p>Dyskutując o wynikach CEO, Cote powiedział, że wyniki liderów dużych firm podlegają „standardowemu rozkładowi”, argumentując, że bycie CEO S&P 500 niekoniecznie oznacza, że menedżer „naprawdę wie, co robi”. Powiedział, że wybór lidera ma największe znaczenie w połączeniu z „dobrą pozycją w dobrej branży”, ponieważ silny lider napędza kulturę, a kultura napędza wyniki.</p>
<p>Cote powiedział, że lepiej ocenia menedżerów po tym, jak już są w pracy, niż podczas rozmów kwalifikacyjnych. Opisał poszukiwanie wczesnych dowodów zmian i postępów – co określił jako „kamienie milowe” – zamiast niejasnych obietnic, że poprawa nastąpi za kilka lat. Powiedział również, że ceni sobie „bębnienie codziennego zarządzania”, tak aby inicjatywy były monitorowane stale, a nie kwartalnie.</p>
<p>Jako przykład omówił CEO Vertiv, Giordano Albertazziego, mówiąc, że początkowo miał wątpliwości, ale później zobaczył silne wyniki i niezwykłą zdolność do rozwoju poprzez coaching. Cote powiedział, że zdolność do „wprowadzania zmian teraz” i szybkiego pokazywania wyników jest kluczową cechą, której inwestorzy powinni szukać podczas zmian przywództwa.</p>
<p>Zachowanie inwestorów i wzorzec „paniki” Vertiv</p>
<p>Cote argumentował, że inwestorzy często nie doceniają swojej własnej skłonności do paniki, mówiąc, że widział powtarzające się cykle strachu rynkowego wokół Vertiv – takie jak obawy o bańki, zagrożenia konkurencyjne czy kwestie geopolityczne – prowadzące do wyprzedaży. Powiedział, że podobne zachowanie ma miejsce wokół GPGI i odniósł się do momentu informacyjnego „DeepSeek”, który jego zdaniem był pozytywny dla Vertiv, ponieważ niższe koszty mogły zwiększyć wykorzystanie, nawet gdy akcje spadały na nagłówkach.</p>
<p>Budowanie platformy przemysłowej o stałym kapitale z CompoSecure</p>
<p>Panel przedstawił, jak Cote i Knott przeszli z ról operacyjnych do struktury mającej na celu połączenie „stałego kapitału” z tym, co opisali jako „doskonałe praktyki operacyjne”. Cote powiedział, że ich zdaniem wiele firm private equity twierdzi, że posiada wiedzę operacyjną, ale często nie stosuje jej skutecznie, a typowe struktury funduszy private equity zachęcają do wczesnych wyjść, a nie do długoterminowych inwestycji.</p>
<p>Cote powiedział, że pojawiła się okazja, gdy CompoSecure (NASDAQ:CMPO) stało się dostępne, o czym dowiedzieli się przez JPMorgan. Opisał przejęcie jako sposób na „niedrogie stworzenie wehikułu stałego kapitału”, a następnie zbudowanie zgodnej struktury zarządzania aktywami z minimalnymi kosztami ogólnymi na poziomie spółki matki. Powiedział, że model ma na celu przyciągnięcie silnych operatorów i przedstawił go jako wysiłek podobny do „Honeywell 2.0”.</p>
<p>Cote i Knott opisali strukturę bez korporacyjnego CEO lub CFO nad spółkami operacyjnymi, mającą na celu utrzymanie odpowiedzialności na poziomie biznesowym i uniknięcie utraty koncentracji na zdywersyfikowanym portfelu. Knott powiedział, że celem jest kupowanie firm z „doskonałymi pozycjami w dobrych branżach” i spójne wdrażanie systemu operacyjnego w celu zwiększenia „przychodów, EBITDA, EPS i przepływów pieniężnych powyżej rynkowych” w porównaniu z czołowymi konkurentami przemysłowymi.</p>
<p>Dyskusja dotyczyła również podejścia akwizycyjnego, które celuje w duże firmy posiadane przez fundusze private equity. Knott powiedział, że private equity zgromadziło coraz większe aktywa – od setek milionów do ponad 1 miliarda dolarów EBITDA – w czasie, gdy fundraising i liczba nabywców tych aktywów spowolniły. Argumentował, że duże firmy posiadane przez fundusze private equity często mają poziomy dźwigni finansowej (podawał 6–7x), które nie są dobrze dopasowane do publicznej oferty, a wyjścia z IPO mogą tworzyć „firmy zombie”, jeśli sponsor pozostaje właścicielem 80–90% i musi sprzedawać przez lata. Knott powiedział, że model GPGI może zapewnić więcej kapitału początkowego i zmniejszyć dźwignię finansową, ograniczając jednocześnie presję, utrzymując sprzedających z private equity na niższych poziomach własności w szerszej platformie.</p>
<p>Panel przytoczył transakcję Husky jako dowód zainteresowania inwestorów modelem. Cote powiedział, że firma pozyskała 2,1 miliarda dolarów kapitału dla Husky w trzy tygodnie bez udziału banku. W kwestii dźwigni finansowej, mówcy powiedzieli, że dążą do utrzymania solidnego profilu zadłużenia, wskazując na komfort w okolicach 3,5x z zamiarem jego obniżenia, i podkreślili utrzymanie wiarygodności zarówno u inwestorów obligacji, jak i akcjonariuszy.</p>
<p>Zarówno Cote, jak i Knott powiedzieli, że zamierzają być zdyscyplinowani w kwestii akwizycji i są gotowi do zarządzania istniejącymi firmami, jeśli atrakcyjne transakcje nie będą dostępne. Cote argumentował, że model konglomeratu można uzasadnić, jeśli przewyższa S&P 500, wskazując na historię Honeywell, która przez 16 lat pokonywała indeks o około 2,5 raza. Powiedział, że taki rodzaj generowania zysków i przepływów pieniężnych uzasadniałby strategię w dłuższej perspektywie.</p>
<p>O CompoSecure (NASDAQ:CMPO)</p>
<p>CompoSecure jest globalnym dostawcą rozwiązań w zakresie bezpiecznych kart i identyfikatorów, specjalizującym się w projektowaniu, produkcji i personalizacji kart płatniczych, identyfikatorów oraz powiązanych usług. Firma opracowuje gamę produktów kartowych, które obejmują karty metalowe, karty kompozytowe i hybrydowe projekty integrujące zaawansowane funkcje bezpieczeństwa, takie jak technologia chipów EMV, interfejsy zbliżeniowe i specjalistyczne obróbki powierzchni. Oferta CompoSecure jest dostosowana do potrzeb banków, spółdzielczych kas oszczędnościowo-kredytowych, firm fintech i agencji rządowych poszukujących sposobów na wyróżnienie swoich kart i zwiększenie zaangażowania konsumentów.</p>
<p>Portfolio produktów firmy wykracza poza fizyczne karty, obejmując rozwiązania do wydawania cyfrowego i zarządzania cyklem życia produktu.</p>