Jak sukces przygotowuje firmy na porażkę — i jak uniknąć tej pułapki

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">Wersja tego artykułu pierwotnie ukazała się w newsletterze Quartz poświęconym przywództwu. <a href="https://qz.com/newsletter">Zapisz się tutaj, aby otrzymywać najnowsze wiadomości i spostrzeżenia dotyczące przywództwa prosto na swoją skrzynkę odbiorczą</a>.</p> <p class="yf-1fy9kyt">W mitologii greckiej i rzymskiej znajdujemy opowieść o Ikarze, człowieku, który otrzymał od swojego ojca, mistrza rzemieślnika, zestaw skrzydeł z ostrzeżeniem, aby nie latał zbyt blisko słońca.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Następnie, w typowym dla zbuntowanej młodzieży stylu, z którym wielu z nas może się utożsamić, zarozumiały Ikara i tak poleciał zbyt blisko słońca. Jego skrzydła stopiły się i spadł z nieba do wodnej mogiły w zatoczce Morza Śródziemnego, którą wielu nadal nazywa Morzem Ikaryjskim.</p> <p class="yf-1fy9kyt">W 1990 roku Danny Miller ukuł termin „Paradoks Ikara” w swojej książce o tym samym tytule, odnosząc się do zjawiska upadku odnoszących sukcesy firm po długim okresie sukcesu z powodu tych samych warunków lub atrybutów, które doprowadziły do ich początkowego sukcesu. Słynne przykłady to Blockbuster, który był zbyt przywiązany do fizycznych sklepów, aby przejąć Netflix, lub Kodak, który był zbyt skupiony na filmie, aby przyjąć fotografię cyfrową.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Pierwszym kuzynem Paradoksu Ikara jest Paradoks Stabilności, czyli inercja organizacyjna, z których wszystkie wskazują na podobną dynamikę i potencjalną piętę achillesową: firmy mają tendencję do nadmiernego inwestowania w to, co już działa, co z czasem może osłabić zdolność adaptacji.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Choć może się to wydawać sprzeczne z intuicją, sukces i stabilność mogą przygotować niektóre organizacje na porażkę. Systemy i zachowania przywódcze, które sprawiają, że firmy odnoszą sukcesy, mogą równie łatwo utrudnić adaptację, gdy rynek się zmienia.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Co wydaje się niesprawiedliwe. Stabilność jest tym, co większość liderów stara się stworzyć. Przewidywalnie dobre, powtarzalne wyniki dzięki jasnym procesom i jak najmniejszemu chaosowi.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Ale co, jeśli jednym z największych zagrożeń dla organizacji nie jest niestabilność, ale wygodna rutyna stworzona przez sukces?</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Paradoks stabilności pojawia się, gdy liderzy mylą powtarzalność z odpornością” – powiedział Daniel Alcanja, CEO Trio, firmy inżynieryjnej fintech, która pomaga firmom budować i skalować produkty finansowe.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Systemy i zasady, które pomogły Ci się rozwijać, zamykają się tak mocno, że zespoły popadają w nawyk i zaczynają zakładać: 'Tak właśnie robimy'. W życiu większości firm przychodzi czas, kiedy struktura – 'do kogo zadzwonić, żeby to załatwić?' – staje się ważna” – powiedział Alcanja.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Na początku sukces często wynika z intensywności założyciela, improwizacji i bliskiego kontaktu z klientem, powiedział JD Miller, doradca firmy i autor książki „The CRO’s Guide to Winning in Private Equity”.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller często mówi klientom: „To, co Cię tu doprowadziło, nie doprowadzi Cię tam”.</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">„Kiedykolwiek zrobiliśmy coś, co przyniosło nam nagrodę, rzeczą ludzką jest chęć zrobienia tego ponownie” – powiedział Miller. „Więc jeśli ten założyciel rozwinął moją firmę z przychodów 1 miliona dolarów do 10 milionów dolarów i zebrał nagrody, będzie skłonny myśleć, że musi po prostu robić więcej tego samego.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Wyzwanie polega na tym, że aby przenieść firmę z 10 milionów dolarów do 50 milionów dolarów, nie może on fizycznie kontaktować się ze wszystkimi tymi klientami i potencjalnymi klientami – i musi zatrudnić zespół ludzi do sprzedaży na dużą skalę” – powiedział Miller. „Wymaga to ogromnego zwrotu z bycia jedynym, gwiazdorskim graczem do bycia architektem maszyny, która działa przewidywalnie, nawet gdy nie ma Cię w pobliżu.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller przyznaje inherentną trudność.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Oznacza to posiadanie ludzi, którzy początkowo nie będą reagować na prośby klientów tak dobrze, jak mógłby założyciel – a założyciel będzie musiał oprzeć się pokusie bycia pierwszym, który zabierze głos, pozwalając swoim nowym pracownikom popełniać błędy, które ostatecznie nauczą ich odnosić sukcesy” – powiedział Miller. „Oznacza to również, że nowi liderzy zmienią sposób wykonywania rzeczy, ewoluując przepływy pracy lub oferty produktowe od sposobu, w jaki założyciel je pierwotnie ustalił, ponieważ są one bardziej wydajne, bardziej responsywne na zmieniające się potrzeby lub z jakiegoś innego powodu.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Paradoks pojawia się, gdy liderzy nadal próbują rozwiązać kolejny etap wzrostu za pomocą narzędzi z poprzedniego etapu.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Badania nad ambidekstrią organizacyjną mówią to samo: liderzy powinni utrzymywać egzekucję na wysokim poziomie, jednocześnie budując zdolność do adaptacji do zmieniających się warunków.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Jednym z nieprzewidzianych negatywnych skutków długoterminowego sukcesu jest to, że przyciąga on osoby, które chcą nadal dążyć do takiego sukcesu (wiedzą, jak go osiągnąć i są za niego nagradzani), a tym samym chronią istniejące metody i utrzymują stabilność” – powiedziała Diya Sagar, CFO AWA Studios, firmy wydawniczej i rozrywkowej.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Aby uniknąć tego typu stagnacji, pracownicy muszą być zachęcani do innowacji i poszukiwania sukcesu w nowy sposób, zanim firma zostanie w tyle” – powiedziała Sagar. „Jeśli firma może pokazać, że rynek i konsumenci również nagradzają te zmiany, pracownicy zrozumieją, że ich własny indywidualny sukces, a nie tylko sukces organizacji, wymaga od nich kreatywności i przyjmowania nowych sposobów pracy. Z czasem ta sama firma będzie działać według nowego zestawu zasad, ale może okazać się, że odniesie jeszcze większy sukces niż wcześniej.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Sukces rodzi komfort, komfort rodzi rutynę, a rutyna rodzi zasady, których ludzie w organizacji przestają kwestionować, powiedział James Weiss, dyrektor zarządzający Big Drop, pełnoobsługowej agencji cyfrowej.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Kiedy coś zaczyna działać, niesamowite jest to, jak szybko uwaga przenosi się z 'eksperymentujmy i próbujmy nowych rzeczy' na 'nie zmieniajmy niczego, bo to działa'” – powiedział Weiss. „Zaczynasz tworzyć wewnętrzne zasady dotyczące tego, jak wszystko jest robione. Proces projektowania. Proces rozwoju. Proces marketingowy. Proces komunikacji z klientem. I na początku wszystko jest naprawdę pomocne. Wszystko jest bardziej usprawnione. Ludzie wiedzą, co się dzieje. A kierownictwo mówi: 'Ach, OK, w końcu mamy tu jakąś strukturę.'</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Ale potem dzieje się coś subtelnego” – powiedział Weiss. „Ludzie przestają pytać, dlaczego proces istnieje. Widzę, jak to się dzieje cały czas, gdy nasza agencja współpracuje z firmami z sektora przedsiębiorstw przy przeprojektowywaniu ich stron internetowych. Postępują zgodnie z procesem, który został stworzony pięć lub 10 lat temu. Ale sukces również tworzy warstwy. Więcej osób do zatwierdzenia. Więcej działów do zaangażowania. Więcej ludzi do ochrony status quo.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Rozwiązanie tej stagnacji jest proste, ale wymaga wysiłku ze strony kierownictwa, powiedział Weiss.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Jeśli od dawna odnosimy sukcesy w czymś, możemy stać się odporni na próbowanie nowych rzeczy, ponieważ wydaje się to ryzykowne, nawet nielojalne” – powiedział John Ceng, założyciel EZRA, fabrycznego partnera produkcyjnego dla startupów i małych i średnich firm.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Musiałem zmusić mój zespół do przemyślenia rzeczy, które pierwotnie doprowadziły nas do sukcesu” – powiedział Ceng. „Przeprowadzamy małe eksperymenty, małe pilotaże, które celowo testują nasze święte procesy. Nie robimy tego, aby je łamać; robimy to, aby je obciążyć, aby zachować ich elastyczność.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Menedżerowie mogą zapobiegać wewnętrznej stagnacji „nagradzając sprzeciw, nagradzając naukę, a nie tylko sukces” – powiedział Ceng.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Chcemy, aby stabilność była fundamentem, na którym możemy innowować, a nie więzieniem, w którym nie możemy innowować” – powiedział. „Chcemy być organizacją tak stabilną, tak ugruntowaną w tym, kim jesteśmy, że możemy zmieniać ściany, które zbudowaliśmy wokół siebie, gdy rynek się zmienia.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Liderzy mogą stracić zdolność adaptacji, gdy widzą swój biznes tylko z perspektywy sali posiedzeń, powiedziała Nicola Leiper, dyrektor Espresso Translations, globalnej firmy tłumaczeniowej.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Praca w okopach pozwala mi pozostać zaangażowanym w biznes, zamiast być outsiderem, który skupia się wyłącznie na liczbach” – powiedziała Leiper. „Po 15 latach moje najlepsze spostrzeżenia nadal pochodzą z pracy na hali produkcyjnej, a nie z sali posiedzeń. Przeglądam około 10,5% naszej miesięcznej produkcji, aby utrzymać moje umiejętności tłumaczeniowe na ostrym poziomie.”</p> <p class="yf-1fy9kyt">Kilka wskazówek:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">Zidentyfikuj procesy, których nikt nie czuje się upoważniony kwestionować.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Zapytaj, gdzie firma nadal optymalizuje pod kątem wczorajszego rynku.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Szukaj obszarów, w których wydajność zastąpiła ciekawość.</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">Silne przywództwo nie rezygnuje ze stabilności, ale raczej czyni adaptacyjność częścią stabilności.</p> <p class="yf-1fy9kyt">„Firmy, które kwestionują swoje procesy, zazwyczaj zmieniają się szybciej niż te, które próbują trzymać się tradycji” – powiedział Weiss. „Liderzy powinni czuć się niekomfortowo ze swoim sukcesem.”</p> </div>