Como o sucesso prepara as empresas para o fracasso — e como evitar a armadilha

<div class="bodyItems-wrapper"> <p class="yf-1fy9kyt">Uma versão deste artigo apareceu originalmente na newsletter Leadership da Quartz. <a href="https://qz.com/newsletter">Inscreva-se aqui para receber as últimas notícias e insights de liderança diretamente na sua caixa de entrada</a>.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Na mitologia grega e romana, temos a história de Ícaro, um homem que recebeu um par de asas de seu pai, um mestre artesão, com um aviso para não voar muito perto do sol.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Então, no verdadeiro estilo de um jovem rebelde com o qual muitos de nós podemos nos identificar, o arrogante Ícaro voou muito perto do sol mesmo assim. Suas asas derreteram e ele caiu do céu em um túmulo aquático em um recanto do Mediterrâneo que muitos ainda chamam de Mar Icário.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Em 1990, Danny Miller cunhou o termo "O Paradoxo de Ícaro" em seu livro de mesmo nome, referindo-se ao fenômeno de empresas de sucesso falharem após um longo período de sucesso devido às mesmas condições ou atributos que levaram ao seu sucesso inicial. Exemplos famosos incluem a Blockbuster, que estava muito comprometida com lojas físicas para adquirir a Netflix, ou a Kodak, que estava muito focada em filmes para abraçar a fotografia digital.</p> <p class="yf-1fy9kyt">O primo do Paradoxo de Ícaro é o Paradoxo da Estabilidade, ou inércia organizacional, todos os quais apontam para uma dinâmica semelhante e um potencial calcanhar de Aquiles: as empresas tendem a investir demais no que já funciona, o que pode enfraquecer a adaptação ao longo do tempo.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Por mais contraintuitivo que pareça, o sucesso e a estabilidade podem preparar algumas organizações para o fracasso. Os sistemas e comportamentos de liderança que tornam as empresas bem-sucedidas podem, da mesma forma, dificultar a adaptação quando o mercado muda.</p> <p class="yf-1fy9kyt">O que mal parece justo. Estabilidade é o que a maioria dos líderes está tentando criar. Resultados previsivelmente bons e repetíveis de processos claros e o mínimo de caos possível.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Mas e se uma das maiores ameaças às organizações não for a instabilidade, mas sim a rotina confortável criada pelo sucesso?</p> <p class="yf-1fy9kyt">"O paradoxo da estabilidade aparece quando os líderes confundem repetibilidade com resiliência", disse Daniel Alcanja, CEO da Trio, uma empresa de engenharia fintech que ajuda empresas a construir e escalar produtos financeiros.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Os sistemas e regras que o ajudaram a crescer se fixam tão firmemente que as equipes caem no hábito e começam a presumir: 'É assim que fazemos'. Chega um momento na vida da maioria das empresas em que a estrutura — 'para quem ligo para fazer isso?' — se torna importante", disse Alcanja.</p> <p class="yf-1fy9kyt">No início, o sucesso muitas vezes vem da intensidade do fundador, improvisação e contato próximo com o cliente, disse JD Miller, um consultor de empresas e autor de The CRO’s Guide to Winning in Private Equity.</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller costuma dizer aos clientes: "O que o trouxe até aqui não o levará até lá".</p> </div> <div class="read-more-wrapper" style="display: none" data-testid="read-more"> <p class="yf-1fy9kyt">"Sempre que fizemos algo que nos rendeu uma recompensa, é da natureza humana querer fazer de novo", disse Miller. "E assim, se esse fundador fez minha empresa crescer de US$ 1 milhão para US$ 10 milhões em receitas e colheu as recompensas, ele tenderá a pensar que só precisa continuar fazendo mais do mesmo.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"O desafio é que, para levar a empresa de US$ 10 milhões para US$ 50 milhões, eles não podem se conectar fisicamente com todos esses clientes e prospects — e precisam contratar uma equipe de pessoas para vender em escala", disse Miller. "Isso requer uma grande mudança de ser o único jogador estrela para ser o arquiteto de uma máquina que opera de forma previsível, mesmo quando você não está presente."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Miller reconhece a dificuldade inerente.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Isso significa ter pessoas que inicialmente não responderão às solicitações dos clientes tão bem quanto o fundador poderia — e o fundador precisará resistir à tentação de ser o primeiro a falar, deixando seus novos contratados cometerem os erros que eventualmente os ensinarão a ter sucesso", disse Miller. "Também significa que novos líderes mudarão a forma como as coisas são feitas, evoluindo fluxos de trabalho ou ofertas de produtos da maneira como o fundador os estabeleceu inicialmente porque são mais eficientes, mais responsivos às necessidades em evolução, ou por algum outro motivo."</p> <p class="yf-1fy9kyt">O paradoxo surge quando os líderes continuam tentando resolver o próximo estágio de crescimento com as ferramentas do estágio anterior.</p> <p class="yf-1fy9kyt">A pesquisa sobre ambidestria organizacional conta a mesma história: os líderes devem manter a execução de alto nível enquanto constroem capacidade de adaptação às condições em mudança.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Um dos detrimentos não previstos do sucesso de longo prazo anterior é que ele atrai indivíduos que querem continuar buscando esse tipo de sucesso (eles sabem como alcançá-lo e são recompensados por isso) e, portanto, são protetores dos métodos existentes e da manutenção da estabilidade", disse Diya Sagar, CFO da AWA Studios, uma editora e empresa de entretenimento.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Para evitar esse tipo de estagnação, os funcionários precisam ser incentivados a inovar e buscar o sucesso de uma nova maneira, antes que o negócio fique para trás", disse Sagar. "Se uma empresa puder mostrar que o mercado e os consumidores também estão recompensando essas mudanças, os funcionários entenderão que seu próprio sucesso individual, e não apenas o da organização, exige que eles sejam criativos e adotem novas formas de trabalhar. Com o tempo, a mesma empresa estará operando sob um novo conjunto de regras, mas poderá descobrir que é ainda mais bem-sucedida do que antes."</p> <p class="yf-1fy9kyt">O sucesso gera conforto, o conforto gera rotina e a rotina gera regras que as pessoas dentro da organização param de questionar, disse James Weiss, diretor-gerente da Big Drop, uma agência digital full-service.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Assim que as coisas começam a funcionar, é incrível como o foco muda rapidamente de 'vamos experimentar e tentar coisas novas' para 'não vamos mudar nada porque está funcionando'", disse Weiss. "Você começa a criar regras internas para como tudo é feito. Processo de design. Processo de desenvolvimento. Processo de marketing. Processo de comunicação com o cliente. E, no início, tudo é muito útil. Tudo é mais simplificado. As pessoas sabem o que está acontecendo. E a liderança pensa: 'Ah, ok, finalmente temos alguma estrutura por aqui.'</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Mas então algo sutil acontece", disse Weiss. "As pessoas param de perguntar por que o processo existe. Vejo isso acontecer o tempo todo quando nossa agência trabalha com empresas de grande porte para redesenhar seus sites. Elas estão seguindo um processo que foi criado há cinco ou 10 anos. Mas o sucesso também cria camadas. Mais pessoas para aprovar. Mais departamentos para envolver. Mais pessoas para proteger o status quo."</p> <p class="yf-1fy9kyt">A solução para essa estagnação é simples, mas exige esforço da liderança, disse Weiss.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Se tivemos sucesso em algo por muito tempo, podemos nos tornar resistentes a tentar coisas novas porque parece arriscado, até desleal", disse John Ceng, fundador da EZRA, uma parceira de fabricação direta de fábrica para startups e pequenas e médias empresas.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Tive que pressionar minha própria equipe a repensar coisas que nos trouxeram sucesso em primeiro lugar", disse Ceng. "Fazemos pequenos experimentos, pequenos pilotos, que testam intencionalmente nossos processos sagrados. Não fazemos isso para quebrá-los; fazemos isso para estressá-los, para mantê-los flexíveis."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Os gerentes podem prevenir a estagnação interna "recompensando a dissidência, recompensando o aprendizado, não apenas o sucesso", disse Ceng.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Queremos que a estabilidade seja uma base sobre a qual possamos inovar, não uma prisão na qual não possamos inovar", disse ele. "Queremos ser uma organização tão estável, tão fundamentada em quem somos, que possamos mudar as paredes que construímos ao nosso redor quando o mercado mudar."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Os líderes podem perder adaptabilidade quando veem seus negócios apenas do conselho, disse Nicola Leiper, diretora da Espresso Translations, uma empresa global de tradução.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"Trabalhar nas trincheiras me permite permanecer envolvido com o negócio em vez de ser um estranho que se concentra apenas em números", disse Leiper. "Após 15 anos, minhas melhores percepções continuam vindo do trabalho na linha de produção em vez de estar no conselho. Reviso aproximadamente 10,5% de nossa produção mensal para manter minhas habilidades de tradução afiadas."</p> <p class="yf-1fy9kyt">Algumas dicas:</p> <ul><li> <p class="yf-1fy9kyt">Identifique processos que ninguém se sente permitido questionar.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Pergunte onde a empresa ainda está otimizando para o mercado de ontem.</p> </li><li> <p class="yf-1fy9kyt">Procure áreas onde a eficiência substituiu a curiosidade.</p> </li> </ul> <p class="yf-1fy9kyt">A forte liderança não abandona a estabilidade, mas sim torna a adaptabilidade parte da estabilidade.</p> <p class="yf-1fy9kyt">"As empresas que estão questionando seus próprios processos geralmente estão mudando mais rapidamente do que aquelas que tentam manter a tradição", disse Weiss. "Os líderes devem se sentir desconfortáveis com seu próprio sucesso."</p> </div>